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某工程公司总承包项目管理体系建设咨询案例

2014-09-23 287人次浏览 发表:admin

  一、客户背景
  某工程公司是中南地区专业甲级设计院与工程公司,现有员工110人,其中各类专业技术人员80多人,设计年产值达6000多万元。某工程公司自2010年开展总承包业务以来,借助集团平台和设计优势对工程总承包业务进行了主动积极的尝试,并实践了六个工程总承包项目。总承包业务以“项目从小到大,范围从内到外”的趋势扩展,冲破院设计业务的局限性,开启院总承包业务探索之路。为进一步发展总承包业务,建设相对完备的工程项目管理体系,尽快突破工程总承包业务的“探索阶段”,某工程公司希望能借助武汉高登管理咨询有限公司对工程总承包业务的咨询经验,挖掘企业内外部资源的优势和机会,并合理有效的运用到工程总承包业务发展上,使工程总承包业务真正起航,推动设计院快速发展,为实现“五年再造一个设计院”的战略目标保驾护航。
  二 企业面临的问题
  2.1 总包业务战略决策层
  工程总承包的业务战略不明确,资源投入不足
  工程总承包业务,要不要做?为什么要做?如果要做,是作尝试性培育,还是要大力发展?在公司的发展战略规划报告中就存在“积极拓展”和“适度开发”两个不同的用词。高登咨询组与公司领导层访谈中也发现客户的意见并没有完全一致。尽管主观意愿对总承包业务转型都非常认同,但是在资源投入上就可以看出,企业的决心还不够大,业务战略还在一定程度上存在摇摆。
  2.2 总包业务经营管理层
  总承包组织机构不完善,缺乏项目管理体系支撑
  (1)总承包业务的组织机构不健全,人员编制少,岗位职责不明晰;
  (2)总承包的管理基本处于E+P+C,还没有实现交叉融合与集成增效;
  (3)项目经理的来源单一,培养机制缺失,对总承包项目经理的能力素质要求没有明确的认知;
  (4)缺乏总承包项目的整体计划和有效的过程控制,项目质量和安全管理责任未真正落实到位;
  (5)施工管理相对失控,施工分包选择受限,总承包项目的进度、质量、预期利润等风险较大;
  (6)缺乏有效的项目管理体系支撑:制度、流程和操作文件;
  (7)总承包业务的激励机制和绩效管理基本处于空白。
  2.3 总包业务项目管理层

  三、企业总承包项目管理体系构建的框架与思路
  3.1 矩阵式组织结构的设置
  (1)采取项目矩阵管理,从相关部门抽调或临时借用资源组建临时的总包项目部。
  (2)总承包项目的“生产”分三个层次:领导层、管理层和操作层,因部分岗位兼职、总承包项目的分级和项目经理授权不同等,可能领导层与管理层有交叉,管理层与操作层有交叉。
  3.2 工程总承包项目管理流程梳理
  项目报价——合同签订——任命项目经理——目标责任书签订——组建总包项目部——编制项目计划——工程设计——采购——施工(试运行)——竣工移交——合同收尾——项目收尾——总包项目部解散。具体见工程总承包项目管理流程图。

  3.3 总承包项目管理实施手册大纲   

  本手册结构体系按部、册、章、节进行编排,手册内容共有四部22册,包括前言,项目管理机构及职责,工程项目报价管理,项目合同执行阶段,项目综合要素管理等。每册内容都有关键WBS与程序流程,便于对体系的理解与运用。如下图以项目启动为例:

图4:总承包项目管理体系框架(部分展示)

    

  四 总结

  建设企业工程总承包项目管理体系是为了规范公司工程总承包项目的管理行为,理顺工程总承包项目的管理流程,提高公司工程总承包项目的管理水平,保证项目管理质量,提高工程总承包项目实施的效率和效益。项目管理是一个系统工程,不是一朝一夕能够完成的,体系建设是基础,实施落地是保障,后续高登公司为推进总包项目管理体系的落地与项目管理模式在企业的深入运用,又与工程公司配套开展了体系宣贯培训、重大试点项目的跟踪辅导、项目管理专业人才定向培养等咨询服务,为实现客户企业的战略目标保驾护航。