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某设计院《EPC总承包项目管理信息化》服务案例

2014-09-23 63人次浏览 发表:admin

  一、项目背景
  某大型设计研究院成立于1954年,现有员工700余人,各类专业技术人员600余人。拥有国家勘察设计大师、国务院特殊津贴专家、知名专家等众多的高级专门人才。教授级高工80余人,高级工程师200余人。近年来先后荣获国家及省部级科技进步奖、勘察设计奖、咨询奖和企业管理现代化创新成果奖等400余项。
  该院自2005年开始涉足EPC总承包项目以来,产业价值链变长,从以往单纯的设计职能管理向复杂的EPC总承包项目模式转变。在这一转变中,该院业绩节节攀升,但是利润却并没有随之快速增长,项目管理体系与制度并没有有效的确立与执行。面对快速增长的新业务模式,光凭以往的经验难以应对,迫切需要引进具有丰富行业经验的第三方信息化咨询公司,对该院的项目管理进行全过程信息化管理建设,并期望建立相应的执行制度,为该院今后的项目成果提供制度与工具保障。
  二、项目问题与需求
  > 项目工期压力大:该项目从2009年9月份签订总承包合同,到2010年5月份试运,工期只有8个月时间,工期压力很大。能否按期投产,不仅影响合同的履行,也关乎到该地区的后续项目市场。
  > 高效的沟通协作:该项目的管理团队,既有从监理公司转过来的,也是从社会招聘的,还是其他项目调过来的,对项目管理的认识和理解不尽相同,要实现分工明确、责任到人,基于信息化的沟通协作平台是十分必要的。
  > 项目文档的即时管理:以往的项目,要移交的项目文档管理不规范,损坏、丢失、遗漏等现象频频发生,影响了项目的最终验收交付。该项目管理团队决定在此项目上改变以往对文档的管理模式,采取信息系统实现文档电子化管理。
  > 问题的闭环管理:项目实施过程中,各种各样的问题不断出现,都靠项目经理推动,靠开会落实和跟踪效率比较低,需要借助于信息系统对各类问题进行全过程闭环跟踪。
  三、解决思路
  根据企业项目信息化管理的需求,高登公司提出了项目全过程管理信息化的解决思路,并提出了建设P6+四个辅助的信息化建设方案,覆盖了项目日常事务管理、进度计划管理、人力资源管理、工程设计管理、工程采购管理、工程施工管理、施工现场管理、项目文档管理等项目建设管理各方面,实现了项目工程从招标、施工签约、施工准备、施工、验收、用户服务全过程项目管理。整个系统功能结构如下所示:

  四、信息化建设应用展示
  该院在施工项目管理中依循传统模式,项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式,信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成,信息的交流则绝大部门依赖于人与人之间的手工传递甚至是口头传递,信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工到检索和利用,都在以一种比较缓慢的速度在运动,信息应有的作用并未及时发挥,从而造成项目管理工作中的决策失误,对项目进度与成本造成较大损害。通过对项目管理全过程进行信息化建设来改善此问题。
  以下是部分特色重点功能应用情况说明:
  1. 项目综合管理
  1.1项目日常事务管理
  该设计院在过去执行项目管理相关制度和程序化文件存在大量纸质表单,这些都可以通过电子化实现,用来增强项目管理的执行力。最终实现设计、采购、施工计划的深度交叉和协同,提高项目相关方的协作过程规范化与效率。

  通过该模块还可以掌握项目上各类工作的进度情况(待处理、处理中、已处理),每件工作的工作流程、当前处理人等信息。

  1.2事件跟踪-实现闭环管理
  该设计院过去对会议督办事情的执行与反馈存在严重滞后性,通过系统对一个事件的处理过程进行跟踪,可以将该事件处理过程中的函件串联起来。强化了对项目事件实施处理过程中的文档追踪功能,实现每件事情都闭环管理。

  2. 项目进度计划管理
  2.1基于P6的分类分级计划
  进度是项目管理的主线,该院过去在计划调整需要多次反复调整,常常顾此失彼。现在进度计划控制采用国际最专业的P6(Oracle公司产品)项目管理工具软件,基于关键路径控制进度,通过总浮时就可以很清楚地看出计划编排的是否可行,在计划执行过程中,通过关注关键作业,可以抓住问题的关键点,保证整个项目工期。
  P6软件还可以发布不同时间段的计划,如年度计划的发布、月度计划、周计划的发布。对于责任人个人而言,可以根据自身要求选择不同时期的进度计划进行监控,甚至可以精确到个人的日计划。

  2.2计划执行监控-偏差分析
  该院在项目管理中,计划的变动的因素是多方面的,时常发生,为了对变化的作业进行监控纠偏,让偏差在可控的范围内。项目详细计划建立完毕后就要生成目标,用于对项目进行各种执行分析的参照对比,通过对比来查看项目进展情况,在该作业还没有结束前把问题全部解决,以便项目按计划进行。

  2.3计划纠偏
  项目执行的过程就是不断纠偏的过程,偏差超出一定范围,计划工程师发出偏差通知单。
  执行单位收到偏差通知单后,分析原因后提出措施,如果计划需要变更,提出计划调整申请。
  3.项目人力资源管理
  有效协作的前提是合理分工,在P6中通过资源与作业的关联,从而确定作业的责任人,实现事事有人做,人人有事做。

  每个人登录系统后,首先就看到自己的作业和待办任务,根据紧急和重要程度合理安排自己的时间。

  4.项目文档管理
  该院因为项目复杂,需要多名专职的文档人员来处理文档工作。通过系统项目文档管理模块,项目执行过程中的各类文档(包括通过流程审批的文档、附件)都按可以按文档类别自动归集。而文档类别可由用户维护,设置如标准、法律法规、管理程序、图集、监理来往文件、业主来往文件等。

  五、客户评价
  坚定不移地走工程公司发展之路是院既定的发展方向,在XX项目工期特殊紧张、压力特别大的情况下,通过信息化工具在前期进行了科学策划,在项目执行过程中基于策划成果执行并定期修正,使整个项目合理投入资源,在正确的时间做正确的事,提高了项目的沟通协作效率。每件事情通过闭环跟踪提高了项目的执行力。高登提供的信息化理念和工具为该总承包项目的按期完成做出了贡献。
  ——设计院领导

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