产品与服务

信息化实施方法论

2017-09-18 15人次浏览 发表:admin

  对于一个事物,从认识到理解再到实践,不是一次到位的,而是一个螺旋式渐近深入的过程。对于项目管理也是一样,从认识和了解项目管理,到实际工作中真正有效应用并实践,对许多企业来说是个缓慢的过程。
  项目管理信息化的应用,也涉及到改变工作习惯、与其他系统接口集成等诸多困难。许多好的信息系统,有的企业能用起来,有的企业用不起来,这与推进的方式和方法有很大关系。
  通过对项目管理能力提升和信息化应用的一般规律的研究,我们提出原型迭代方法论:

  一、项目层面的实施模式:从模拟演练到试点应用
  对于第一次实施项目管理信息系统的企业,要保证成功实施,我们采取两阶段法实施:第一阶段为原型模拟,第二阶段为试点应用。如下图:

  (一)原型模拟阶段
  1、模拟项目选择
  (1)选择与试点项目同类的项目
  (2)选择已完成的项目,或者可以是项目的一部分
  2、模拟团队选择
  (1)模拟项目中关键成员(项目经理、计划工程师、主要管理人员)
  (2)试点项目关键人员(项目经理、计划工程师、主要管理人员)
  (3)主要职能部门人员(控制部、项目管理部、信息中心等)
  3、模拟演练内容
  (1)将模拟项目计划导入系统
  (2)基于模拟项目,P6应用规划进行研讨(各类编码体系等)
  (3)各级计划的编制、发布、反馈、更新全过程演练
  (4)系统功能应用培训
  (5)系统优化和完善
  (6)编制发布相关管理体系(计划控制相关的程序文件,项目级或公司级)
  (7)……
  (二)试点项目实施阶段
  实施要点:
  1、以用户实施团队为主,对试点项目的计划编制、数据初始化、权限设置等进行处理。
  2、在试点项目上,将相关方(如分包单位)进行应用培训,在系统平台上进行工作协同。
  3、对模拟阶段成果(管理制度、程序文件等)进行应用,过程中进行修正升版
  两阶段法的特点
  1、系统功能与项目业务在模拟阶段进行磨合,这一阶段集中暴露问题,共同研讨最可行的解决方案。
  2、对新的需求和二次开发在本阶段完成,避免试点项目因为新需求造成走走停停的现象。
  3、对用户实施团队通过培训、研讨、辅导等方式进行知识转移,核心团队对系统功能、应用方法、管理流程在该阶段都熟练掌握,具备新项目的实施能力。
  二、企业层面:基于原型法的全面推广与能力复制
  (一)按项目维度实施路径
  企业每年各种类型的项目,少则几十个,多则数百个不等,项目管理信息化的应用不可能在这些项目同时全面展开,一般优先选择项目多、对企业重要程度高的项目先试点展开(试点过程中,为避免风险,一般先进行模拟演练),试点成功总结经验后先在同类项目中推广,然后再扩展到其他类型的项目。

  (二)按项目管理要素实施路径
  项目管理涉及十大要素,这些要素对不同企业、不同项目类型的重要程度也不完全相同,所以,企业应根据业务实际,对各要素的信息化实施应按轻重缓急有计划、有步骤地展开。
  一般而言,在明确项目目标后,首先界定项目范围,然后编制进度计划,在此基础上再对资源、费用、质量、风险等要素进行展开应用。

  基于原型迭代方法论的优势
  1、每一步均满足当前最核心、最必要的需求,对企业的总价值最大化;
  2、每一步见到成效后再展开下一步,降低企业投入风险;
  3、咨询与实施服务一体推进,通过"服务前置",客户产品免费使用的前提下,先感受到系统应用的效果和价值;
  4、以用户为中心,客户深度参与,伴随客户共成长,长期服务得到保障。

  • 上一篇:
  • 下一篇: