标准化、规范化、信息化是项目管理成熟度提升必由之路

项目管理成熟度分为五个等级，把项目管理的各项工作标准化、流程化、保证每个项目的成功是可重复的，对于许多项目型企业来说是目前要解决的重大课题。 
 
　　对于一个具有竞争力的项目导向型企业来说，站在企业层面，面临多业务领域、多项目类型、跨国界跨区域的项目管理需求，大量的信息存储、信息传递交换和信息分析功能被迫切需要，具体表现：
　　1）项目选择决策需要大量的历史数据做支撑；
　　2）项目目标指标设定须大量的历史数据做支撑；
　　3）制定项目计划要可控合理，也需要大量的历史数据做支撑；
　　4）项目执行状态必须反馈及时、准确，以便始终采取合适的行动（特别是企业层面支持，项目经理只有在这些及时信息的支持下更有利于推动项目执行）；
　　5）企业资源是否最优化利用等；
　　故执行须细化、量化、流程化、标准化，要做到这些从思路看清晰简单，但数据量非常大，只有通过信息化才能将体系、流程、公司运营的最佳实践真正地执行起来，不断提高运营绩效，只有信息化方能达到理想的彼岸。

高登信息化观点-对P6定位的重新审视

一、前言
　　P6作为P3、P3E/C产品的升级版本，用户遍布世界100多个国家，在中国也有大量的用户群。十多年来，国内用户对该产品应用效果并不理想，客户期望的应用价值与高端的产品及昂贵的价格并不匹配，于是许多客户再接触P6时，普遍有以下置疑：
　　● 该产品有用吗？能解决我们的需求吗？P6是不是最佳的解决方案？
　　● 我们能用好吗？我们现在的水平是不是到了用这么高端软件的时候？
　　萦绕在客户头脑中的困惑一个个抛出来，不用P6：一怕跟不上国际形势，二怕信息化进入低层次泥潭，无法实现真正的企业级项目管理；如果用P6，又怕形成花架子，徒有虚名，不能真正解决企业问题。
　　到底该何去何从，该走哪条路线？使得许多客户领导在对企业级项目管理信息化决策时始终不敢下定决心。
　　下面，我们先认识P6，对P6应用存在的问题进行分析，然后再提出我们的观点：
　　二、P6项目管理平台简介
　　Oracle Primavera P6是全球项目与项目组合管理解决方案的顶级品牌，完全符合PMBOK知识体系，蕴含最先进的项目管理理念。
　　该产品用户遍布世界100多个国家，在大型项目管理中得到了普遍应用，在项目管理领域其最佳实践已在国际范围内得到普遍认可。
　　该产品功能强大，可对整个企业的项目进行管理，可以部署从单个用户到几万个的用户，用于管理几千个项目的数以百万的任务。
　　三、P6应用效果及原因分析
　　P6尽管是世界上最强大的项目管理平台，但在国内的实际应用并不是很理想，原因至少有以下几点：
　　1、P6咨询规划不到位，影响P6深度应用
　　P6作为高端的项目管理软件，绝不是简单的培训几个应用人员就可以推起来的，需要在行业背景的深刻理解和实践经验基础上进行咨询规划，应基于业务模式和行业特点，对计划、反馈、跟踪、纠偏、控制等全过程管理，国内大部分用户停留在编计划阶段，对如何有效地处理跟踪、调整等后续阶段不知所措。
　　2、P6软件本身是泊来品，价格昂贵且操作复杂
　　软件本身功能强大且比较复杂，需相关人员在软件中协同工作且对每人的计算机操作能力提出较高要求，而每人角色差异大，均只使用其部分功能，把人人培训成P6 高手成本高，实际上也没有很大价值和必要性。
　　P6属于国际最先进的项目管理平台，由于产品价格昂贵，在国内只有少数企业有机会使用，且用户数比较少，影响P6在企业内的全面普及应用。
　　3、从软件对国内环境的适应性来看，有些功能也是有局限的。
　　● 资源录入数据量太大
　　P6如果管理资源和费用，需要录入和反馈的量相当大。
　　● 需要与其他系统进行集成
　　企业中有资产管理系统、人力资源系统、ERP系统等各类不同的系统，为避免重复录入，需要将这些信息进行有效集成，这些集成必须进行二次开发。
　　例如采购系统既要获取P6的进度信息，同时到货情况也要自动反馈给P6。
　　● 更新反馈没有实现流程驱动
　　尽管P6提供了进度更新反馈功能（包括基于工时单的反馈），且具有项目经理和资源经理二级审批机制，但工作流集成方面的功能还比较弱，一项任务是否完成，除反馈时间和资源信息外，我们同时更关注基于工作流的文档审批，如质量验收文档审批通过，相关的任务也标志自动完成。
　　● 文档没有实现自动归档
　　尽管P6有产品和文档管理功能，且可以分配到任务和WBS，但产品和文档本身是静态的，而不是随着工作的一步步进展，自动加工形成文档并自动归档。
　　● 总体更新需要手动执行
　　P6提供了总体更新功能，可以按逻辑规则实现对部分信息的批量更新，但需要每个报表运行前手动执行，没有实现定时自动执行。
　　● 问题的过程管理比较简单
　　对于问题，在P6中还只是记录和状态更新，管理过程还相对简单，在实际工作中应进行细化。
　　四、P6应用的关键点和难点
　　根据我们多年应用P6产品的体会，感觉P6应用有不少难点和关键点，比如：
　　● WBS的划分
　　通过WBS将复杂项目逐层分解为可执行的工作包，有利于将工作细化并明确责任人，同时也明确项目范围和边界，所以合理建立WBS是P6应用的基础。
　　但在实际工程项目中，因为质量、经营、施工几个口的WBS结构口径不统一，这是实际编制WBS时最大的困惑。
　　● 多级计划间的协同
　　项目计划关联业主、监理、总包方、分包方等相关利益方，里程碑计划作为合同节点进行控制，总包方重点控制三级计划，四级计划一般由分包方或部门内控制。
　　这些不同层级计划如何协同，变更和反馈如何联动，也是P6计划中处理的关键点。
　　● 更新与反馈的准确性和及时性
　　许多应用P6初期阶段，把P6计划排好了，但计划的执行过程中，反馈不及时、虚报、瞒报、不报等现象比较普遍，导致P6计算出的计划与实际不符，造成P6应用与实际脱节。所以，保证P6计划反馈的及时性和准确性至关重要。
　　● 人材机等种类太多，录入量大
　　P6中资源包括人工资源、非人工资源、材料资源，工程中如果管理材料资源，材料种类繁多，数据量比较大。
　　● 费用与进度结合
　　费用也是工程管理的难点，既有业主回款，又有对各分包单位的支付，费用支付如何结合进度通过赢得值进行有效控制？与合同、变更、索赔等如何结合？如何控制现金流？这些都是实际工程中遇到的难点。
　　● 工作流与文档，与OA的集成
　　项目过程中有大量文档，尽管P6有产品文档管理，但这些文档都是静态的，如何随着项目的进展，文档也一步步加工生成，例如通过工作流审批逐步形成结果文档并自动归档。
　　● 与企业其他业务系统的结合
　　P6需要与其他ERP等系统结合，如人力资源系统、经营系统、库存管理系统、财务系统等，接口的方式也有多种，应根据具体情况进行选择。
　　五、解决方案：P6 四个辅助思想的导入
　　根据前面对P6应用不成功的原因和应用难点、关键点的分析，我们在多年P6应用和研发过程中不断探索，对P6应用模式进行了创新：
　　1、加强P6应用规划咨询
　　根据对P6应用效果的原因分析，我们认为，P6应用过程中最缺乏的是专业咨询。
　　P6作为世界最先进的项目管理平台，绝不单纯是软件操作的问题，该平台蕴含最先进的项目管理理论和业务模式，要用好该平台，软件提供商或服务商不仅熟悉P6软件操作，更重要的是熟悉行业业务和项目管理，站在专业角度，通过P6这一先进工具能解决项目管理全过程的实际问题，真正为客户创造价值。
　　P6应用规划咨询内容至少包括：
　　● P6基础操作培训
　　这属于导入培训，通过培训，一方面让客户主要岗位整体认识P6，另一方面培训过程中交流需求，对展开P6策划作铺垫。
　　● P6策划
　　基于P6建立项目前期策划，包括P6应用总体规划，建立WBS结构、建立作业、估算工期、建立逻辑关系等内容，形成进度计划、资源计划、质量计划等内容。
　　WBS的分解是策划阶段的重点，要掌握WBS分解的粗细粒度。WBS划分太粗没有意义，划分太细会造成计划与实际的偏差过大，缺乏计划的指导性和严肃性，同时也增加管理成本。
　　● P6运行体系
　　基于P6建立各类视图、报表、手册，并通过管理制度保障项目运行。
　　● P6跟踪辅导
　　P6正式运行初期，还需要咨询人员进行辅导，重点协助计划工程师建立做好更新反馈和纠偏机制。
　　● P6接口规划
　　由于P6软件是国外软件，对国内环境的适应性来看，有些功能可能需要扩充，比如在工作流管理、文档管理、资源管理等方面，应根据需要提供接口规划指导。
　　六、高登观点
　　● P6是国际上最专业的项目管理工具，尤其计划控制等方面非常精深，自主开发取代P6不实现，也做不到，所以P6应该用。
　　● 只用P6也不行，不仅成本高，操作复杂，也不可能解决企业所有需求。
　　● 要用好P6，关键是业务规划层面的深度开发，而不是随着企业不断的提出需求，没完没了地定制开发。
　　● 与企业其他系统需要进行接口集成开发，实现项目计划性工作和非计划性工作的有机结合，具体体现就是四个辅助思想。