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新形势下工程总承包项目管理实践

2017-12-12 745人次浏览 发表:admin

    2017年12月9日至12月10日,由高登管理咨询公司主办的“第十五届企业项目管理能力发展高峰论坛”在武汉隆重开幕。大会吸引了来自全国300多家单位、500多位嘉宾的参与,共有35位分享嘉宾在各个论坛上分享了自己从事项目管理工作的经验。

    其中,“2017年企业项目管理能力发展高峰论坛分论坛3,暨新形势下工程总承包项目管理实践”于12月10日上午在湖滨花园酒店天合厅举行,来自于中铁十一局、中建三局等单位的七位嘉宾分享了关于EPC发展趋势、体系建设、PMO运营、设计管理、进度管控和人才培养等方面的经验:

(一)工程总承包发展趋势与信息化管理实践——工程总承包之家·黄细丁

   工程总承包之家创始人黄细丁先生认为,EPC发展是大势所趋,未来在政策趋势方面:

    1.政策发布节奏加快、立法层级越来越高;

    2.管理办法越来越规范化、系统化;

    3.政策面推进度力度不断加大,目标越来越具体;

    4.对观念的转变、基本认知的提升越来越重视;

    5.对项目管理越来越重视,肯定管理出效益;

    6.对管理手段的提升特别信息化管理越来越重视;

    同时,黄细丁先生特别指出,打造工程总承包核心竞争力的最佳途径是插上信息化的翅膀,用信息化的手段去实现知识和能力的螺旋式上升。他认为,搞项目管理本身就是做信息管理,通过建立智能项目管理平台,以实现体系流程的落地、知识的固化升级以及人才的快速成长。

(二)“3要+3会”项目管理实践——中铁十一局·杨云飞

    来自于中铁十一局集团的总经理助理杨云飞先生认为,项目管理的的核心是“创誉”(品牌)、“创效”(收益)和“创人”(人才),而实现这三个目标的方法要“三要三会”,即“要命”、“要脸”、“要钱”和“会干”、“会算”、“会要”。这六点有着严格的逻辑关系和先后顺序。

    三要:

    1.首先是“要命”,有“命”才能谈其他工作,主要有以下几点:

    (1)项目上严禁发生重大安全事故;坚守生命至上的红线意识。

    (2)严禁发生重大质量事故;树立工匠精神,严格管理建精品,一是注重质量的品牌效应,二是确立质量终身制。

    (3)严禁发生突发性群体事件。

    (4)严禁发生重大法律纠纷。

    (5)严禁项目出现巨额亏损。

    2.要脸:筑牢“客户就是上帝”的服务理念,诚信履约创信誉。

    (1)信誉——以干促揽、滚动发展;

    (2)打造项目迎检创誉亮点工程;

    (3)征地拆迁工作中主动作为;多为业主、地方政府承担责任。

    (4)为下一阶段要钱打好基础;多考虑利益相关方的诉求。  

    3.要钱:企业是一级经济组织,挣钱才是硬道理。

    (1)在做好预算之后,把各项指标分解到个人,形成利益驱动,最终做到“要我干”而不是“我要干”

    (2)通过预算策划阶段的来解决增加收入的问题;

    (3)如何降低工程成本?成本管理的核心是明确责任、重点是量价控制、难点是分包管理,要在抓好显性成本的基础上抓好隐性成本,同时定期做好成本分析工作,有效预防各类风险。

    三会:

    1.会干

    (1)一是前期策划要科学合理接地气:

        1)资源投入、关键线路控制;

        2)控制性工程;

        3)临建工程规划科学合理;

        4)项目亮点工程。

    (2)抓落实以及进行过程纠偏;

    (3)做过程中的PDCA循环;

    (4)建立项目后评价体系,通过不断总结把不利的东西给祛除。

    2.会算

    (1)做好对上合同交底,增加项目收入;

    (2)做好对下合同交底,减少效益流失;

    (3)定期成本分析,做好“量价”双控;

    (4)解决好施工技术与工程经济接口工作

    3.会要

    (1)合同约定、政策依据、行业游戏规则---切入点;

    (2)施工技术与工程经济的有机结合---突破口

    (3)项目风险控制与二次经营创效

    二次经营是集技术、经济、法律、人文知识于一体的高智商、高情商的工作,需要有懂施工组织、程序和施工管理、懂技术管理和设计标准、懂概预算、懂政策法规、懂公关社交的复合型人才来担当充任。目前高素质的二次经营人才是“凤毛麟角”,成为企业的“稀缺资源”。

(三)PMO运营及项目管理体系建设——高登管理咨询公司·张婷

    来自于高登管理咨询公司的咨询顾问张婷女士认为,PMO已经成为项目型企业实践的核心组织结构,是贯穿以项目为中心的关键部门,并正在逐步巩固其在当今组织机构中的战略地位。

    而在项目管理部的演进过程中,特别是推动工程总承包等业务模式下,项目管理部仍然面临着多重挑战。首先是项目管理的职能定位和实际运营定位的挑战

    以新时代下的问题为导向,满足业务发展需要进一步强化项目管理体系建设,建设具有业务特性的项目管理体系

    (1)项目管理体系建设的整体趋势——满足多业务发展需要、深化和优化管理体系

    (2)项目管理体系建设的要点

    ——分层建设,满足不同主体需要

    ——解决业务新模式下的集成化(PPP、海外项目)、一体化的建设(BIM+,互联网+云技术),实现协同发展

    ——强化管理体系框架结构策划

    (3)建设具有业务特性的项目管理体系

    体系建设启动→体系建设策划→体系建设→体系验证→发布、宣贯、实施

(四)EPC模式下设计管理实践与思考——中建三局集团工程咨询公司·崔革

    来自于中建三局集团工程咨询公司的崔革先生认为,EPC的发展当前存在几个问题:

    一是利益导向不同,从业主到设计人员、施工人员,相对于传统业务都产生了很大的变化。

    二是相关法律法规的健全问题,到目前为止还没有成熟的管理办法,专家当前的分歧主要存在于发包的模式设计管控的深度两个方面。法规的建立健全需要漫长的时间,当前各企业需要在现有框架下摸索出适合自己的发展道路。

    三是人力资源层面,总包业务对人力要求非常高。

    在这种情况下,EPC的项目管理需要五方面的能力来支撑:

    一是设计管理能力;要起到龙头作用,提供各项工作目标。

    二是计划管理能力;是贯穿全程的主线。

    三是合约管理能力;从某种意义上来说,EPC承包商要把不可控风险化为可控,可控风险变成具体的工作内容。

    四是招采管理能力;尤其需要对技术和商务条件的把控十分清晰;

    五是施工协调能力也就是对现场的管控。

    在此基础上,崔革先生对EPC中设计管理作出了以下阐述:

    1、组织架构:组织架构精简化、业务板块系统化、人员分工动态化。

    2、职能分工:把设计和建造融合在一起,设计部就是工程部,前期做设计后期做施工,并且兼具招采任务,实现一体化融合管理;

    3、管理实施:三个阶段、四个融合、八项管理。只有所有的设计工作都做到标准化,才能对设计管理有很好的保障。

    对于设计管理,单赢的思维要转变为双赢、共赢的思维方式,要顾及好业主和分包商的利益。同时要转变传统设计、施工的理念,传统的理念可以用在技术的某个点上,但是不能用在管理上,用传统观念做项目必然失败。

(五)EPC项目策划与实施动态控制案例——高登管理咨询公司·石高斌

    来自高登管理咨询公司的石高斌先生,对于EPC项目的实施和管控有着深入的理解和体会,他认为项目管理就是制定计划,然后按照计划去做,核心是策划和控制。

    EPC项目较为复杂,必须应用较为适合的P6软件来进行计划制定和管控。

    项目实施策划的主要内容如下:

    (1)项目进度计划

     一个合理且可执行的进度计划,是实施过程得以有效控制的基本前提。

    (2)质量管理计划

    识别重要质量控制点,并在过程中有针对性的控制。

    (3)HSE管理计划

    识别重大危险源,并在过程中有针对性的控制。

    (4)沟通计划

    为做好每个阶段的工作,必须在项目部门内部、部门与部门之间,以及项目与外界之间建立沟通渠道,快速、准确地传递沟通信息,以使项目内各部门达到协调一致。

    (5)风险管理计划

    识别重大风险,定期监控,有效应对,妥善的处理风险事件,通常可有效规避风险事件造成的不利后果。

    (6)资源计划

    每个工作需要哪些资源、不同时间段资源需求量

    资源负荷分析和资源平衡

    (7)成本费用计划

    估算成本费用,制定项目预算

    通过与进度的结合容易识别什么时间需要多少费用,费用花在哪里

    定义和使用费用科目来统计汇总项目费用(可按财务统计方式)

    项目动态控制主要内容:

   (1)进度控制

    预测项目的进度—根据实际情况,软件可根据目前进展自动预测项目进度情况。

   (2)质量管理控制

    基于质量控制点的质量控制,过程中闭环管理。

   (3)HSE管理控制

    基于重大危险源的HSE控制,项目实施过程中闭环管理。

   (4)风险管理控制

    通过编制风险管理计划,对风险进行管控。

   (5)资源控制

    根据项目进度计划动态给出人力资源的配置建议,当进度发生提前或滞后时,自动调整当前配置以适应新的进度,避免窝工现象发生。

    也可以根据资源的使用情况,自动调整进度计划,减少计划工程师工作量。

    根据资源的实际使用量,分析资源工效,预测后期项目的资源需求变化及超负荷情况

   (6)成本费用计划

    图表对比分析,简单且直观

    做好预算、变更、收支计划和资金来源的跟踪和记录

    项目进度与费用的综合控制(赢得值)

    多项目赢得值分析

   (7)文档控制

    项目问题记录和跟踪

    形成企业项目的最佳实施案例--项目实施经验的积累、提炼,建立企业项目管经验知识库

    改进资产与资源的使用效率,让项目的成功可继承,可延续。更好地解决现有人员培养与经验的传承问题。

    EPC项目需要做到设计、采购、施工的深度交叉与协同,应充分重视策划,系统规划好整个项目后再实施。EPC项目策划与控制应站在总包方的角度。EPC项目大量接口应在策划阶段理顺其关系和职责。

(六)项目经理能力素质与培育——中能建集团职培中心·乔成

     来自于中能建集团职培中心的乔成先生认为:过去项目经理权力大,人、财、物都由项目经理管控。新形势下,各大企业都将 集中管控,于是项目经理的权力减少,责任却越来越大。

    当今的项目经理,必须具备以下几种关键素质,如图:

    现在的项目经理必须专业素质强,一专、多能、敢想,对于项目经理,主要要具备管人和管事两种能力:

    1.管人的能力——管好自己才能管别人。

    (1)学习能力;

    (2)沟通协调能力;

    (3)公关能力;

    (4)识人用人能力;

    2.管事的能力

    第一,制度设计能力。

    第二,执行能力。制度定好后,要执行推动,不仅要推动项目层面的制度,还要推动公司层面的制度落地。

    第三,资源整合能力。

    第四,形势研判能力。比如PPP政策发生了变化,对中能建公司已有的2000多亿PPP项目就会有很大的影响,这时项目经理要研究政策和对策,怎么样使投融资成本最低,就需要项目经理有研判的能力。有变化又要有应对。

    第五,危机处理能力。在变化的过程中出现了很多危机,要有危机处理的能力,危机需要资源整合能力和研判能力等能力的综合,才能化解。

    第六,对于国际项目,国际视野也很重要。项目经理要过两关——语言关和商务关。踩一线——属地线,到哪个地区,就在哪个区整合资源,进行属地化管理。

    第七,创新能力。项目经理的创新表现在制度创新,创新能力体现在于制度,只有制度创新了,才有效果。

    第八,项目的再生能力。干一项工程,树一座丰碑,育一批人才,交一批朋友。再生能力是最后也是最高层次的能力。

    最后乔成先生对到场嘉宾给予赠语:

    献身项目为高;

    四海为家记牢;

    精品之梦中现;

    创业路上是宝。