【直播预告】-《工程项目精益管理— 品质履约与降本增效》

  课程背景   中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。   培训对象   项目层面：项目经理、项目总工、项目商务经理，项目生产副经理等项目班子 公司层面：商务管理部、设计管理部/设计院、工程技术部、项目/生产/工程管理部、招采管理部、财务管理部等   课程收益   帮助核心管理人员快速建立一、二次经营成本管理理念； 深度剖析设计创效、现场控本、二次经营降本增效的核心要点及具体举措； 结合大型工程公司实战案例，对标分析优秀企业降本增效的举措及方法。   课程特色   实战分享：大型工程企业实战专家倾情授课； 案例穿插：大量实战案例贯穿课程全过程，便于理解、更易运用； 互动答疑：可针对企业个性问题，组织交流答疑。   课程设置   模块 课程主题 直播时间 课时 讲师 设计创效 工程项目设计管理与效益提升 9月27日-28日18:30-21:30 6h 蓝老师 现场控本 实战视角下的工程项目风险管理及施工现场成本管控 10月11-12日18:30-21:30 6h 杨老师 二次经营 工程项目变更、签证、索赔和调价案例实操 10月18-19日 18:30-21:30 6h 窦老师   分享内容   【设计创效】-工程项目设计管理与效益提升 工程项目设计管理的再认识 设计管理的定义及意义 设计管理组织体系及职责 工程项目设计管理的十三项基础动作 工程项目全过程设计管理的五个环节和重点工作 案例-工程项目设计管理策划的实际案例分享 工程项目中各阶段的设计与成本管控要点及举措 工程项目中设计管理的思路 设计与成本的关系 方案设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 初步设计阶段的设计与成本管控管理管理要点及举措 施工图设计阶段的设计与成本管控管理要点及举措 图纸会审阶段的设计与成本管控管理要点及举措 施工过程中的设计与成本管控管理要点及举措 设计管理的常见风险和应对方法 案例-限额设计与成本管控的实际案例分享 案例-设计优化与成本管控的实际案例分享 三、工程项目降本增效：限额与优化设计、设计变更管控 工程项目的限额与优化设计 工程项目的设计变更管控 案例-设计控概优化的实际案例分享 四、品质保障、价值创造 品质保障价值创造的含义 价值创造的正确流程 价值创造的实际案例 扫码即可购买单门课程 【现场控本】-实战视角下的工程项目风险管理及施工项目成本管控 工程项目风险管理（含案例分享） 风险相关概念 常规风险分类 风险基本性质 常规风险管理 安全风险管理 施工现场成本管控（含案例分享） —— 扣、控 成本管理的核心是“责任” 成本管理的关键是“施组” 成本管理的重点是“量价”控制 成本管理的难点是“分包”管理 抓好显性成本同时，进而抓好隐性成本 做好定期成本分析工作，预防各类风险 扫码即可购买单门课程 【二次经营】-变更、签证、索赔与反索赔案例实操 一、签证创效：项目签证方法及注意事项案例解析 案例：某项目自构土不被审计认可的经验教训 案例：某定额计价法结算公路项目，两种不同签证表述导致两种不同审计结果 案例：某城市道路旧路改造项目签证案例 二、变更创效：工程变更的五个前提、不同策略及五大注意事项 案例：某高速、房建项目变更策略讲解 三、索赔创效：索赔的分类、过程、费用组成及技巧 案例：典型案例系统讲解工程项目索赔全过程 案例：施工组织设计对工程索赔的影响 案例：从六个方面结合大量实战案例讲解索赔技巧 案例：通用合同条款中涉及到索赔的19个条款 四、反索赔管理：系统讲解合同中涉及到反索赔的16个条款 扫码即可购买单门课程   师资介绍   专家一：蓝老师 中建某局建筑设计院副院长 高级工程师 具有十多年工程项目管理实战经验，是中建某局设计管理线条第一人，牵头搭建了局设计、设计管理体系，在EPC项目设计咨询、商务策划及商务创效管理等方面有丰富的实操经验和案例积累。擅长讲授工程项目全过程商务策划、商务创效、EPC设计管理、EPC工程概算控制等课程。曾负责多个工程总承包项目、PPP项目，如河北某综合体育馆EPC项目、山东创新中心EPC项目、某高校设计施工总承包项目等。   专家二：杨老师 国家注册一级建造师 中国建设部注册造价工程师 教授级高级工程师 武汉大学兼职教授 中国施工管理协会特聘讲师 现任中铁某局总经理助理，原经济管理部、经管法规部部长 2012年荣获“湖北省劳动模范”称号，1996年荣获“京九铁路建设先进个人”称号，拥有近30年的工程建设企业经营管理以及施工总承包项目管理工作经验。一直就职于中铁某大型工程局，历任项目部工程部长，项目副经理、项目经理，到工程局质量管理部副部长、经济管理部部长、经管法规部部长、局总经理助理；擅长工程项目的合同管理、变更索赔、二次经营、成本管理及项目风险控制，长期在中铁集团内部及各大工程集团授课分享，是一位理论与实践紧密结合，授课干货满满的深受学员好评的实战专家老师。   专家三：窦老师 9年施工单位总工、项目经理 7年高速公路建设项目业主 4年大型国企合同法务风控、投资决策、法人治理及混合所有制改制管理 长期从事投资研判，企业管理，法务风控，建设工程合同谈判、变更索赔纠纷处理、仲裁代理咨询，道路与桥隧、市政、房建、安装及水利工程的建设、施工、招投标、概预算及工程审计工作；参与完成30余项省市级重点工程项目的建设、施工，多项 PPP、EPC+F投资项目论证决策、与政府谈判经历。   方案报价   模块 方案一 （直播单课采购） 方案二 （直播组合采购） 服务内容 根据需求采购单课程 3门直播 设计创效 / 现场控本 / 二次经营 设计创效 + 现场控本 + 二次经营 学习课时 每门共2讲，6小时 系列组合共6讲，18小时  享受权益 ① 1年期账号学习；（电脑端/手机端）； ② 班级管理服务：线上建班、学习督促与提醒、课前问题收集及专家点评辅导、笔试结业考试、电子结业证书； ③ 学员版PDF课件辅助学习。 服务特点 ① 提供班级管理服务，确保学习效果； ② 学员疑问收集及针对性辅导答疑； ③一年内无限次重复学习。 服务价格 零售价 680元/人 1680元/人 团购优惠 企业团购30-49人 1.7万/企业 4万/企业 企业团购50-70人 2.8万/企业 5.4万/企业 扫码即可购买三门课程   更多详情欢迎扫码添加何聪老师微信咨询    

超70门课程-中秋/国庆-双节限时特惠

这些EPC合同管理风险点，你都知道吗？

一、EPC合同风险管理的特点 EPC模式通常采用固定总价合同，因此在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用，EPC合同偏向于将风险转移给总包方。常见特点包括以下几个方面： 1、合同管理任务双重性：一方面需要加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。   2、合同关系的复杂性：在EPC项目中，合同的关系由业主与各分包商，转变为总包方与分包方。总包方不但要承担EPC项目全面建设工程的风险，还要承担与各分包商的连带责任和各种风险。   3、EPC项目合同数量大、专业化要求高：总包方需要与不同的公司签订不同专业的合同，因此涉及到的合同内容也不尽相同、数量也很多。所以总包方需要更高的综合管理能力。   4、合同管理周期长、难度大：从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。   二、EPC合同风险点 1、项目前期、合同准备阶段及招投标阶段 1.1、业主招标准备不足，导致设计变更频发。 1.2、施工和监理单位对设计的参与度没有达到EPC模式的要求，不能全面发挥设计主导优势。 1.3、各参与方信息不对称，不能实现信息及时共享，导致争议和纠纷产生。 1.4、对项目难度预估错误或过分注重投标，导致项目不能及时完成，造成亏损。 1.5、管理能力不足，忽略管理工作对项目建设的影响，导致冲突产生等情况。 1.6、工程界定范围不明确，容易引起工程量变更，对合同变更的范围和变更程序条款约定不明确。 1.7、对合同条款审查不仔细，对项目基础信息收集不完全，造成争议的发生。 1.8、若对业主的需求没有深度问询和挖掘，容易造成设计偏差，设计反复，甚至是工程变更，给总包方自己带来损失。   2、合同签订阶段 2.1、业主方与总包方方没有明确的合同谈判策略，没有对建设项目的周边支持度风险进行评估，对项目成本估算不准确，投标报价不准确。 2.2、业主方与总包方签订“阴阳合同”。 2.3、对EPC工程承包项目合同条款规定不细致的情况，对条款责任认定模糊。容易导致条款存在漏洞，一旦事后双方存在纠纷，承包方拿不出明确的合同条款。   3、合同实施阶段 3.1、缺乏合同管理意识，合同交底工作不细致，要避免因合同信息传递失真，合同条款理解不到位给总包方带来损失。 3.2、业主单位由于前期目标不明确，在实施过程中，提出新的项目要求，但双方对该项要求是否属于变更，存在争议。 3.3、合同实施过程中各参与方信息不对称，共享程度低，导致项目进度耽误。 3.4低价中标总包方，通过索赔来提高经济效益，但缺乏索赔管理意识和管理能力，到不到预期的效果。 3.5总包方资源整合能力不高，造成分包管理接口风险。各个参建方习惯传统的管理模式，缺乏创新精神，信息化程度不高。   4、合同关闭阶段 4.1、合同的关闭阶段容易被总包方忽略而导致风险的发生。 4.2、竣工文件不完整，没有达到合同验收标准，忽略结算申请的时效性，没有在规定的时间内提交竣工结算资料。 4.3、若双方在结算时产生分期，总包方若没有真实的或合同要求的证据文件，业主是可以对该项内容不予结算费用的。   5、合同违约风险 发包方由于不能干预具体的实施情况，只能够在合同中详细规定技术指标，包括最低性能标准条款与竣工后检验指标。在竣工之后具体环节技术不达标的情况十分普遍，具有明显风险。   6、财务风险 EPC管理模式下，发包方对承包方的付款方式通常是阶段性的，如果发包方与承包方在协商中付款“节点”设置不合理，则有可能造成项目完成进度小于发包方支付进度。   7、合同条款要素风险分类 合同条款 风险描述 经济条款 1）超距离运输产生的费用负担； 2）业主的信用等级和支付能力； 3）合同价格是否充分考虑市场情况，支付方式、支付节点设置是否合理； 4）工程变更导致的成本变化，变更程序是否合理； 5）竣工结算手续，结算资料完整性对竣工结算的影响； 6）质量保证金比例设置； 7）发包人违约和分包商违约； 8）保险种类不明确或保险种类过多。 技术条款 1）工程设计的合理性、安全性能符合各项标准； 2）各项进度计划的合理性； 3）设计方案能否达到业主的预期效果，相关标准、规范是否一致。设计审查的时效； 4）工程验收时注意验收方的参与，避免出现重复验收或返工； 5）隐蔽工程的验收； 6）竣工试验的标准，验收的不合格等原因带造成的业主索赔； 7）不可抗力的定义。 管理条款 1）对安全保护工作安排和落实不到位； 2）对分包商的管理； 3）人、物、资的合理管理和保护； 4）工程变更的管理； 5）索赔和争议的管理 社会条款 1）标准、规范是否统一； 2）业主对进场条件的准备； 3）批准手续的效率 组织条款 1）对现场保安工作的组织管理； 2）承包商能否对各方人员进行有效的组织安排  

EPC总承包模式下项目管理的优化措施

我国经济发展已经进入新常态，供给侧结构性改革逐步深入。作为国民经济的支柱性产业，建筑业应积极朝着现代化的发展方向进行升级。当前，实施 EPC 总承包模式已成为建筑企业转型与创新发展的必由之路。但是，EPC总承包模式在实际运用过程中仍存有不少问题。基于此，本文概述了EPC总承包模式的特征，分析了EPC总承包模式下项目管理的现存问题，最后提出了相应的优化措施，以期为相关建筑企业提供参考。   一、EPC 总承包模式的特征 1.项目建造周期较短 在整个建筑工程施工过程中，EPC总承包模式都极大地方便了总承包单位对整个建筑工程开展统筹规划，同时促进设计、采购和施工环节高效连接，简化采购和施工环节的流程。例如，设计部门在开展设计工作时，必须考虑施工时间、施工难度等带来的影响；施工人员在进行施工操作时，必须加强与设计部门的交流与沟通，明确施工细节，保证施工质量。总而言之，EPC总承包模式支持多部门共同协作，从而加快施工进度，缩短施工周期。   2.减少内部协调的工作量 在 EPC总承包模式中，业主可以与参建各方进行协调沟通，在提高设计方案的科学性、合理性的同时，防止设计、施工、分包等参建单位互相推诿责任，从而有效减少内部协调的工程量，进而让业主放心将时间和精力投入筹划资金、外部协调等工作中，最终保证建筑工程项目的顺利开展。   3.实现全面管控 EPC总承包模式能够充分发挥出建筑工程项目的社会价值和经济价值，同时有效激发设计人员与施工人员的积极主动性。在此过程中，设计部门可以通过优化成本分配方案、施工方案与采购方案来帮助建筑企业实现对建筑工程项目的全面管控。   二、EPC 总承包模式下项目管理的现存问题 1.施工与设计相互分离 在传统的项目承包模式下，施工与设计处于分离状态，这两个环节分别由两个不同的部门负责。项目开展过程中，这两个部门往往存在交流较少、沟通不畅等问题，并且二者都以自身利益为出发点开展各项工作，难免存在意见不统一的情况，致使施工进度难以顺利推进。理论上，EPC总承包模式的应用，能够有效消除传统项目承包模式下施工与设计相对分离带来的各种弊端，即该模式能够将设计与施工整合到一起进行统筹管理。但在实际运用过程中，EPC总承包模式却很难真正解决这一问题。例如，在EPC合同签署之后，中标单位通常会把工程设计分派给工程设计单位，而施工则依旧交给EPC合同签署单位负责，此时的项目管理又回归到分包形式。因而项目推进过程中仍然会产生双方意见不同、交流不畅等问题，这不仅会造成施工周期延长、施工效率降低等问题，还与EPC理念相悖。   2.总承包商的能力不足 第一，EPC总承包模式下，总承包商要负责管控项目的运营，因此其必须建立数据信息库，对材料、装备等进行科学的评估，对此，总承包商收集和提供的经营资料必须全面、真实。但从现有案例看，大部分总承包商都达不到这一标准，且普遍存在资料缺失、数据信息库不完整等问题。第二，EPC总承包模式对项目资源的要求比较高，但大部分总承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力均难以满足相关标准要求。在这种情况下，这些总承包商很难依靠现有能力与资源来应对比较复杂的问题。   3.参建人员的专业素质欠佳 EPC总承包模式注重施工效率的提高，因而通常会将设计与施工相结合，并采用一体化管理的方式对项目进行管理。对此，项目设计人员必须掌握相应的施工知识，且具备一定的实践经验，从而更好地理解施工人员的要求，及时优化设计方案；而施工人员必须具备一定的设计知识，从而准确理解设计图纸的内容，增强与设计人员的交流与沟通效果。但就现状来说，在运用EPC总承包模式过程中，大量参建人员的专业素质没能达到相应的标准。例如，部分项目管理人员对设计、施工等环节的知识了解较少，因而在开展工作时，沟通效率较低，难免耗费更多的时间，这显然与EPC总承包模式的经营观念相违背。   三、EPC总承包模式下项目管理的优化措施 1.完善项目管理体系，有效融合施工与设计等环节 （1）完善项目管理体系。为了在EPC总承包模式下做好项目管理工作，总承包商要在内部构建项目管理体系，采用总承包管理模式来实现对项目规划、施工等环节的整体管控。同时，为了加快施工进度，总承包商还应进一步完善这个由监督管控单位、设计管控单位、施工管控单位共同建立的项目管理体系。由于同属于一个机构，设计单位与施工单位可以协商施工要点，从而避免分歧、效率过低等问题的发生。另外，该体系中的监督管控单位也将对其他单位工作人员的操作行为进行常态化监管，从而在降低施工问题发生概率的同时，提高施工效率。 （2）有效融合施工与设计等环节。在EPC总承包模式下，项目规划、施工等管理工作通常由同一机构负责，所以其在工作安排上更加灵活，能够极大地增强项目开展效果。例如在该模式下，设计人员可以根据工程总设计总结第一个施工阶段存在的问题，并以此为依据对第二个施工阶段的设计进行完善。由于这种并行的实施方案存有较大风险，因此设计人员与施工人员需要密切配合。对此，在正式施工前，总承包商可以组织开展教育培训与考核工作，从而确保参建人员全面掌握施工要点。   2.审核总承包商的经营条件，降低施工风险 总承包商的经营条件是建设工作顺利落实的重要保障，但是现在仍有许多承包商的经营条件不能满足运营要求，进而使得EPC总承包模式的管理优势难以充分发挥。对此，业主必须提高对承包商经营条件的审查门槛，进而激励资质一般、竞争力不强的承包商重视提高自身实力。在审查承包商的材料供应、装备制作、项目咨询等能力时，业主必须以项目实际要求为重点，以承包商提交的资料为依据，综合判断承包商的经营条件是否满足项目开展要求。在此过程中，业主也应和EPC项目管理部门进行沟通与交流，以考察该部门的项目咨询能力。在综合评估完成后，业主便可与经营条件最好的EPC总承包商签订合同。   3.提高项目管理水平 要想充分发挥出EPC总承包模式的作用，参建各方必须通过协同合作来灵活调配已有资源，同时积极引进更为先进的项目管理理念和技术，从而为工程项目的有序推进保驾护航。 在EPC总承包模式下，项目管理效果是否良好往往直接决定了该项目是否能满足业主的要求，所以，总承包商必须全面提高项目管理水平。首先，总承包商要针对不同的施工内容制订全面可行的计划，充分发挥管控工作的作用，保障项目工程的顺利推进。其次，总承包商必须强化施工成本的管控工作，以确保工程项目的所有子项支出都在预算范围内。在施工建设过程中，若业主方提出改变施工计划的要求，则施工部门要积极与设计部门进行交流与沟通，在确保变更合理、科学的同时，及时将成本变动情况告知业主，获得业主签字同意后，方可继续施工。此外，当因前期设计不科学或施工过程中发生突发情况而不得不变更施工计划时，有关负责人同样需要计算变更后的造价，同时不断提高自身的造价控制水平。   4.转变管理理念，组建复合型人才管理团队 近些年，虽然EPC工程项目的数量越来越多，但EPC总承包模式的应用效果却不尽如人意，其中最关键的原因就是缺少高素养的复合型管理人才，即同时掌握施工、设计、管理等专业知识的项目管理人员相对较少。因此，总承包商必须加强对复合型EPC管理人才的培养，更要重视设计、施工等管理团队的组建工作。与此同时，总承包商还应定期组织工作人员参加培训与实操演练，从而为自身的发展储备人才。另外，总承包商还要将专业素养培养与考核纳入晋升考核指标体系中，从而激励工作人员积极转变工作理念，主动做好相关工作。   四、结语 当前，EPC总承包模式已经在我国多个领域取得了良好的实践效果，在新时代，EPC总承包模式还将继续在建筑业发挥重要的作用。与此同时，随着我国建筑业改革的逐步深入，各项制度将会进一步完善，建筑业也将向一体化方向发展。因此，在全面推行EPC总承包模式过程中，相关工作人员必须积极面对考验，同时展望未来、勇于接受挑战，从而推动整个建筑业的健康可持续发展。

工程项目精益管理— 品质履约与降本增效

中国建筑业已进入负增长时代，当前严峻形势下的建筑施工企业正处于生死存亡、转型升级的十字路口！受国家行业政策及项目业主融资等影响，近年来越来越多的企业面临成本费用刚性支出急剧增加的问题，同时又受到盈利能力等因素的限制，导致企业利润空间大幅降低。“微利”、“亏损”正在成为建筑施工行业的代名词。 在竞争激励的外部压力下，工程公司内部经营管理粗放是导致企业利润下滑甚至亏损的罪魁祸首。通过加强管理达到降本增效的目的，是一个企业发展过程中成本控制的必然方法，也是应对市场的必然之举。降低成本是一个持续性的过程，对于企业来说，不仅要进行“开源”，最为重要的是进行“节流”。强化企业经营管理中各层面（公司与项目）各阶段降本增效理念，夯实项目成本管理责任，提升项目控本质量，才能有效增加项目收益、控制和降低项目成本，进而确保低成本战略的有效实施，提升公司效益。