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咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导
9月21日至9月30日，高登咨询团队赴深圳市某国企，开展项目管理质量提升专项咨询指导工作，具体包括：项目管理策划的优化、试点项目的评审指导、大商务人才培养与固定工资总额包干研讨座谈等。 1.项目管理策划与试点项目指导 高登咨询团队针对优化后的公司项目管理策划实施细则展开汇报交流，提出：项目策划书的定位是纲领性文件，不具有针对性，核心是研究怎么把项目搞好，策划是提方向的，要做到问题找准，后续通过实施计划和施工组织设计进行落实，逐渐细化。 针对工程公司中普遍存在的现有误区，指出：在项目策划书中要讨论的是策划主体有哪些焦点问题、更深层次的问题，而非通用、千篇一律的标准化模板，例如：针对项目的计划管理，策划中就主要解决两点，一是关键线路，二是事先计划（招采、报批报建、技术）和施工计划、实施计划之间的逻辑关系，要明确事先计划服务于施工计划和实施计划。 项目管理策划质量提升汇报 与会人员认真聆听 在试点项目上，高登顾问团队和项目部成员进行深入研讨，针对每个项目的定位、目标、需求，展开了针对性的指导，试点项目部的项目经理反馈说：“高登咨询团队的分析深刻、到位，明确地指出了现有的优化点和疑惑点，为我们后续进一步优化项目策划书和开展项目施工，提供了良好的指引，有助于我们提升项目管理水平，提供高质量履约。” 高登顾问团队在试点项目进行专项辅导 2.大商务体系建设和商务人才培养 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。 在针对大商务体系建设和商务人才培养开展的座谈会上，高登咨询团队首先向与会成员介绍了标杆工程公司“大商务”管理体系认知及职能职责，然后从招采合规流程梳理与效率提升、分供方分类评级、履约评价及过程动态管理、三级组织商务合约序列人才培养几方面展开。 高登咨询团队认为，工程公司“大商务”理念的核心有四点： 一是招采，具体可分为物资、设备、劳务分包、专业分包、大型机械这五类；二是合同；三是全过程成本管理，包括报价估算、预算、责任成本、二次经营（变更、签证、索赔、调价）；最后就是结算，结算要注意对上政府财审、对下分供方的结算管理。 同时，做大商务的最终结果就是降本增效，这要求企业做到： 1.四化复合：业务多元化、计价方式多样化、设计施工一体化、地域聚焦与专业化 2.范围拓展：合同管理、限价招采、成本管控、投概控制+技商财法深度融合 3.经营创效：设计为基、合同为本，技术搭台、经济唱戏； 4.矩阵协同：按管服分离-造价服务、技术联动、集中招采三大中心； 按矩阵协同-商务管理、设计与技术、招采合约三系统； 5.分包模式创新：围绕项目特点及风险防控扩大劳务分包、专业分包；从割裂管理向融合管理转变、从控制管理向服务管理转变。 针对商务人才培养，新发展困境下，工程企业必须搭建人才梯队、优化人才管理，这是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然。优质商务人才需要具备六大管理意识，即合约意识、时效意识、成本意识、索赔意识、法律意识和风险意识。同时，也要具备协同分析、策划计划和沟通谈判三大业务能力。 大商务管理暨商务人才培养座谈会 3.（固定）工资总额包干研讨 “坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性，这是项目（固定）工资总额包干的原则。”这是高登团队在研讨会上提出的观点，通俗点说，就是工资与项目工期、合同额、业主计量签认款挂钩，项目做到“增人不增资、减人不减资，工期拖延不增资、提前竣工不减资。” 同时，针对“哪些薪酬列在包干范围内?”、“包干项目应发放的工资总额如何确定?”、“包干工资什么时候开始计发，如何发放?”及“工资总额结余、突破怎么办?”这五大问题，高登顾问团队在会上一一给出了解答。 （固定）工资总额包干研讨座谈会 现场工作期间，公司领导对高登咨询团队的咨询指导工作表示了高度肯定：大商务体系的建设与项目管理策划的质量提升，都有助于公司在战略转型、提质增效的道路上迈出巨大一步，（固定）工资总额包干的全面推进将有助于提升员工积极性，实现从员工数量到员工质量的大转变，这些想法的落地，是公司改革发展道路上的优质催化剂。 用保罗·格雷斯的一句话引言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。如何做好项目管理、解决企业实际问题，一直是高登项目管理咨询公司的履约理念与价值核心。在企业的调研指导过程中，高登将工程公司项目管理理论与优秀案例切入实际、落地运用，给企业“把脉问诊”，真正做到了以客户为中心，以解决问题为导向，共创双赢！
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总承包方视角下，EPC项目建设阶段的4大成本精细化管理举措
1引言 EPC项目即建设单位以总承包方式，将建设项目的设计、采购、施工等全过程工作交由承包商负责。承包商对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，以向业主交付符合约定条件的完工项目。在EPC总承包模式中，项目最终的成本由总承包商负责，对于因设计变更、工程量增减等变化带来的工期延迟、成本增加，业主不承担风险。 相较于一般工程项目，采用EPC模式的建设项目，设计、施工、采购等交由一家承包主体统筹和负责，设计施工基于管理一体化，两者之间的业务衔接更为紧密，在技术、经济、管理等方面的协同性大大提升，加之BIM技术应用为管理在信息化方面带来的便利，可以使设计、施工、材料招采与供需使用等项目信息更加便捷地在共享信息平台上传递，方便不同角色、不同阶段的参与主体了解项目信息，让设计、施工实现真正意义上的深度融合。 另外，由于EPC项目施行固定总价合同，在总价约束下，工程总承包商完全跳出了靠“低中标、勤签证、高索赔”模式盈利的怪圈，可以在投标之初即基于自己对项目成本的测算，以计划成本目标为导向，通过基于目标约束下的内生追求，以技术、管理去化解项目执行中出现的各种可能会导致成本增加的问题，践行和完成各职责范围内的成本责任管理。反过来，在工程设计、施工、材料招采等项目参与主体都认真落实项目经济责任的前提下，工程项目成本的敏感性会大大增加，也便于工程总承包方发挥设计、采购、施工一体化协同控制成本的优势，实现项目在整体上最大限度地减少浪费。此外，由于打破了项目分项委托模式下设计施工各自为阵互不相顾的弊端，使得设计更关注施工方案的可执行性、施工对设计方案在实施过程中的优化的主动性、便利性大大提升。 2 EPC项目建设阶段成本精细化管理范畴 2.1精细化管理 精细化管理开始于20世纪50年代。基于当时工业产品更新换代周期缩短、生产协作要求提高的社会现实，制造业企业为应对日趋激烈的市场竞争和做大企业规模，纷纷开始思考管理变革和谋求企业内部生产与管理流程优化，即希冀通过管理责任的具体细化，落实管理责任，实现对关键领域、关键环节的精准化管理。可见，管理精细化管理其本质是对企业战略、成本目标的分解和细化，其核心是通过计划成本、目标成本、作业成本等各类成本管理方法的应用，将精确化、细微化、定量化的成本细分落实到以成本计划、成本预测、成本分析、成本控制、成本核算等管理中去，最终实现项目盈利，促进企业发展。 建筑业是国民经济支柱产业。全社会固定资产投资的70%以上通过建筑业转换为新的生产能力和增加值。换言之，建筑业活跃度与全社会固定资产投资息息相关。统计显示，进入二十一世纪以来的头十年，我国固定资产投资年均增长达20%以上，但自2009年我国固定资产投资增速达到30.1%之后，以后开始呈现逐年走低的态势，到了2019年，全国固定资产投资增速下降到5.1%。2020年，受疫情等复杂的内外部因素影响，全国固定资产投资增长更是下滑到2.7%。固定资产投资增速连续下降，反映到建筑市场上，就是建设项目大幅减少，建筑企业获得项目也相应减少，企业经营压力增大，企业要想获得生存发展，就必须进一步提升管理能力，增加项目盈利能力。而成本的精细化管理是项目压缩成本、提升利润的有效手段。因此，将精细化管理用于工程项目成本控制，对于建筑企业提升管理创造效益具有十分重要的作用。 2.2 EPC项目建设阶段成本管理范畴 建设项目成本管理首先要基于成本计划，而成本计划是基于成本预测和分析。在作预测和分析时，要结合本项目特点，包括项目类型、项目特点、实施周期、社会环境等等，同时还要结合承包企业自身管理、技术水平，以及既往类似项目过往数据，再辅以人力成本与材料价格趋势等进行综合预判。成本分析的结果是项目成本计划和成本控制的重要依据。成本预测和成本分析可以帮助工程总承包企业克服盲目性，提供预见性，也是项目整体决策与实施计划的重要组成部分。成本控制措施主要是通过有效的方法和手段，包括组织措施和管理措施，对影响工程成本的相关因素进行有效管理，使项目发生的各种消耗与支出合理控制在成本计划范围内。 成本控制按照流程可分为事前控制、事中控制。事前控制主要是做好计划和方案。控制方案目标虽然是成本，但也要综合考虑质量、进度、安全等各项要素，即在确保项目质量、进度、安全的前提下，以“成本最优”为最佳方案。事中控制也称过程控制，是以专业化为前提、制度化为保证，信息化为手段，以项目实施阶段作业链上的全员为参与主体，以落实项目成本目标为方向，在设计优化、二次招标、材料采购、项目管理等方面进行的管理活动。成本的过程控制贯穿于工程项目的各个阶段，存在于项目实施的各个节点，落实主体是人，因此，成本控制的各项管理规章、方案必须以“人”为中心，通过意识约束、经济约束、责任约束、结果约束，明确每个责任主体的责任和权力，确保工程项目执行过程中全过程、全方位成本受控。 此外，建设项目成本控制还需澄清一个认识误区，即不能把成本控制简单地等同于降成本。建设项目精细化成本管理的出发点是通过有效控制成本，实现合理节省成本，而不是成本越低越好。因为就工程建设而言，进度、质量、成本、安全都是事关项目成败的关键要素，这些因素相互作用，相互影响。倘若因节省过度影响到工程质量、进度与安全，最终的结果不仅不能节省成本，反而会大幅增加成本，甚至引发项目失败。因此，成本精细化管理应该是依规管控，科学管控。 实践中，因“过度节省”和“不当节省”给项目带来“麻烦”甚至失败的例子不胜枚举。比如，有的业主因过分节省，不合理设置低于正常成本的招标价。这种情况倘若是发生在非EPC类项目中，承包方一般可以通过工程变更签证索赔等方式“匀回”部分收益，但对EPC项目，特别是政府投资EPC项目，则项目执行中会遇到较大的难题。因为一旦总价过低，工程承包企业在承接项目后，对照既定的目标质量很可能是根本无法完成的，项目执行中很可能就会提出追加投资，因为不追加投资很可能带来烂尾工程。但由于项目合同是总包合同，发包方追加拨款在理由上不充分，且追加投资还需面临讨论决策关和后期审计关。因此，工程的成本管理和成本控制一定是基于价值分析，基于适用性、经济性、技术性等综合权衡、分析基础上的合理、有效节省。 3 EPC项目建设阶段成本精细化管理措施 3.1加强制度建设，强化管理责任 EPC项目建设阶段的成本，主要包括直接费用、间接费用、管理费用和财务费用。直接费用就是项目在施工阶段所产生的直接消耗，包括人（工）、材（材料）、机（施工机械）所产生的费用，以及项目现场施工所发生的水电费，夜间、冬雨季为保障施工所产生的一些费用等。间接费通常包括施工主体为组织和管理施工等生产活动而产生的相关支出，如施工单位或项目部管理人员的工资津帖，劳保福利、交通差旅、固定资产折旧与修理、低值易耗品摊销，以及因管理服务产生的水电办公费等。上述成本要素是否有人管，能否管得住，首先得有规章制度。制度作为规范执行行为和衡量执行结果的刚性尺度，是成本管理的基础性条件。一般而言，作为总承包主体，由于长期从事工程总承包业务，在公司层面都有相应的较为完善的制度体系。除了公司层面的管理制度，作为项目一线主体，项目管理部还需要根据所在项目的实际情况，设立与实际项目匹配的实操性、应用性强的补充细化规定。包括针对特定项目或作业对象制定的成本管理的组织设计、成本管理评价标准、成本绩效考核的方法等等，对项目各分项成本作更加细化的分解，将项目的成本落实到具体执行单元，并加强阶段检查、动态抽查，形成常态化机制。比如，操作上，对于一些分项的成本管控，应明确控什么，怎么控，谁来控，以及控制的标准与流程等，形成总控与分控有效集合，项目在施行中事事有控，处处受控，制度全覆盖，责任无盲区。 3.2做好成本计划管理，强化过程控制 建设阶段的成本控制是一个纷繁复杂的系统工程，涉及因素众多，且由于人工、材料等主要支出发生在该阶段，因此，成本控制好坏对项目利润的影响很大。不同的承包主体，不同的管理机制，其成本控制方法与结果差别很大。 EPC合同签订后，总承包商应在对项目深入调查研究的基础上，结合以往类似工程项目，对整个项目的成本做总体的预估，根据预估情况，作出相应的成本计划与安排。成本计划要基于项目实施的整体性，包括项目管理组织、人员配备、施工顺序、工期进度、技术与工艺选择、安全防护、材料标准与进场安排等等，管控的重点是容易引起窝工、返工、材料浪费等能引发项目成本大幅增加的节点。在参考既往项目经验方面，鉴于工程项目具有单件式、一次性特点（即在大多数情况下，每一项工程都是相对独特的个例），其设计图纸、施工条件往往都不一样，因此，每个工程的施工过程、成本形成也都各不相同，因而项目的成本测评、成本控制方法也相差很大。加之项目成本是随建设项目的进度分阶段投入的，因此，项目建设执行主体须在成本计划框架下，按照分解职责做好分属自己分项或本阶段的动态控制。在施工方案的选择方面，要注重多方案比选，遴选出技术性、经济性最优的方案。施工过程中还需特别做好现场查勘和记录，及时反馈，避免现场变更单已经签发，而施工单位却未按签证单施工而造成返工浪费，推高工程成本。 3.3发挥BIM技术优势，加强项目的整体化、精准化管控 现今的工程项目成本管理已经不是传统意义上的成本核算。传统核算主要是基于工程量的预结算，核算好坏的评判标准主要是看是否准确、算得是否快。由于缺乏现代信息技术作支撑，传统核算无法对项目成本进行事前预测，更难以在项目实施过程中做到动态管理，常常是在项目完工或作结算时，才清楚项目所发生的总的实际成本，因此，传统成本核算更多地是体现“算”，而“控”功能相对不足。 BIM技术的引入不仅是工程设计领域的重大技术革新，也给项目成本管理带来了巨大的便利。工程造价和项目投资控制基于BIM的实际模拟性，不仅使成本预测准确度性大大提升，而且信息实时传递的敏捷性和动态反馈灵活性也大大提升。借助BIM，通过模拟建成实景和建设过程，可帮助建筑师、施工方不断优化设计、施工方案，减少返工和成本浪费。以管线设计和碰撞检测为例，传统设计图中由于各种电气线路、燃气、给排水管道众多，为了便于区分和施工方便，这些管线会用不同的颜色来表示，虽然可以识别，但在多条管线相互交叉的情况下，在不能清楚掌握管线布局方式的情况下，施工起来往往还是颇费周折。引入BIM技术后，便可以通过立体化地视觉效果，以及基于从模型上所观测到的有关线路布局和层次结构的立体展示，清楚辨析其结构与位置，还可以在虚拟环境下开展碰撞测试，以及时发现问题，进而调整设计和施工方案，，进而达到节省管线材料在施工中的浪费。 3.4抓好材料的招采与使用管理 在工程成本组成中，材料费是大头。建筑材料不仅品种繁多，良莠不齐，而且市场价格信息甄别困难，因此，材料的招标、采购、使用管理一直是施工阶段工程成本控制的重点和难点。 建筑材料按照使用量的大小一般将材料分为主材、辅材。从材料使用流程上，又存在计划、招标、采购、运输、保管、使用、余料回收等多个环节。因此，材料成本节省空间与潜力存在于多节点之中，节省的方法和路径也丰富多样。如通过科学制定项目采购计划确保材料供应与使用效率；通过二次招标有效降低材料设备的采购成本；通过有效管控采购、运输、仓储、使用、核验等，减少浪费和提高效率，最终提升项目的利润。 （1）加强材料招采中的专业协同，提高材料采购的精准度。由于EPC项目一般具有规模大、建设周期长的特点，其材料需求量大，采购时间跨度大。由于材料市场价格的波动对项目的成本影响较大，因此，密切关注市场材料价格信息，建立动态的材料价格信息收集系统和相关建筑材料的信息档案，加强信息更新，完善价格预测与调剂机制是材料管理的重要内容。在材料采购的精准性方面，材料采购人员应与专业人士充分沟通，就材料的专业性能使进行充分的查证、了解，在明了其作用、功能、结构、质地的基础上，经过充分的性价比分析，选择合适的品种进行采购。负责项目材料采购的部门和人员，还可充分发挥EPC项目设计、施工一体化优势，利用设计、施工、管理等不同类型专业人士的作用，借用专
查看更多 2023-03-24培训动态
着眼发展 扬帆远航|中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕
2023年3月25日，历时四轮周末共3.5天的中铁某局海外公司国际工程项目管理能力提升培训圆满落幕。本次培训由中铁某局海外公司主办，武汉高登管理咨询有限公司协办。尽管参训学员远在海外，仍挡不住学员学习的热情，学员来自公司东非、西非项目总工、项目副总、项目经理也有来自公司总部机关的56位学员在线上全程参与了此次培训。 开班仪式 奠定学习基础 3月4日的开班仪式，公司总经理李总和副总经理、总工程师、总经济师武总两位领导出席，并发表开班致辞，李总表示学员们要迎着学习的机会，多思考，达到学以致用的成效。武总也传达了公司对大家学习的重视，此次培训的举行，就是之前收到了很多海外员工渴望学习的反映，特组织此次培训。 理论授课 提升国际视野 本次培训诚邀四名有国内、国际工程项目管理的实战专家进行理论授课，采取线上直播授课的方式，内容涵盖海外市场开发与运营的国际化视野拓展及非技术性风险、海外员工压力情绪管理、跨文化团队管理、国际工程施工现场管理经验分享、国际工程项目管理模式与软技能提升，从拓宽国际视野及适时把握国内工程项目管理发展动态出发，进一步增强学员的理论知识储备和实战应用能力。 分享讨论 教学活动丰富 兴趣是学习最大的动力。由于本次培训周期长、跨度大，因此调动好学员的学习积极性是重中之重，本次培训设置了6场次课前分享活动以及2次小组讨论。旨在让学员结合工作实际环境并运用所学知识，在线上平台有更多的机会相互交流学习，最大限度调动整体的学习氛围，多维度多方位让大家感受本次线上学习与众不同的设计环节。 班级管理 塑造日常养成 培训班在开班之前，即成立班委会，全程协助班主任管理参训学员考勤纪律、活动策划、作业收发等。为培训学习营造良好氛围。 培训班开班以来，将班级量化细则和各项常规管理工作贯彻地尽然有序，不论是课前活动的分享，课后对老师授课内容的总结，以及小组讨论的开展和实施都取得了井然有序的实效。 结业典礼 总结讲评寄语 班主任在结业典礼中带大家回顾了本次学习的历程，颁奖环节，评选出精英小组、优秀小组和优秀学员，并针对每一个小组和学员的优异表现给予了好评，充分肯定了大家一直以来坚持学习的优异品质。 公司副总经理武总出席结业典礼，对高登表示了感谢和肯定，也对学员表达了知行合一的学习心态，要在端正统一此种心态后激发主动思考的意识。并点出了困难人人有，向内用力自我加压，只有问题得到了解决，才能养成主动学习的习惯。 结业仪式最后，班主任为所有学员赋词一首，传达最诚挚的祝福。 人生学习路漫漫，但求不负汝之盼。本次的线上培训不仅激发了大家在线上学习的热情，更让大家获益匪浅。相信此次培训活动能够丰富武汉高登面向海外学员实施线上培训的经验，且通过此次培训进一步能展开更多的培训合作助力中铁某局海外公司扬帆远航的步伐。
查看更多 2023-03-28-
武汉公开课|EPC工程总承包项目降本增效之“大商务”管理、招投标、合同、造价控概、变更索赔、结算审计
当前国家政策、地方政策对EPC项目招投标提出哪些新要求？对风险分担进行哪些细化规定？对总包方、分包方有哪些影响？EPC项目造价具有独有的特色，EPC项目如何计价，合同价格如何约定？如何约定总价包干，开展限额设计及优化控概？工期进度和风险分担如何调整合同价款？变更调整价款有哪些风险？结算索赔计量与计价需要注意哪些问题？招投标、合同签订履约、分包、计量计价、变更索赔与结算等过程如何合理有效地管控造价？同时，预结算审核和竣工结算审计，也始终影响着各参建方，如何应对官方审计和财政评审，变被动为主动，确保较好的经济效益，都是需要探讨的重点内容。
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春日宜学习|这份工程项目管理“铁三角”学习大礼包，请查收！
春日正当宜 正是学习时 各位项目经理 识别下方二维码报名 这份项目管理“铁三角”春日学习大礼包 让你在新的一年 成长之路一往无前 从事项目管理的你，是否有以下困惑？ 1.工程项目管理过程中经常出现“成本一超再超，工期一拖再拖”，导致浪费大量的人力物力，严重影响到项目经济效益； 2.不了解最新国家政策、法规条例及技术规程，质量、安全事故频发； 3.工程项目参加的单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程，难以管理； 4.内部项目管理体系不健全，造成施工流程设置不科学，各工序之间衔接不紧密，材料选型和使用相脱节，工程建设流转不畅、工期进度拖延，质量管理“三检制”形同虚设.......等等。 如果你想要改变现状，怎么办？ 高登多位一线名师带你快速实现 从 0基础到专业进阶 掌握项目管理“铁三角”核心问题及实操解决方案 探索项目利益相关方管理奥秘 提升项目综合管控能力 学完这些课程，你将获得: 1. 对标国资委八大建筑央企先进经验 2. 系统掌握项目策划与计划管理方法 3. 突破以进度为主线的项目履约难点 4. 强化大商务管理体系全面降本增效 5. 持续精益管理，筑牢安全质量底线 6. 学习项目相关方管理工具实践案例 7. 提升软技能，修炼项目经理领导力 8. 项目铁三角提升必备课程一网打尽
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