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融合服务管理的流程化概念进行产品进销存管理
案例赏析
PROJECT
INTRODUCTION
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陈雪峰
具有多年国内大型家电制造行业人力资源管理工作背景，多年来一直从事于培训课程体系开发工作。参与数十家央企工程项目管理人才培养项目的教学管理和学员服务，包括中铁大桥局、长江设计院、中电建湖北工程集团有限公司、中建三局基础设施公司、中交二航局、中交二公院、中能建湖南电力院、长沙有色院、中铁四院集团公司国际事业部等。
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李艳春
中南财经政法大学工商管理学士 国际项目管理协会（IPMA）认证的国际项目经理 武汉高登管理咨询有限公司培训认证中心B级培训顾问 负责勘察设计、工程集团、装备制造、汽车工业、高科技等多个行业的班级培训全过程策划及实施工作；辅导过1000多名中高层领导项目管理知识，有效提升其项目管理能力；平均年带班天数超过100天，具有专业、丰富的培训组织实施工作经验。擅长项目管理知识体系辅导、项目管理软件P
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穆子楠
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揭津荣
专长领域：项目组织管理；项目计划与控制；项目经理软技能；项目利益相关方与沟通管理；项目（人力）资源管理； 实战背景：资深企业家、国际项目管理认证专家；中国项目管理研究委员会常委、副秘书长；联合国工业发展组织中国促进处专家委员；IPMADelta组织项目管理能力国际认证评估师；国际项目管理资质（IPMA）评估师；清华大学国际项目管理研究院特聘教授；荣获亚洲十大培训师称号； 主讲课程：项目管理体系
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熊俊波
专长领域：业主（PPP）项目管理；项目管理模式；PMO建设与运营；项目管理体系；市场经营与投标报价； 实战背景：PPP项目管理实战专家\营销项目管理专家\PMO与项目管理体系专家；华中科技大学工程硕士、MBA;IPMA国际认证的项目经理；中国人保部注册的首批管理咨询师；中国勘察设计协会工程总承包特聘讲师；武汉市政府采购评审专家；中国项目管理委员会（PMRC）委员；国家电网《项目管理评论》编委；
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石高斌
专长领域：P6\Project软件；项目计划与控制； 实战背景：基于P6软件的计划管理实战专家；华中科技大学工商管理硕士（MBA）；一级建造师、高级人力资源师、经济师；高登管理咨询有限公司高级咨询顾问；国际项目经理资格认证（IPMP）培训师； 主讲课程：结构化思维（目标管理工具WBS的应用）、有效可控的项目计划与动态控制（基于P6的应用）公开课、P6软件应用培训与辅导、工程项目计划管理与动态控
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武汉|实战视角下的《建设工程总承包计价规范》、新《清单计价标准》应用及投资造价控制与审计结算难点案例分析
培训背景 随着我国市场经济的不断发展以及国务院、发改委与住建部及相关部委与各地政府的一系列工程总承包政策的落地实施，工程总承包近年来得到了较大的发展，各大工程集团的工程总承包项目数量和规模都较之前有了量级的提升，市场竞争也日趋激烈。 为了高标准引领国内建设工程总承包业务的高质量发展，在监管部门指导下，由中国建设工程造价管理协会主编的《建设项目工程总承包计价规范》（以下简称《计价规范》）已于2023年3月1日正式实施，对目前国内工程总承包中相关计价活动进行了明确规定，对长期困扰总承包计价过程中的一些关键性问题作出了回应。 为帮助各单位从实战应用角度对本规范有更加全面深入的了解，掌握计价规范下投资控制及全过程造价精细化管控难点与对策，理清实务中重点、难点、疑点、焦点等专业共性问题的机理和深层原因，拓展解决问题的视野和思路，实质性地提高专业素养和能力，助力企业在薄利时代能够提升盈利创效水平，高登项目管理特举办本次实战培训。 培训对象 * 工程集团分管工程总承包/项目管理业务的高层领导； * 工程集团商务管理、成本合约部、工程管理部、市场部、法务部部门管理者； * 工程总承包项目经理、总工程师、总经济师、商务费控经理、合同经理等项目部核心团队。 培训时间及费用 *时 间：2023年9月21-22日 * 培训地点：武汉市 * 报名费：2988元/人（培训费需提前电汇，学员住宿费另计可自行安排，含2天培训费、讲义资料费，2天午餐、4次茶歇和增值税（6%）专票） 优惠政策：每单位五人及以上报名可享受团购价2688元/人。 * 报名截止：2023年9月18日，报名后将发送正式报到通知，名额有限，报满即止。 学习安排 日期 时间 事项 责任人 9月20日 （周三） 14:00-17:00 培训报到 高登 9月21日 （周四） 09:00-17:00 《建设项目工程总承包计价规范》的核心内容阐释及实操案例解析 高登专家顾问 9月22日 （周五） 09:00-12:00 新版《清单计价标准》的实战应用解析 高登专家顾问 14:00-17:00 全过程工程造价精细化管控实战案例分享 培训结束 培训内容 课程一：《建设项目工程总承包计价规范》的核心内容阐释及实操案例解析 （一）《建设项目工程总承包计价规范》实施的背景、特点及对项目干系人的工作挑战及注意事项。 （二）《建设项目工程总承包计价规范》核心内容阐释及实践操作要点。 1、工程总承包模式的条件在具体项目投标中注意事项； 2、工程总承包项目的计价方式选择及计价风险案例分享； 3、工程总承包项目费用项目组成及项目清单的编制及审核； 4、工程总承包项目标底或最高投标限价的编制及审核； 5、合同价款调整的事项及措施案例分享 6、工程款结算与支付，合同价款与工期争议的解决条款解读及案例分享 课程二：新版《清单计价标准》实战应用解析 （一）新版《标准》起草背景与亮点分析 1.新版《标准》修改起草的背景 2.新版《标准》的主要亮点 3.新、旧版《标准》的有效衔接和对比分析 4.新版《标准》下企业面临的挑战对策 （二） 新版《标准》招投标环节相关条款的解读与实战应用 1.新版《标准》下招标工程量清单编制与错误防范对策 2.新版《标准》下最高投标限价编制与错误防范对策 3.新版《标准》下投标报价编制技巧与风险防范对策 （三） 新版《标准》合同价款约定环节的解读与实战应用 1.新版《标准》下合同约定内容的条款解读 2.新版《标准》下合同类型约定的条款解读 3.新版《标准》下合同法律效力的条款解读 （四）新版《标准》工程计量环节的解读与实战应用 1.新版《标准》下工程计量的程序、方法、责任承担操作 2.新版《标准》下单价合同计量的条款解读与应用操作 3.新版《标准》下总价合同计量的条款解读与应用操作 （五）新版《标准》合同价款调整环节解读与实战应用 1.工程变更导致的价款调整解读 2.工程量清单缺陷价款调整解读 3.计日工导致的价款调整解读 4.物价变化导致的价款调整解读 5.暂估价导致的价款调整解读 6.工程索赔导致的价款调整解读 7.暂列金额导致的价款调整解读 （六） 新版《标准》过程结算与中期支付环节的解读与实战应用 1.预付款支付条款的解读与应用 2.过程结算相关条款的解读与应用 3.进度款支付条款的解读与应用 （七）新版《标准》结算与支付环节解读与实战应用 1.竣工结算的条款解读与应用 2.合同解除结算的条款解读与应用 3.最终结清的程序、方法及解读与应用 （八）新版《标准》合同价款争议的解决环节解读与实战应用 1.争议暂定的条款解读与应用 2.工程计价依据的解释条款解读 3.协商和解的条款解读与应用 4.调解的条款解读与应用 5.仲裁或诉讼的条款解读与应用 （九）新版《标准》计价资料与档案管理环节相关条款解读 1.计价资料条款解读与应用 2.计价档案条款解读与应用 课程三：全过程工程造价精细化管控实战技能 （一）全过程造价管控难点与对策 1.概算定额、估算指标如何适用？ 2.没有预算定额，最高投标限价如何编制？如何报价？ 3.人工、材料、机械台班市场价格如何确定？ 4.如何依据大数据、人工智能等信息化技术编制概预算？ 5.设计限额、建造标准、合同价格，对结算造价影响？ 6.没有概算定额，如何报价与结算？ 7.没有定额，综合单价如何计取？ 8.市场询价，分部分项的组成要素如何确定？ 9.清单计价，市场询价如何推行？ 10.当出现新的合同外清单时，怎么定价？ 11.如何来判别成本是否合理？ 12.如何根据实时价及实施量进行结算？ （二）招投标阶段造价问题 1.不平衡报价问题。 2.暂列金问题。 3.招标工程设计图纸标明按“二次设计”、“深化设计”等字眼的，如何考虑该费用。 4.招标控制价，措施费漏项问题。 5.项目特征描述不完整或与工程规范要求不符问题。 6.招标控制价综合单价不统一或偏离市场价问题。 7.招标清单、投标清单、招标控制价组价明细不一致问题。 8.设计图纸与招标工程量清单不一致问题。 9.设计优化造成部分工作删减引起的同价款调整。 10.清单计价模式下暂估价问题。 11.清单量大于图纸量造价问题。 12.清单招标、费率招标中的临时措施费问题。 13.施工总承包项目中标后，暂未签订合同，现发现中标价格低于市场价，如何处理。 14.停工、窝工、用工签证、机械台班造价问题。 15.有初步设计和财评审定概算，采用报下浮率计价问题。 （三）合同签订阶段造价问题 1.变更引起的费用超额调整合同价款。 2.不可预见的外界障碍或自然条件签证造价问题。 3.不利地质条件造价问题。 4.初步设计发包与结算完不成概算量扣款问题。 5.措施费包干及调整。 6.当事人对工程价款约定了固定价的情形下，是否绝对不能申请鉴定。 7.对于施工措施项目没有设计图纸，但是在工程造价占比比较大的，如何考虑该费用。 8.信息价计算主材价格造价问题。 9.延期期间调整合同价款问题。 10.延期期间能否增加管理费？是否增加管理费与延期时间关系？如增加管理费，计算标准如何？ 11.降效费、赶工措施费如何计算比较合理？ 12.中标后拒绝签订合同问题。 13.甲供材造价合同取费基数问题。 14.合同约定材料、人工等价格包死条款的风险及争议处理。 15.阴阳合同对工程履约、竣工结算的影响。 （四）EPC工程总承包项目造价管控 1.《建设项目工程总承包计价规范》、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》核心条款解读及应用。 2.EPC工程总承包项目计价的特点。 3.EPC工程总承包项目典型结算纠纷处理。 报名方式 高登培训顾问老师：18971423745（同微信号）
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EPC模式下项目成本管理关键流程有哪些？如何应用？
1 引言 根据住建部公布的2019年全国工程勘察设计统计公报，工程勘察设计企业EPC新签合同额46071.3亿元，其中，房屋建筑EPC新签合同额19538.2亿元。可见， EPC模式已经成为国内主要工程建设模式之一。 EPC模式与传统施工总包模式在项目成本管理方面存在显著的不同：一方面，前者风险更高，但另一方面，利润产生的链条更长，渠道也更多。因此，EPC模式下的项目成本管理，相对施工总承包模式下的项目成本管理而言，作用更加重要，但管理也相应地更加复杂，需要相关的市场主体在全建设周期内对项目成本管理链进行周密规划和统筹。 由于国内传统建设模式中设计与施工彼此分离，无论是设计院还是施工单位对EPC的全过程成本管理都存在经验不足的问题。笔者结合实际工作经验，基于设计单位视角，梳理出当前EPC模式下项目成本管理关键流程，并分析流程的应用，以期为国内相关同业提供参考。 2 EPC模式下的项目成本管理流程 EPC作为一种工程建造模式，虽然其可追溯的历史很长，但在18世纪的工业革命时期，由于工程中设计和施工的分工而几乎退出了历史舞台。在美国，自20世纪80年代以来，私人投资的商业类项目，建设单位（业主）总是力求将一些正常情况下本属于业主的风险转嫁给承包商，以尽可能减少项目实施的费用和和价格风险，这样，EPC模式得以出现。 由此可见，EPC模式最突出的特点，就是锁定工期和价格风险，而对价格风险的管理就是项目成本管理的内容。项目成本管理关乎EPC模式的成败，具体项目须建立起合理的项目成本管理流程，对项目全过程的成本管理工作加以指导，最终为项目增值。 2.1 EPC模式下项目成本管理流程 2.1.1 EPC项目成本管理的内涵 EPC项目的成本是指为执行项目而发生的资源的价格，包括合同范围内设计、采购以及施工各方面、各阶段的资源的价格。 EPC项目的成本管理是指通过对项目成本进行规划、概算、预算、管理和控制，使项目在批准的成本目标内完成。一方面需要考虑项目的各类决策对项目成本的影响，一方面重点关注完成项目所需资源的成本，并在不同的时间用不同的方法测算项目成本。 2.1.2 EPC项目成本管理的特点 EPC模式最大的特点是总承包单位承担了项目大部分的费用和工期风险，在这种情况下，项目成本管理显得格外重要，不仅纵向要贯穿项目始终，还要横向兼顾项目的各个方面，项目成本管理的复杂性显著增加，项目成本管理的成本要素广度显著增加，项目成本管理的深度和难度都大大增加。 而EPC模式下项目成本管理的核心任务就是在健全的项目成本管理责任制下，在约定的工期目标、质量目标下，以合理的成本建成工程项目。为了实现项目成本管理的这个核心任务，必须提高EPC项目成本管理水平，加强项目经济核算，降成本而增效益。 EPC模式下，项目成本管理工作必须整合设计、 采购、施工各过程，建立EPC项目成本管理的具体流程，以保障项目成本管理的有序开展，实现项目收益最大化。 2.1.3 EPC各阶段成本管理的内容 （1）设计阶段 设计阶段对工程项目的成本起决定性的作用，EPC项目的成本管理始于设计阶段，设计阶段是成本管理的重中之重。而设计阶段的成本管理不像施工阶段，是对实际发生的资源成本的管理，更多是纸上谈兵，是在图纸上模拟出实际资源成本，进而进行预先控制。在设计阶段的成本管理重点工作主要包括： 1）在初步设计阶段，对设计各专业进行方案的经济技术论证，包括对建筑局部方案、结构方案、机电方案都进行专项经济技术论证，在保证技术可靠的前提下，做到经济合理节约，同时为后续的采购工作与施工工作带来便利。 2）在设计阶段开展限额设计管理，要求概算严格控制在批复的估算限额内，施工图预算（或编制的清单控制价）严格控制在概算的建安费限额内。限额设计管理是一种试错型成本管理办法，循环进行，在满足成本管理目标后进行深化设计工作或下一级段设计工作。 （2）采购阶段 EPC项目，一方面，采购阶段大多与设计阶段和施工阶段进行搭接，以缩短工期，另一方面，采购阶段材料设备的支出占工程的总支出比重比较大，是成本管理中出效益的关键点。在采购阶段，成本管理的重要工作内容包括： 实行采购成本目标管理制度，对费用占比达到一定比例的材料设备，按项目总体成本目标的要求建立分项控制目标，以使采购工作成本支出控制在成本目标内。 2）通过招标或比选确定供应商。一般EPC项目的采购工作都要满足总承包单位上级单位合格供应商名录的要求，在这种情况下，仍然要坚持进行招标至少是比选的方式确定供应商，以保证采购价格是合理低价。 3）让专业设计人员参与材料设备技术要求的编制以及重要谈判、评标活动，以便从设计角度控制材料设备质量，更重要的是让设计逐渐熟悉所设计的各类材料设备选型对应的大致价格，为限额设计管理做准备。 （3）施工阶段 EPC项目的施工阶段是成本最密集发生的阶段，需要关注的更多是组织和细节，其中成本管理重点工作包括： 1）施工前编制成本目标，建立成本管理的基准。施工管理全员熟知成本目标，达成共识，共同努力完成。 2）重点关注施工分包商选择，进行招标或比选，达到合理低价，同时具有较强的技术预见性，尽量避免其对EPC单位的索赔。 3）EPC模式下一般不存在向建设单位（甲方）提出变更的问题，施工时的变更管理主要是内部变更管理，主要是管理因为图纸问题以及施工指令问题导致的施工分包的变更索赔。这要求一方面须做好前期技术工作，同时也要做好施工时的即时管理。 4）对于发生的对建设单位（甲方）的变更索赔事件，留存一切可能会成为证据的资料，并及时进行索赔申报。 2.1.4 EPC各阶段成本管理的主要流程 （1）EPC成本管理的组织 EPC成本管理组织要能充分体现和能实现成本管理的重要性、持续性和全面性，在这样一种前提下，成本管理部门其层级要能从横向和纵向来进行成本管理，为此可建立成本总控部，具体如图1所示。 （2）EPC成本管理的主要原则 EPC项目成本管理重点是工程中使用的人力、物力、财力，目标是增加项目效益，在成本管理的过程中，应重点关注几个原则： 1）目标管理 目标管理是项目管理活动的基本方法，主要内容是目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。 2）节约原则 节约是成本控制的基本原则。节约的重点是积极提高资源使用效率，而不只是消极地限制。在项目的实施要着眼于成本的事前控制和反馈控制环节，采取合理优化的实施方案，通过科学管理达到成本节约的目的。 3）动态管理原则 成本管理是在不断变化的环境下进行的工作，就是根据计划，定期收集成本资料，将实际值与目标值进行比较，找出产生偏差的具体原因，并采取相应的措施。 （3）EPC成本管理的主要流程 EPC成本管理流程涵盖了EPC合同范围内的所有阶段，本文就主要阶段进行分别论述，包括设计阶段、采购阶段以及施工阶段，在实践过程中，设计阶段、采购阶段与施工阶段是以无法全面详述的方式相互交叠和相互作用的。 1）设计阶段 设计阶段的成本管理核心是随着设计的深入，逐步进行成本测算，包括方案阶段的估算，初步设计阶段的概算，以及施工图阶段的施工图预算。 在方案阶段，根据各专业设计方案的成果，由成本总控部编制估算，然后根据合同限额，提出分项估算分析，与各设计专业进行会商，确定需要修改设计方案的专业，重点关注机电专业和室内专业。然后根据设计修改后的方案再次进行分项估算，提出意见，直至设计方案的估算达到合同要求的限额后开展初步设计工作。 在初步设计阶段和施工图设计阶段，流程基本上与方案阶段相同，只是初步设计阶段是通过编制初步设计概算来控制预计成本，在施工图阶段通过编制施工图预算来控制预计成本。 2）采购阶段 EPC项目为了压缩工期，采购阶段往往在初步设计阶段就已经开始，这个时候主要设备的技术选型表已经完成，但还不够详细，采购前需要设计人员编制材料设备技术要求，由成本总控部编制相应的控制价，根据控制价与材料设备成本目标的对比情况，反馈给设计人员是否需要修改材料设备技术选型，直至确认的材料设备选型对应的控制价满足要求，进行采购，同时将各类技 术参数作为合同附件。 3）施工阶段 EPC项目施工阶段在前期设计阶段和采购阶段成本管理的基础上继续开展。根据施工图、合同、成本控制目标，制定施工阶段成本控制目标，根据成本控制目标进行以下成本管理。 施工分包的成本管理，编制施工分包招标的控制价，根据控制价招标或比选确定施工分包，签订施工分包合同，根据施工分包合同进行分包成本管控，尤其是控制分包单位的设计变更，直至施工分包合同履行完毕进行结算，评估施工分包成本管理绩效。 变更索赔管理，除了上述施工分包的变更索赔管理外，对建设单位（甲方）的变更索赔管理也是成本管理的重要内容，其中可以索赔的内容主要是不可抗力、人工材料设备涨价、甲方提供的初始方案、勘察资料、地下管线文物资料等，并在合同约定的时间申报。工程总承包成本管理的主要流程如图2所示。 2.2 案例应用 笔者主持的某冬奥会配套训练基地EPC项目，系北京2022年冬奥会重要的配套服务设施，总建筑面积约 2万m2 ，为地上两层建筑。工作内容包括工程涉及的设计、施工、采购的全部工作内容。本项目要求在锁定的工期、限额费用目标下，高水平建设完成，为此，项目的EPC管理，以成本管理为主线，较好地完成了既定目标。 总结如下： 2.2.1 成本管理的特点 （1）限额投资，项目没有超批复资金的可能性。 （2）投标时即明确严格限额设计和设计管理，设计变更风险以及涨价风险由承包单位承担。 （3）采取成本目标考核办法，项目成本考核压力大。 2.2.2 成本管理的主要内容 （1）建立成本管理的组织机构，以成本总控部开展全过程成本管理，在项目投标阶段，在设计团队的技术支撑下，开展投标分析与报价工作。 （2）在设计阶段，开展限额设计管理工作，具体包括开展方案设计、初步设计、施工设计的经济分析与论证工作。其中在方案阶段，与设计团队一道，充分论证了建筑方案、结构方案（含膜结构）、机电方案、工艺方案既制冰方案、室内方案等的经济性与限额性，为后期初步设计与施工图设计打下了坚实的基础。 （3）在采购与施工阶段，在设计团队编制详细技术要求的基础上，开展标价分离工作，制定采购与施工各分项的控制价，并考虑适当的预备金，在具体采购及施工过程中进行设计优化和经济平衡，最终完成了限额施工，基本达到了预期目标。 2.2.3 成本管理的流程 该EPC项目的成本控制流程如图3所示。 3 结 语 本文通过梳理EPC模式下项目成本管理流程，以及阐述EPC模式下项目成本管理的组织、内容、原则，并尝试性地把EPC成本管理的过程和逻辑进行了阐释或展示，以期为国内相关同业提供参考。 由于我国EPC模式尚处于起步阶段，EPC模式下项目成本管理仍需要在实践中不断总结、改进和完善。本文仅就EPC模式下的项目成本管理流程作了一定的探讨，后续将努力从不同的方向继续开展相关总结梳理工作，以期为同业在本执业领域提供更多有价值的参考内容。
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解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式
一、分子公司四大痛点及解决方式 痛点1：基层单位管理及部门“空心化”，例如有的部门只有一个人 措施： ①人才的引进、留住与激励。因岗设人，岗职匹配根据公司现行实际需要招聘合适人才，在招聘中遵守严进宽出。尤其是在管理层的招聘更需谨慎考虑。人员进入公司后要及时进行入职培训、岗位培训。培训不仅仅是岗位技能，同时要注意职业道德、公司文化认同等多方面的培训;对于可用的优秀人才要合理激励，绩效考核是考评员工的一个重要指标。人才引进事主要侧重的是能力，不能以关系的亲密为考量。优化激励机制，以能力说话。 ②精简部门结构，裁撤或合并一些部门，优化人才结构，打造精英团队。 案例：在公司业务不足的情况下，从今年3月开始，二十三冶某分公司大力推进“三定”工作，先后精简了一个职能部门，撤销了一个事业部，公司本部减员12人；事业部与项目部也相应精简了人员与机构。 ③不懈推动学习培训固本强干 案例：山西某建筑工程集团西北分部1月8日至1月26日开展了为期三周的培训。培训主要分三个阶段，第一阶段为专业对口培训，由技术质量科、安全生产科及成本核算科分别对项目相关岗位人员进行专业培训；第二阶段为综合业务培训，培训主要内容为企业管理、经营管理、财务管理、技术质量、项目运营管理、风险防控和BIM技术应用等；第三阶段为对标学习行程安排，分部将组织培训人员赴部分优秀项目进行交流学习。 ④采用人才梯队制度，构建核心人才队伍 人才梯队建设主要思路： 1、匹配业务发展是关键 2、“内生”为主，“空降”为辅 3、坚持长期主义 4、人才梯队建设的3大要素 等级：有落差才有梯队 评价：有标准才有目标 竞争：有流动才有活力 痛点2：基层单位系统化、一体化管理“二传手” 措施： ①强化管理者自身责任意识。强化管理者的责任意识，将工作落到实处，而不只是走走过场。 ②不懈推动作风建设，做好党建工作。 案例：（某基础设施分公司）持续深化公司“作风建设提升”年主题活动，切实增强队伍整体执行效率及主动服务意识，新建、完善线上流程20余条，管理效率大幅提升。 ③同区域内重组整合，压缩二级单位数量 案例：某交水建集团“压层级减法人”改革取得初步成效，精减法人户数11户。集团旗下的某分公司与某工程合作公司完成重组，疏浚公司与某公司进行企业内部重组整合，通过重组整合内部资源，改革活力与集成优势得到全面释放，2017年承接业务300多亿元，相比同期增幅266%。 ④不懈推动考核问效激发动能，采取“异地出题+跨系统监考”的方式杜绝“搞形式、走过场”，充分发挥考核的激励约束和导向作用，管理人员“实”的技能得以验证。确保每个人都掌握一技之长，能力与职务相匹配。 案例：中建某局总承包基础设施分公司 ⑤二级单位调往总部采取竞聘制度，提高工作积极性。竞聘有聘期，到期归零，重新竞聘。 案例：某城建集团下属公司举办了业务主管竞聘活动。竞聘活动共设3名业务主管指标，采取职工个人演讲，评委公开打分，择优录用的方式进行。 ⑥精简职能部门人员编制，提高员工竞争力 痛点3：基层单位对项目管理“防火墙”缺位、错位 没有管理和审核职能 措施： ①主价值链职能二级落实 分公司各部门职能，应该是总部各职能的延伸，尤其是主价值链职能不能缺位，部门核心职能一一对应，才能避免二级单位这扇“防火墙”缺位。总部直管项目部，跨越二级单位的防火墙，项目部低级问题迸发和暴露，凡事不论大小全由总部处理，只会降低运营效率。 ②分公司与项目部合理人员排兵布阵 a.对分公司关键人才合理排兵布阵 人才越匮乏，越要集中的职能，综合性强管理能力要求高的工作，应该集中统筹到分公司来，甚至是统筹到公司来，例如：项目经理、项目策划、技术总工、石油化工总控、化工产品检验等。项目忙闲不均的岗位，应该上移到分公司管理，作为分公司职能，例如招采、人力、行政等。 b.对项目部关键人才合理排兵布阵（矩阵式组织+复合设岗） 采用矩阵式的组织结构既加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源等职能的弹性共享，又使得组织灵活性提高，可随项目的开发与结束进行组织或解散。复合设岗 ③找准定位 分公司要履行好区域管理中心职责，做好项目策划、交底和监控，练好项目管理基本功，提升项目管理能力。 ④“细项目、强中台、精总部” 工程公司三级管理是强项目还是强二级单位公司还是强公司总部？ 策略：“细项目、强中台、精总部” 设计院推进“前中后台”模式改革，强化中台建设，需要树立赋能业务发展为导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。 中建八局某公司启动强二级总部、强项目基础管理的“双强”行动，发布《公司“强二级单位总部”工作方案》、《“强项目基础管理能力”专项行动方案》文件，再提基础管理、重抓岗位履职，助推效能提升与流程优化。 痛点4：基层单位与项目部矩阵协同与赋能服务缺失 矩阵赋能： 团队合理配置 标前标后测算 项目策划管理（含商务与资金策划） 4.分供方资源支撑（资源招采与合约规划履约评价和协同管控） 中台服务： 设计与技术指导帮扶 造价咨询服务（按需） 3.分供方集中招采服务 管控监督： （进度）工期管控 安质环管理监督 限价招采和费控 4.目标与绩效管理 项目重大经营管理风险： 安全质环管理 业主资金回款 施工分包管控 4.成本合约合规 措施： ①以项目为中心，持续赋能基层。把握好履约与市场、商务的关系，以优质履约为根本追求，树立“一切服务于生产一线”的鲜明导向，靠前服务、靠前指导，提升对项目的全过程把控能力，确保把履约做到极致。 ②推动数字化转型：建立信息化系统，完善流程管控、信息共享和沟通协作平台，提高服务效率和信息透明度 ③建立新开项目启动会工作机制，加强项目部和分公司协同联动，建立项目管理委员会机制，打造总部支撑服务堡垒，第一时间解决项目诉求。 ④项目管理牵头机制 项目开始分公司起到策划、审核作用，过程中进行纠偏、考核 同时，还可以通过施工企业与基层单位权责划分及差异授权，来解决基层单位与项目部矩阵协同与赋能服务缺失的问题，例如： 1. 财务委派机制及资金共享中心 2. 市场拓展职责分工及联动协同 3. 招采分包权限划分及区域集采 4. 成本合约分级授权及风险防控 5. 基层负责人授权及HR统筹协调 6. 基层单位目标管理与绩效考核 7. 项目管理统一领导及分级管控等 二、中台建设系统化、规范化、标准化管理内容 最后，通过标准化管理，配合具体的解决措施，才能真正实现分子公司自身能力建设的质性转变，才能切实保证工程公司中台的做强做实。 参考文献： 纪金文.试论建筑企业三级管理理念在项目管理中的突出优势[J].财经界,2020(24):92-93.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2020.24.058. 林豆豆.建筑施工企业组织架构转型与“项目式事业部”管理模式研究[J].现代国企研究,2017(08):33-36. 付微之.施工企业组织管理和效率提升系列之四 建筑工程企业该如何调整管控模式与组织架构[J].施工企业管理,2022(06):87-90. 吴焕彬.基于“中台”“前台”概念优化建筑施工企业组织管理体系[J].智库时代,2020(13):239-240. 赵月松.以中台建设为主线 提升组织韧性[J].中国勘察设计,2021(05):64-67. 曹娜,杜波,朱广君等.企业集团管理控制系统优化研究——以A建筑集团为例[J].管理现代化,2013(06):90-92.
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陕建某集团《2023年度星火计划之攀登者(项目物资主管)赋能培训》圆满结束
9月16-18日，由武汉高登管理咨询有限公司与陕建某集团携手举办的《2023年度星火计划之攀登者（项目物资主管）赋能培训》在公司二楼多功能会议室顺利开展，来自各分子公司项目物资主管共104人相聚现场与深圳总部学员8人，共112位学员全程参训。 物资管理贯穿于整个工程项目的生产与经营活动中，它是施工项目正常生产的基本保证，好的物资管理对项目的顺利推进、提高项目经济效益起着举足轻重的作用。 为进一步强化人才引领发展的战略地位，持续培养高素质专业化人才推动企业高质量发展，结合集团公司人才培养工作体系性、精准性、实效性整体要求，特组织本次“2023年星火计划之攀登者(项目物资主管)赋能培训”。 本次培训课程将聚焦项目物资主管岗位素质能力和履职责任要求开展，旨提升全体项目物资主管的物资管理认知和管理技能，为企业打造一支能力过硬、作风过硬的专业化项目物资管理队伍，助力项目团队取得突破性业绩。 本次培训开展形式丰富多样：团队组建、团队熔炼、行业专家授课、公司内部领导授课、小组研讨团队共创，围绕“项目物资主管履职清单、项目物资主管能力素质模型、两级机关与项目物资管理的赋能需求等”共输出11份研讨成果，不仅梳理了岗位的职责、夯实了项目物资主管的责任、与集团公司和基层公司进行了较好的联动。学员反馈，通过本次培训了解了项目物资主管需具备的能力、明确了履职清单，学习了各分子公司物资管理线条的优秀管理经验，对后期项目物资管理及项目提效创效提奠定了基础。 培训最终采用了研讨成果汇报的形式，各组展示了研讨的成果，最后集团公司领导作结业讲话：这次培训不仅仅是培养能力，更要转变思维，通过研讨和汇报的形式，把众人的智慧形成成果，形成专业化的道路，通过项目物资管理实现项目的价值创造。
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开拓国际视野 蓄势创效赋能——2023年湖北某工程公司国际业务人才培训圆满结业
为推动公司国际优先、人才优先战略落地，加强国际业务营销履约一体化进程；持续深化国际业务属地化发展，持续深耕海外市场，提升公司国际业务核心竞争力，9月11日由公司海外事业部主办、武汉高登管理咨询有限公司承办的“2023年国际业务人才培训”在培训中心举行，共54位国际业务优秀人才参加此次培训。 破冰拓展 熔炼力量 培训正式开始前夜，为增近彼此间的了解，加强班级团队协作及凝聚力，以小组为单位开展了团队熔炼活动，6个小组各展风采，现场气氛活跃，迅速激发学活力，为即将开始的培训营造出积极踊跃的学习氛围。 领导勉励 赋能起航 开班仪式上，出席领导表示，后疫情时代，国际工程业务迎来新的机遇与挑战，希望通过培训储备一批具备一定国际视野、市场开拓能力、国际项目履约能力的骨干人才，能够更好发挥总部一体化优势，进一步提升国际业务市场份额，提升国际品牌影响力； 接下来由学员代表发言，首先以就公司举办此次培训的目的发表了自己的见解，并代表学员表态，将本次培训中学到的知识应用在今后的工作中，为海公司海外事业部的高质量发展贡献力量。 最后，与会领导的开班致辞，从四个方面明确了方向： 一、正确看待国际业务新形势； 二、充分认识国际业务新发展； 三、深刻理解人才培养新要求； 四、努力取得学习培训新收获。 学研并进 致知力行 本次培训采取脱产集中培训、案例分析、交流研讨、经验分享、情景模拟、小组专题结构化研讨及成果汇报点评等方式开展各项学习活动，邀请了三位外部资深专家进行授课，根据公司当前痛点、难点问题，从国际工程项目市场开发、工程履约、项目风险防控、索赔管理、属地化建设等方向为大家作出了分享。 思想碰撞 凝结成果 高登项目管理为本次培训精心策划了围绕公司实际发展为议题的小组专题结构化研讨，总结提炼出结业汇报主题，引导学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。研讨以小组为单位，聚焦公司发展实际问题，运用头脑风暴、团队列名法、世界咖啡等形式，汇集不同思维产生碰撞，逐步提升国际项目精细化管理能力和履约创效能力，形成项目实操经验的模拟策划，促进学习成果凝结转化。 结业典礼 成果汇报 结业典礼的成果汇报环节，将学员氛围六个小组进行PK竞争，学员展现出了高度的热情，精密策划，周密部署，结合工作实际凸显问题与应对策略。随后会领导对学院的表现进行了全面的分析和总结，指出了亮点和不足之处，并给予了针对性改进建议。 通过对各小组日常综合表现、结业考核、成果汇报等维度进行严格考评，最终评选出优秀班委、优秀小组和优秀学员，并进行了现场颁奖。 与会领导结业典礼并发表讲话，首先对学员们顺利结业表示祝贺，也对大家本次培训的学习成果表示认可。他指出，学员们这次的选题包括属地化推进、EPC各阶段优化、施工自营管理，对公司在国际市场上的战略发展具有重要意义。 征途漫漫，当扬帆破浪。 旌鼓催人，须策马扬鞭。 此次培训旨在提升公司国际工程人员的国际视野、市场开拓能力、国际项目履约能力，在海外市场在建国际项目中，围绕公司的战略发展目标充分发挥自我价值。 培训结束，学员们带着满满的收获整装待发，为创造公司国际业务新的灿烂篇章共同努力。 高登项目管理也在本次培训中获得了更大的成长，将继续为客户提供有深度、有温度、专业强、形式新、内容实的培训服务。
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