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融合服务管理的流程化概念进行产品进销存管理
案例赏析
PROJECT
INTRODUCTION
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陈雪峰
具有多年国内大型家电制造行业人力资源管理工作背景，多年来一直从事于培训课程体系开发工作。参与数十家央企工程项目管理人才培养项目的教学管理和学员服务，包括中铁大桥局、长江设计院、中电建湖北工程集团有限公司、中建三局基础设施公司、中交二航局、中交二公院、中能建湖南电力院、长沙有色院、中铁四院集团公司国际事业部等。
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李艳春
中南财经政法大学工商管理学士 国际项目管理协会（IPMA）认证的国际项目经理 武汉高登管理咨询有限公司培训认证中心B级培训顾问 负责勘察设计、工程集团、装备制造、汽车工业、高科技等多个行业的班级培训全过程策划及实施工作；辅导过1000多名中高层领导项目管理知识，有效提升其项目管理能力；平均年带班天数超过100天，具有专业、丰富的培训组织实施工作经验。擅长项目管理知识体系辅导、项目管理软件P
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穆子楠
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揭津荣
专长领域：项目组织管理；项目计划与控制；项目经理软技能；项目利益相关方与沟通管理；项目（人力）资源管理； 实战背景：资深企业家、国际项目管理认证专家；中国项目管理研究委员会常委、副秘书长；联合国工业发展组织中国促进处专家委员；IPMADelta组织项目管理能力国际认证评估师；国际项目管理资质（IPMA）评估师；清华大学国际项目管理研究院特聘教授；荣获亚洲十大培训师称号； 主讲课程：项目管理体系
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熊俊波
专长领域：业主（PPP）项目管理；项目管理模式；PMO建设与运营；项目管理体系；市场经营与投标报价； 实战背景：PPP项目管理实战专家\营销项目管理专家\PMO与项目管理体系专家；华中科技大学工程硕士、MBA;IPMA国际认证的项目经理；中国人保部注册的首批管理咨询师；中国勘察设计协会工程总承包特聘讲师；武汉市政府采购评审专家；中国项目管理委员会（PMRC）委员；国家电网《项目管理评论》编委；
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石高斌
专长领域：P6\Project软件；项目计划与控制； 实战背景：基于P6软件的计划管理实战专家；华中科技大学工商管理硕士（MBA）；一级建造师、高级人力资源师、经济师；高登管理咨询有限公司高级咨询顾问；国际项目经理资格认证（IPMP）培训师； 主讲课程：结构化思维（目标管理工具WBS的应用）、有效可控的项目计划与动态控制（基于P6的应用）公开课、P6软件应用培训与辅导、工程项目计划管理与动态控
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从《知否》看项目管理的领导力修炼
“昨夜雨疏风骤，浓睡不消残酒。问卷帘人，却道海棠依旧。知否，知否？应是绿肥红瘦。” 随着电视剧《知否知否应是绿肥红瘦》的声势大起，虽然讲述的是古代家族争斗的事情，但剧中的多个人物，堪称现代项目管理领导者的优秀典范，他们或退居后方，指点江山；或眼明心细，看穿不道破；或以理服人，词严却不得罪人，融汇了项目管理领导力的多个门道。 生活中事事皆项目，无处不项目。懂得项目管理的人，生活也可以处理的很好。如果我们把剧中古代家族比作一家公司，那么当家主母盛明兰则为公司的主要领导者，在剧中为大家逐步展示了从项目管理者到项目领导者成功转型。领导力是领导者的核心能力，提升领导者的领导力对加强领导者的能力建设具有核心作用。 项目经理如何实现从管理到领导，以下七大核心要素是关键。 要素1：做真实的自我 七大要素的第一个就是要做真实的自我。这意味着你内心深处的对错观，你会根据这样的对错观进行领导和决策。 这意味着你有很强的目的感，因为你了解自己的角色，知道怎样去给客户、团队及你自己增加价值。 如果你是真实的，那么你的想法、感觉、言行就会很和谐。你会诚实地对待你的工作，不再去争宠或者参与一些不那么光彩的公司政治活动。 相反，你会去探索如何实现诺言，如何保护你的团队，如何去维护你认为正确的东西。 剧中盛明兰几次带有蜕变的转折点，尤其是胜家老太太被康姨母迫害一事，充分体现了人不犯我我不犯人，这就是明兰的人生哲学，因为这世上就是有很多人看着你善良，就觉得你好欺负，才会故意制造麻烦，发起挑衅。盛老太太除了是自己最亲的人之外，也是自己所属团队最重要的支撑后盾，刚进顾家的盛明兰几次都是得祖母的襄助才化险为夷，保护自己的亲人，“坚持自己的对错观、做真实的自我”也就成为了自己成为顾家管理者后，提高自身领导力的首要原则。 要素2：愿景领导 愿景领导就是说你要和客户合作，为实现项目的最终目标共同承担责任。 你开始工作时心里就要有目标，和你的团队以及客户一起去充分理解项目的战略目标和收益。但是你还要关心怎样获得这些收益，怎样赢得人心，怎样避免阻力。 如果你有远见，你就不会只关注怎样实现项目的有形产出与结果，你还会关注项目的那些无形结果，它们会对你的团队和终端用户产生什么样的影响。 明兰到底有什么能力让这么多人都对她加以青眼？就是因为她从小读书，明白事理，以及从不同阶段经历中积累的无形财富。所以遇事不急不躁，还能够想出好的办法。 而明兰的战略学识也在她的婚姻中给了她很多帮助，让她遇到任何事情可以坚强独立，在平时的处世之道中可以为未来可能遇到的各类事故奠定基础，心中酝酿已久的目标可以及时扭转乾坤，适时为自己应对家内家外项目管理获得收益。 要素3：改善与创新 项目领导的第三大要素就是要不断改善与创新。要置身项目之外，从另一个角度去观察和判断哪些因素起了作用，哪些没有，然后勇于和团队合作，共同对此采取措施。 当你改善和创新时，你会把权力下放给你周围的人，让他们创造性地去思考，并提出新的、更好的做法。这个过程需要勇气、精力和清晰的视野，因为维持现状比提出质疑和改进提高要容易得多。 你需要赢得团队的信任和参与，愿意为做正确的事情去冒险并走出自己的舒适区。 自从嫁给顾廷烨之后，小秦氏就一直想要陷害盛明兰，不过，每当小秦氏发难的时候，盛明兰表面上默不作声，心里却在盘算着怎么化险为夷。 不管遇到任何困难，盛明兰都会大着胆子想尽各种办法，保护自己和亲人，她不是盲目的出主意，她在算计对方的时候，心非常细，会把所有的利弊关系都考虑进去，最终达到置之死地而后生的效果。 要素4：团队赋能 授权给团队，使其表现出最佳能力，这是项目领导力不可或缺的组成部分。团队是项目的最大资产，能否用好这一资产取决于你挖掘每个人的强项和欲望的能力。 我用了“资产”这个词，但并不是说团队是属于某个人的，而是说它是有价值和值得关注的。要建立一支高效的团队，必须要和每个团队成员关系密切，熟悉每个人的特点。 要做到这些就必须倾听每个人的需求和关注点，要做一位鼓舞人心的导师和向导。但是创建高效团队也会涉及对人的挑战，要解决表现不佳的问题，要就目标达成明确协议。 要做到这些，你就必须利用自己的阴阳两个方面，“阴”指的是你支持性的一面，“阳”指的是你挑战性的一面。 剧中光怪陆离的团队，只会让明兰的管家工作开展起来困难重重。但是，明兰一开始就看到了一个突破口，那就是这些人最高级别也只是二等女使，老太太立刻安排了翠微过来，上位做主管，这才让明兰有了一点团队赋能的人事权。这才没被大娘子和林噙霜给左右了去。做好这点，是具备管理团队领导力的开始，有了基础才有后面的高层建筑。 要素5：与项目干系人建立亲近关系 作为项目领导者，你最关心的应该是为客户服务，帮助他们完成企业的战略目标，不是说不管他们说什么你都要视为真理，而是说你最终的目标是向他们提供所需的产品和服务。 要做到这一点，你必须和客户建立良好的关系，熟知他们的业务驱动要素和商业目标。这可以让你充分和他们合作并帮助他们获得预期利益。 你还必须善于让客户了解进度，善于赢得他们对解决方案和发展方向的认同和认可。这就需要有勇气去从客户那里寻求必要的帮助和指导，敢于公开谈论需要解决的风险和问题。 明兰解除了皇后和诸位将军夫人的家庭危机这件事就体现了这一要素。 圣德太后准备把身边几个宠信的宫女送给各位将军做妾，招了各位将军夫人进宫商议这件事。关键时刻，明兰一招轻松破了死局，成功地为皇后和各位夫人解决了后顾之忧。明兰这一招叫做顺势而为。太后要给宫女找合适的人家，军中要为北疆屯兵的兵士寻妻媳妇，两好合一好，顺势解决了两个问题。太后纵使不愿意，但是将军家的女眷巴不得，而且是利国利民的大好事，支持的人多了，太后也反对不了。这一招顺势而为，一举解决了圣德太后引起的困局，也解了各位武将的家眷急难，赢得了大家的信任和友谊。除了圣德太后，皆大欢喜。这些武将家眷因为这件事，后来很多都成为了明兰的好朋友。 要素6：建立坚实的基础 要步入项目领导者的行列，重要的一点就是要熟悉和掌握最有效的项目管理工具，并清楚应该在何时使用他们。 在项目实施前必须做好项目计划，要有风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并进行认真记录。 这些事情看似谁都知道，却总有很多项目经理都是因为没有掌握这些重要基础能力而惨遭失败。 项目领导力的这一要求，还意味着你要具备一定的商务能力，能够构建真实的商业案例，对项目进行准确的估算，制定项目的关键业绩指标，以及真实地报告项目的进展。 这一要素不是要你纠结于工具和技术的细节当中，而是要通过这一流程来增加价值；不要多做，也不要少做，要做到恰到好处。 顾廷烨刚刚立府澄园，占地近百亩的澄园里全是新人。介于明兰以守为攻，刚刚驳回了小秦氏这个新婆婆的下马威。新婆婆送来一群上有长辈们的庇护，下有倚老卖老的年龄优势的妈妈。作为眼线的妈妈们刚入府，明兰既不能让他们太过狂妄，无法管束。又不能将他们的气焰打压太过，以至于后期不敢作死。 于是明兰当着四婶婶的面，上来先让丹橘给人改了名字，从根本上否定对方，其次开始“公堂问案子”一般，一审再审，审得人们心下嘀咕。一边在言辞上打压，一边在语气上和婉好说话。双方见的第一面，长了明兰的气势，削弱了对方，给双方的高低规矩定了性。可贵的是，全场重话都是丹橘说，道理都是明兰讲。显得明兰既是一个有规矩的人，又脾气好，好说话。中间的分寸算是让明兰拿捏明白了。等四婶婶走了，明兰的网也就开始织了。《增广贤文》中讲：“天欲令其灭亡，必先使其疯狂。”此回合，明兰在项目实施前充分地做好了项目计划，风险清单、问题清单和变更申请流程，所有这些都要齐全并着人进行了认真记录，将建立坚实的基础这一要素体现的淋漓尽致。 要素7：聚焦重点 七大要素中的最后一个是聚焦重点。这意味着为了成为一名高效的项目领导者，你必须拥有远景目标，不断改进提高、不断创新，授权给团队，与客户构建良好的关系，擅长确定事情的优先次序，尽一切可能优化你的时间，做最重要的事情。 诀窍就是要始终把重要的事情放到紧急的事情之前，关注会产生最大效益的事情。 这就要求你克服拖延症，把控好时间，不要浪费，不要多项工作同时进行，不要让借口、恐惧或自我怀疑挡住前进的道路。 这还要求你把授权当作一个有效的工具去训练团队，使其获得成长，从而释放自己，去关注大局和客户。 盛明兰在嫁入侯门后，更是充分展现出了作为领导者的能力。对入府员工盘查，撰写履行留档，委托姐姐寻找可靠的新人入府。同时还要处理好企业中的关系户，对员工奖罚分明，发掘有能力的人才，委以重任，并给与充分的资源支持，让整个家族能够有条不紊的运转，这和现代项目管理中的领导者是同样的道理。 从项目管理角度来说，一个项目经理的领导力将直接影响其工作效率，甚至会影响到发展前景。因为在很多情况下，我们在与他人的沟通时很容易忽略对方的立场和需求，导致达不到预期的效果。因此，必须聚焦重点，想清楚自己要什么、对方要什么，方向一致才能达成双赢局面。 项目工作错综复杂，作为管理者的项目经理应当有盛明兰一般的领导力核心要素，这样我们才能在项目工作中带领团队乘风破浪，越走越远。
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建企分包分供管理模式的8大优化策略
通过建筑工程分包的模式，总包商可以有效地扬长避短，选择最有优势的分包企业，提高资源的使用效率，有利于在激烈的市场竞争中取得一席之地。当前，国内建筑市场工程分包总体运行情况良好，但还是存在着诸多阻碍工程分包模式发展的瓶颈。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐步与国际接轨，分析国内分包管理问题，进一步地规范和完善建筑业专业分包体系将是我国建筑市场发展的必然趋势。这就要求我们对总承包管理模式进行重新审视，建立一种适应当前形势的施工总承包与专业分包有机结合的承包管理模式。 01 分包管理的问题与成因 通过对国内分包工程的特点进行分析，企业分包管理模式存在以下问题。部分项目在分包时不按照总合同的要求，存在着把主体工程进行分包或者把项目违规肢解、违规转包现象，或者是分包的工程量超过了比例限制等；劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高；分包质量不达标；分包工程进度拖延；分包中关系存在不协调等问题。 原因归纳为：总包和分包企业的法律意识淡薄，同时鉴于工程项目工程数量的庞大以及工期的紧张，总承包方也不愿意花费大量的精力进行相关的法律培训；政府监管执行力不足，没有建立强制的动态跟踪监管过程；分包队伍规范性不足，出现“挂靠”“包工头”、资质不足等问题；分包商管理水平和技术水平不高；总包的分包管理出现总包“以包代管”或总包管不动分包或总包管理不足。 02 分包管理模式的优化 分包方案的优化。建立完善的分包及相关法律法规。法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。分包管理模式下减免分包队伍所负上的连带责任成为了劳务分包在分包管理模式下研究的对象。利用合约之中的担保模式，对保证方式没有约定或者约定不明确的，按照连带责任保证承担保证责任。 确立分包范围。在符合法律法规的基础上，为了实现项目的质量、进度、成本及安全等方面的目标，结合项目实际情况，通过对项目进行单元划分，从技术、经济等方面综合比较分析，明确自主施工与专业分包和劳务分包的优缺点，最终确定各单元的最优分包方。 分包队伍的选择。建立分包商信息资料库。总承包方进行分包商考评中，不可避免的要花费大量的成本，包含分包商搜寻成本、招标成本、合同谈判成本、分包商考评和选择成本。因此选择一个优秀的分包队伍的费用是相当高的。维护分包商信息资源库，就要实行在动态管理过程中，根据分包商的资质变化、施工业绩变化、实际考察变化等，随时调整数据库中的分包商名录，实行优胜劣汰；另外建立多梯次分类管理，根据承包商的专业不同、分包商的综合实力不同等进行分类管理。 实施招议标结合办法。项目分包行为中，分包定价是其中的核心内容，继续采用招标和议标相互结合的形式，是当前分包行为的重要方式，招议标结合办法应坚持公正、公平的原则，建立合理的分包定价，以及确立优秀的分包商，促进分包行为的优化。在总承包合同签订之前，或者是签订总承包合同以后，建立承包商在本企业建立的分包商库中，釆用邀请形式，利用科学、合理的评价方法，分析承包商综合实力，确立分包定价和分包商范围。 严格把关，确立分包商范围。合同询价阶段需注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止素质差的人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训改善现场人员，必要时总包方也可直接介入；安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况；考察分包商的施工成本，因为分包商的施工成本只有低于分包单价，分包商才能够获利，这样分包商才能够顺利完成合同，总承包单位才会实现分包的成功。 分包质量的控制。对分包质量控制目标进行分解。总承包质量控制目标的完善，必须实现对分包项目质量的分解控制，根据各个工序的控制要点，完善对分包项目的质量控制，实现从局部到整体的质量控制过程。 建立质量控制体系。工程项目总承包方必须对分包工程质量进行全面负责，总承包方将部分工程项目分包给分包商，要建立分包商对工程质量控制的连带责任，分包商必须接受总承包方的质量控制管理。 分包工程作业人员管理。分包质量控制中，作业人员素质关系影响分包项目的质量，因此工程项目管理中，作业人员管理是管理的重要内容，作业人员管理包含三个部分，一是管理人员的配需，二是对技术和特殊专业技术人员管理，三是对作业人员的培训和考核。 建立分包质量验收制度。分包质量验收制度是保证分包工程质量的重要制度保证，建立完善的分包质量验收制度，可以加强对分包工程工序的严格管理，有利于加强对隐形工程质量的控制，减少工程风险，避免工程隐患。 建立分包质量奖惩制度。分包合同签订时，合同中必须明确总包方和分包方双方的责任和义务，明确分包质量奖惩规定，分包工程质量达不到合同约定要求，分包方必须承担相应的违约责任。质量奖惩制度的制定要综合考虑多方面的评价，特别是业主的反馈、政府监管部门的反映，以及工程监理部门的评价。质量奖惩制度一旦确立以后，就要立刻分发给分包商主要负责人，严格执行，不留情面，保证制度的权威性。 分包进度的控制。总工程进度分解。确保总承包工程进度，必须实现对分包项目工程进度的分解控制，以确立各个工序进度控制要点，完善对分包项目的总体进度控制，实现从局部到整体的进度控制过程，因此，对分包工程进度控制目标进行分解，是保证工程进度的重要步骤，只有进行分解才能实现分包的有的放矢，才能把握要点，合理确保工程进度。分包工程进度控制过程中，根据对不同单元的进步目标控制分解，切入主要进度，确保整体分包进度目标的实现。 建立分包进度控制计划。有合理的计划才能合理地控制工程进度，最后确定工程完成的时间。工程项目管理中，要注重计划的控制作用，特别是分包进度上，要确立好进度控制计划，一旦工程进度出现拖延，按照计划安排，计算合理的预留时间，保证总体进度的跟进。 加强分包进度监管。建立分包工程进度监管组织机构，由项目经理担任组长，设立若干名副组长，在分包商作业人员中抽取部分人员担任进度监管管理工作，其他作业人员均是小组成员；在工作制度上，设立每周举行的例会，由分包作业主要负责人参加，介绍分包项进度情况，对存在进度拖延的工程，分析其影响因素，寻找成因，提升分包工程进度；进度监管组织机构要对各个分包工程进度进行动态监管和跟踪，对进度较快的，核查质量无误后给予奖励，对于工程进度拖延的，帮助排除问题，并适当惩罚；对工程进度进行定期抽检和评估。 分包成本管理。增强成本管理意识。分包成本管理决定着企业的竞争能力，决定着企业的命脉。工程分包成本管理中，成本控制贯穿工程整个过程，要强化对成本管理重要性的认识，树立成本控制的责任，把成本管理细节落实到位。 对分包商进行全过程动态成本控制。成本控制是分包项目管理的重点，成本控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制。做好标后预算，确立合理施工方案，分解分包内容。尤其是负责分包合同签订、分包定价的专业人员一定要深入现场，充分了解施工工艺，将分包内容分解，收集一手的工料机消耗数据，掌握分包成本。 分包安全管理。建立分包工程的安全管理体系。将项目总体安全目标进行分解，建立各级安全目标，将安全分目标划分到具体的各个作业单元中，在各个作业单元内，进行详细的安全规划，通过安全控制点的确定，完善分级安全目标，控制好分级安全要点；建立项目经理牵头的，全体成员参与的项目安全管理体系，坚持用系统控制、过程控制的方法加强安全管理。 加强作业人员安全管理。首先要严格按照我国《劳动法》规定，设立安全管理部门，配备专职的安全管理人员，避免管理人员兼任现状；建立和完善安全生产教育培训制度，加强对作业人员安全管理培训，严格禁止未经过安全生产教育培训的作业人员上岗，保障作业人员基本人身安全；作业人员施工过程中，要严格按照国家安全生产法律、法规，以及建设安全规范和规章进行作业，任何人和单位不可进行违章指挥和违章作业。 分包协调管理。各参建部门之间以及和外部建立良好信息沟通机制和渠道是搞好项目管理工作的重要方面之一。项目部从信息管理策划、沟通手段到日常的信息沟通管理的实施均应给予高度重视，加强与各方面的信息沟通协调管理；建立分包项目沟通及协调程序，明确接口；对各沟通环节明确主要沟通人员和协助人员，沟通目标和明确职责；建立分包项目定期周会、月会、重大问题和日常协商制度，主动、及时地沟通与各方面的关系；编制项目信息资料分配和传递的程序化和标准化文件。项目建设的重大决策与合同环境的变化要及时准确地和分包单位沟通，对分包商关注的问题及决策事项，项目总包也要提出合理的建议，为分包商做好参谋，比如分包商自营项目的技术、工序等，从而保证工程建设的顺利进行。 分包风险评价和管理。工程进度风险控制。进度计划必须与费用结合，即以工程量完成情况反映进度计划和完成情况。目标计划和工程合同总工期的偏差，要分析原因，在设计、施工工序、人员设备进场安排的合理优化上解决问题。分包商进场后，及时督促并帮助其建立健全安全管理体系，制定一系列安全管理规章制度，督促其进行进场安全教育和三级安全技术交底。 安全控制风险。在安全生产费用使用方面，应实行实报实销制度，防止分包商将安全费用拿回去后不能按照现场施工需要确保必要的安全投入。总包招投标宜采用工程清单方式，相对于以前釆用的费率招标方式而言，采用工程量清单方式对成本人员的个人水平依赖性降低，能及时发现设计不合理之处，减少变更发生，从而降低工程总成本。在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。 03 结语 目前的建筑市场竞争日益激烈，工程项目的建设单位对工程的期望也越来越高。因此，为赢得竞争主动权，实现利润最大化，各大建筑企业必须提高自身核心竞争力，最大限度的减少成本投入，工程分包也因此受到建筑企业的空前关注。工程分包管理本身是一项复杂的系统工程，出色的工程分包管理，不仅有利于工程施工顺利进行，更能给承包人带来更好的经济效益和社会效益。只有不断促进分包管理模式的优化，把分包与分包商管理提高到一个新的水平，从而才能更好地提高企业的整体管理水平。
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人才强企不是口号，看这些优秀的工程企业是如何真正落地的！
国以才立、政以才治、业以才兴，党的二十大报告中更是强调，人才是第一资源。在人才强国战略的顶层设计及数字化变革的时代背景下，企业更需加紧落实人才强企，调整人才培养策略，重新定义企业人才发展格局，培养中坚力量和专业人才，为企业高质量发展打造人才引擎。 接下来，我们看一下优秀工程企业是如何培养领军人才，塑造企业新动能新优势的吧！ 中建三局“星青年”人才培养体系 中建三局“星青年”计划，是针对进入三局工作9年以内的优秀青年开展的系统性、持续性、阶梯式专项人才培养方案，包括“卫星青年”、“行星青年”、“恒星青年”三个递进式培养计划。 “星青年”计划 3 年为一个培养周期，其中“卫星青年”可培养约 4500 名，“行星青年”可培养约 1500 名，“恒星青年”可培养约 300 名，使“星青年”计划成为三局青年成长成才的“黄埔军校”。 中建五局项目管理“青苗计划” 中建五局“青苗计划”致力于为青年员工提供系统的职业生涯发展解决方案，服务青年员工成长成才，为新员工铸造全过程、全方位、可持续的发展平台。“青苗计划”下设“选苗”、“育苗”、“壮苗”三个子计划，并在每一个阶段采取多样化培养举措，设立多种发展通道。 从招聘开始，精心“选苗”； 从培养开始，用心“育苗”； 从职业发展开始，尽心“壮苗”。 中建八局“沐火计划” “沐火计划”LOGO以中建蓝为主色调，主要组成要素为环、建筑物背景线条和凤凰。在环中镂空出的一个五星、中建八一企业精神“建八方广厦，献一片真诚”和沐火计划英文“PHOENIX RISING”，寓意“沐火计划”在铁军文化和企业精神熏陶下成长，员工传承铁军文化，铭记企业精神，热爱持续进步。 建筑物背景线条勾勒出部分中建八一建设的代表项目，蕴意为去傲气留傲骨，持续优秀，砥砺进取。 “沐火计划”含萤火之光、星火燎原、焰火璀璨、炬火助焰、燃火不辞、淬火成钢、薪火相传、炎火如炽、烈火真金等系列培训，是公司人力资本增值的重要保障，也是公司多层级、多渠道、全覆盖培训体系的全面体现。 中核项目管理核心人才“青蓝计划” 中国核建启动“青蓝计划”人才培养项目，主要面向管理、工程技术与技能三大群体，是一个长周期(用六年时间、分三期开展) 的高潜人才培养工程。 “青蓝计划”的战略意义、总体要求以及创新人才培养机制，激发青年人才潜力和活力等方面提出工作要求：一是要树立人才是“战略资源”的观念，深刻认识人才的决定性、全局性、根本性作用。二是要找准“青蓝计划”目标与定位，规划确立人才引领发展战略，分层培养“立足当下”与“面向未来”的人才，打造良性的“人才生态”，以“青蓝计划”为杠杆，撬动中国核建的人才培养意识，努力实现人人渴望成才，人人努力成才，人人皆可成才， 人人尽展其才的良好局面。三是要建立完善体系与创新机制，打通“小 h”往“大 H”的发展路径，激发青年人才的潜力和活力，建设公平公正的人才选拔、培养、使用、考核评价、激励机制，打造长效的人才管理循环机制，使人才释放更大的活力与价值创造力，提升中国核建核心竞争力。 中国交建“11711重点人才”培养工程 中交人才工作总体思路和目标是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持党对人才工作的全面领导，纵深推进新时代人才强企战略，打造交通强国、江河湖海、国际化经营人才的“三大高地”，加快实现科技英才、企业家帅才、新产业将才、青年俊才、技能匠才的“五大突破”，以“六化”建设为抓手，深入推进人才发展体制机制改革，通过“两步走”，确保到2035年，全面建成一支规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍，助力公司进入“全球化中交”时代。公司坚持“以价值创造者”为本，健全选人用人机制，推进“1664高端人才”“1820高技能人才”“11711重点人才”培养工程。 中国铁建“青马工程” 中国铁建2020年青马工程培训工作，阐述了构建中国铁建、集团公司两级“青年英才暨青马工程”体系，打造“大青马工程”的重要性和必要性。青马工程是红色工程，必须融入精神赓续，传承红色血脉；青马工程是英才工程，必须融入使命传续，练就过硬本领；青马工程是薪火工程，必须融入事业接续，共创发展新篇。要抓好抓实青马工程这个重要平台，源源不断地为企业发展培养人才、团结人才、引领人才、成就人才。青马工程带动了一批奋战基层的有为青年，中国铁建青马学员充分发挥了“点亮一盏灯、照亮一大片”的示范导向效应，引领和带动更多的青年投身青马工程实践。 中能建“4223”“人才强企”战略 2022年7月，中国能建召开人才工作会议，系统部署公司人才开发、建设与管理的新战略与新举措，董事长在讲话中强调，要锚定目标任务，突出以人为本，激发活力动力，大力实施“4223”“人才强企”战略，为建设世界一流企业提供坚强的人才保障。
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智能建造驱动行业变革 建筑工业化引领绿色发展
未来，建筑业将以高质量发展为主线，加快向信息化、数字化、智能化转型，智慧城市、智能交通、智能建造等成为新的发展方向。面临新发展形势，唯有紧握发展脉搏、加快改革布局，才能抢抓发展先机、领跑行业发展。 智能建造的误区 近年来，伴随着信息技术突飞猛进，智能建造成为热词，许多企业基于各种理解，开展了不同程度的探索，既取得了不少成果，也存在不少误区，主要表现在4个方面：一是对智能建造认识参差不齐。不少人用智慧工地打造、建筑机器人使用替代智能建造，而未意识到智能建造涉及到从建造工艺体系、装备体系、管理体系到产业生态体系，甚至商业模式体系的根本变革，是建造方式的革命性变化，而非简单的管理提升。二是单点应用多，体系应用少。很多以智慧工地形式出现的智能建造应用没有体系支撑，只是简单的工具和装备堆砌，信息孤岛现象严重，无法真正提质增效。三是场景化应用落地不够。很多依托信息化手段开展的应用，都是线下一套、线上一套，不能实现现场管理在线、业务替代。四是产业生态链缺乏协同平台。产业互联网的构建需要建立跨企业的标准、规则、流程和商业模式，重塑产业价值链。建筑行业作为一传统行业，生态相对封闭，上下游企业大多是单一的买卖关系，智能建造上下游供应链的有效联动亟需突破。 破解智能建造体系建设 为破解行业智能建造体系建设难题，我局提出在“十四五”期间建立“三局智能建造体系”，构建统一的智能建造平台，按基础建设阶段、平台完善阶段、体系突破阶段，分三步走，于2025年前构建完成以工艺、装备、管理、数据一体的智能建造体系。在实施路径方面，具体提出了”1+3+7+N”的总体解决方案。 “1”指的是构建1个一体化平台。按“平台化、在线化、服务化”的方式，构建全局统一的智能建造平台，把管理活动、数据采集、智能装备等生产要素有机地连接在一起，推动项目传统生产工艺、生产组织、生产方式的变革，提高效率、降低消耗、提升品质。 “3”指的是实现3种运营模式。探索常态化商业模式，引导资源合理高效流动，促进“产学研”良性互动。目前主要规划了3种模式：自研模式、联合研发模式、生态合作模式。 “7”指的是开展7个方面的体系化设计。一是开展集成设计系统研究和升级。二是开展智能指挥系统研究。三是开展智慧管理系统研究和升级。四是开展智能装备系统研究和升级。五是开展建造工艺系统研究和升级。六是开展智能运维系统研究和升级。七是开展知识共享系统研究。 “N”指的是推动N个场景化应用。基于统一平台和标准推动场景应用，每一个场景的打造都是智能建造体系的有机组成部分，通过持续的迭代和生长，逐步成长成一个完整的体系。利用先进技术和物联网工具，让现场管理和施工作业更加方便，提升效率，降低成本，实现价值创造。 近年来，我们不断开展智能建造探索，一是开展装配式建筑体系研究。推动PC、PS装配式建筑研制，成立湖北省首个国家级装配式研发制造基地、8家装配式PC工厂，年产量突破20万立方米，投资带动建造业务超500万平米，并为多家知名房企提供装配式工程设计咨询服务，先后参与多项国家及地方标准制定二是开展智慧管理体系研究。按照“平台化、在线化、服务化”的原则，开展全局的智慧工地平台建设，初步构建了38个应用场景。三是开展智能建造装备研究。先后打造空中造楼机装备体系、智慧工地装备体系、建筑机器人装备体系、现场临建装备体系，形成多位一体的智能装备体系。四是开展一体化集成设计研究。开展BIM+GIS的信息化技术整合应用，致力实现设计、施工、运维的智能建造一体化。进行特殊工艺模拟，利用BIM可视化技术进行CD法施工、岩溶富水段施工等工艺模拟，科学验证施工方案的可实施性。五是开展智慧运维体系研究。三局致力于成为智慧建筑产品供应商、智慧园区运营商、智慧城市整体解决方案服务商，构建起“1+1+6”平台架构。六是开展智能指挥系统建设。去年“中建三局工程指挥中心”正式揭牌投运，一年来逐步形成企业数据集成、线上巡检监督、客户服务协同于一体的工程指挥系统，为穿透式项目管理提供解决方案。 探索装配式发展蓝海 经过近7年的突破发展，我们以建筑工业化工程总承包与智能建造装备为核心，形成了包含住宅、产业园区、办公楼宇、科教文卫、设计咨询、研发、装备、制造、钢构工程的“1总4线5专”的业务布局。积攒了丰富的装配式建造经验。 在装配式建筑设计方面。通过开展模块化组拼，实现户型标准化，户型设计以“少规格、多组合”的原则，在标准化的前提下，实现建筑的多样化；开展构件标准化，对常见户型的预制外墙、预制叠合板、楼梯等构件统计，确定标准构件的规格模数，建立“构件标准库”；同时统计户型中常见水平、L型转角、现浇段、叠合板连接等节点，进行标化，形成“连接节点标准库”。 在装配式建筑制造方面。对生产工艺布局进行优化，自主研发双循环流水线，将传统的流水线通过工艺整合，形成两个循环的流水式生产线，消除了传统线养护段的空间浪费，采用集中养护模式，土地利用率提高30%。自主研发立体生产线，将传统流水线水平布置变换成立体上下两层的运行方式，形成了上下立体循环的格局，节约占地面积45%。自主研发小模台生产线，相比普通的10-12m的模台，使用小模台生产线，流水线长度缩短50%。构件仓储管理采用自主研发的堆场及供货管理系管理系统，通过数据科学化决策，提高管理决策效率，使得信息传递更加通畅，减少无效沟通带来的浪费，缩短供货周期20%，减轻库存管理人员工作量20%。 在装配式建筑建造方面。采用研发的施工任务规划系统进行施工计划管理，自动生成工作任务单，一键下发给对应的现场管理人员和劳务人员，具有实时性和可追溯性。在多个项目应用“住宅造楼机”、爬升平台、室内跃层电梯，大幅提升施工效。 在装配式建筑配套方面。成立湖北省第一家同时拥有理论及实操培训、资格鉴定、证书颁发三项资质的产业工人培训学校，开展预制构件生产、吊装、灌浆全过程技能培训，为装配式建筑行业培养符合装配式建筑发展需要的新型建筑工人。 智能建造和建筑工业化是个系统工程、长期工程，需要全产业链上下协力，自我剖析自我革命，不断积淀知识和力量，日拱一卒、久久为功才能取得全面成功。但同时建筑智能化、工业化也不是终点与全部，我们要通过智能建造和装配式建筑的小集成拓展为整个建筑设计大集成，从而响应建筑全价值需求，实现整个行业的转型升级和产业现代化。
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施工企业如何推动项目变更索赔标准化管理并取得积极成效？
施工企业在推进变更索赔标准化管理时,首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系,尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板。 随着我国基础设施建设投资管理日趋严格和基建市场竞争逐步加剧，工程项目开展变更索赔的难度持续增大。如何提升工程项目变更索赔的创收、创效能力是施工企业面临的一个亟待解决的难题。由于变更索赔是一项系统性工作，涉及项目全周期经营、参建各方协调、项目内部联动、政策法规运用等，为了高效推动工程项目的变更索赔工作，施工企业通过实施变更索赔前期策划、过程管控、考核激励和总结复盘的标准化管理，能够切实推动企业变更索赔工作取得积极成效。 变更索赔前期策划的标准化 优质的变更索赔成果来源于高质量的变更索赔前期策划。变更索赔前期策划是通过对合同条款、施工环境、图纸方案、政策法规等进行系统分析，充分挖掘工程项目的所有变更索赔点，科学研判变更索赔方向并制定应对预案，以此明确项目变更索赔的总体工作思路和目标。变更索赔点挖掘是否充分、变更索赔应对措施是否得当是变更索赔能否取得成效的关键。因此，施工企业需要制定变更索赔工作准则和创建变更索赔策划模板。 制定变更索赔工作准则。变更索赔工作准则主要包括《工程项目变更索赔管理办法》《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》。 《工程项目变更索赔管理办法》是企业开展变更索赔管理的基石，用于构建横向联动、纵向穿透的变更索赔管理体系和项目变更索赔激励考核体系。变更索赔管理办法的主要内容有：企业各层级的变更索赔工作职责、项目履约阶段的变更索赔工作内容、变更索赔奖励计算标准、变更索赔事项审批程序、变更索赔奖励分配原则及发放条件等。 《工程项目变更索赔工作指导手册》主要用于统一工程项目变更设计、新增工程、方案优化、索赔等处理原则和方法，以便有效指导变更索赔策划者科学制定变更索赔事项的应对预案。《工程项目变更索赔工作指导手册》可以按照各类工程项目的共性专业和特色专业分别制定变更索赔事项的应对策略。共性专业策划的主要内容包括：路基工程的土石方、边坡防护、软基处理、特殊路基的变更索赔策略；桥梁工程的施工辅助措施、桩基础、承台、墩身、梁部及其他的变更索赔策略；涵洞工程的主体结构、附属设施的变更索赔策略；隧道工程的开挖、出渣、支护衬砌、特殊地质处理的变更索赔策略。特色专业策划的主要内容有：铁路项目的征拆及迁改、大型临时设施及过渡工程、轨道工程的变更索赔策略；公路项目的0号清单、新增单价、调减不利单项、增加盈利子目工程数量、设计变更、计日工、交通与绿化工程的变更索赔策略；市政项目的围挡、交通导行、技术措施项目、签证项目、工程洽商的变更索赔策略；城市轨道项目的围护结构形式变更、地下障碍物清除、增加地面盖板及围护结构、车站开挖方法变更、围护结构漏项、围护结构桩地质变化、增加防护隔离设施的变更索赔策略。 《工程项目材料价差调整工作指南》主要用于统一项目施工阶段和竣工结算阶段的材料价差调整工作原则和方法。其中项目施工阶段的材料价差调整策划是项目经营策划的关键环节，主要包括铁路、公路及其他项目材料调差，甲供材料调差和地材调差等四个板块，需对上述各类项目的主要材料调差依据、调差方法和提供的基础资料进行明确。 创建变更索赔策划模板。《工程项目变更索赔策划模板》主要用于明确变更索赔策划的内容、流程和方法，以此解决工程项目变更索赔策划的变更索赔点发掘不充分、策划内容不全面、应对措施不具体、现实操作性不强等一系列问题。通过运用《工程项目变更索赔策划模板》，指导编制者分析项目经营环境、造价文件、合同条款、工程量清单、图纸方案，研判工程项目的盈利点、亏损点、机会点和风险点，找准变更索赔突破口，并按照“确保（增加）盈利点、消除（减少）亏损点、利用机会点、防范风险点”的工作原则，参照《工程项目变更索赔工作指导手册》和《工程项目材料价差调整工作指南》，对挖掘的变更索赔题材开展变更索赔应对预案策划。同时，为促进项目变更索赔策划的执行落实，施工企业要与变更索赔策划模板同步制定“变更索赔工作清单与责任矩阵”和“变更索赔对外沟通责任矩阵”模板。变更索赔工作清单与责任矩阵是针对策划的变更索赔具体事项，制定详细的变更索赔工作事项清单与责任分工，并建立与之配套的变更索赔工作奖惩措施，以此实现分解任务、分解责任、分阶段奖罚等目标。每个变更索赔事项的工作内容应细化至编制变更设计建议书、计算工程量、签认工程数量等具体工作（详见表1）。变更索赔对外沟通责任矩阵用于明确每个变更索赔事项的沟通责任，确保与参建各方、各层级、各环节沟通顺畅，为项目变更索赔工作创造良好的氛围。每个事项的沟通内容包括召开变更设计会商会议、签订会商纪要、签认变更数量、跟踪设计概算、实现验工计价等（详见表2）。 表1工程项目变更索赔工作清单与责任矩阵 表2工程项目变更索赔对外沟通责任矩阵 实行变更索赔策划评审制度。实行项目部和公司后台“两级评审”是保障工程项目变更索赔策划书编制质量的有力措施。变更索赔策划书编制完成后，项目部要组织相关人员对其进行内部评审，重点对策划目标是否合理，盈利点、亏损点、风险点、机会点是否全面发掘，应对预案是否制定等内容进行审查。项目部修改完善后报公司后台评审，由公司组织专家从变更索赔策划内容的全面性、应对预案的合理性和可操作性等方面进行审查。通过层层审核把关，确保工程项目的变更索赔策划质量。 变更索赔过程管控标准化 变更索赔工作不仅在于谋划，更要实干。施工企业应建立“计划管理+专家帮扶”的变更索赔过程管控模式，不断强化变更索赔实施过程中的“立项、会商、资料、沟通”四阶段管控，有效推动变更索赔策划落实落地。 实行变更索赔工作计划管理。根据变更索赔策划的推进计划和项目实际情况，施工企业要及时制定工程项目变更索赔年度计划目标，确保人人“肩上有指标、心中有目标”。制定变更索赔年度计划时，企业后台应充分掌握每个项目变更索赔真实情况，依据工程项目类别、变更索赔费用类别和项目所处的阶段，对当年可能批复的变更索赔事项进行综合分析，确保年度计划目标的科学性、合理性。同时，创建工程项目变更索赔动态管理台账，按照变更索赔的推进情况进行动态更新，帮助企业掌握每个项目的变更索赔计划落实情况，以便企业后台及时对项目变更索赔工作开展督导、帮扶。管理台账的内容包括：变更索赔事项名称、事由、创收创效目标、发起时间、批复情况及节点审批进展情况等。 建立变更索赔专家帮扶机制。按照“重点帮扶、重点关注、一般关注”的分级管理原则，制定专家帮扶年度工作计划。对于“重点帮扶”项目，实行按需帮扶督导，着力解决个性、重大的变更索赔事项。对于“重点关注”项目，定期开展督导检查，确保变更索赔顺利开展。专家的帮扶督导内容主要包括以下四个方面：一是掌握项目变更索赔进展，检查项目是否建立变更索赔动态管理台账，了解每个变更索赔事项的真实现状及问题。二是检查变更索赔基础资料，审查变更索赔立项依据是否充分、原因是否合理，检查变更索赔资料签证是否齐全、内容是否完整；对于不满足上报条件的变更索赔资料提出整改建议。三是针对推动缓慢或停滞的变更索赔事项，开展专题研讨会寻找突破口和解决措施；对于重大且需要上层协调的变更索赔事项，及时上报公司后台，通过前后台双向发力、上下联动，推进变更索赔成果落地。四是督导项目开展策划调整。结合项目经营环境、国家行业政策变化等情况，督促帮扶项目及时更新变更索赔策划书，调整变更索赔工作思路，制定相应的预案策划，变换工作清单与责任矩阵和对外沟通责任矩阵，确保项目的变更索赔策划满足项目实际需要和政策法规要求。 变更索赔激励考核标准化 古语云：“重赏之下，必有勇夫。”施工企业应充分利用奖励“指挥棒”作用，科学制定工程项目变更索赔管理办法，统一项目变更索赔奖励审批、发放、分配标准，激发变更索赔参与人员的积极性。 奖励审批标准化。变更索赔奖励应突出创效导向，并结合各类变更索赔事项的批复难易程度，分别制定变更索赔创收额和创效额的奖励标准，明确奖励金额的计算基数和计取系数，按照“一事一奖”原则，对取得的变更索赔成果计算奖励标准。 奖励发放标准化。按照预奖励、过程奖励和终期奖励三阶段发放变更索赔奖励。在变更索赔推进过程中，项目部根据变更索赔事项的进展情况，对应奖励标准按不超过40%的标准发放预奖励，以激励相关工作人员积极性。若该项变更索赔正式批复，则按不超过50%的标准发放过程奖励（含预发部分）；剩余50%在项目最终考核且项目盈利后补发；若该项目变更索赔没有正式批复，则预发部分在考核时予以冲抵。 奖励分配标准化。变更索赔奖励属特殊贡献奖励，按照变更索赔工作责任矩阵和贡献大小进行分配，重点奖励有突出贡献的项目经理、商务、技术及相关人员。其中项目经理不低于审批奖励总额的20%，商务、技术人员不低于审批奖励总额的50%；其他对变更索赔有贡献的人员（如变更索赔专家），可按“一事一奖”的原则进行奖励。 变更索赔总结复盘标准化 为了推动施工企业的变更索赔创效水平持续提升，每年应将变更索赔工作中出现的新思路、新做法等典型案例进行总结提炼、推广运用，不断拓展企业的变更索赔思路。同时，将变更索赔策划质量高、成效好、创效突出的项目，作为变更索赔先进“标杆”，汇报交流变更索赔好经验、好做法，从而提升施工企业变更索赔的整体管理水平，营造浓烈的变更索赔增收创效氛围。 在当前的项目建设施工环境中，许多工程项目的变更索赔能否取得预期成效是项目经营成败的关键，而推行变更索赔标准化管理是实现变更索赔预期目标的有效手段。施工企业在推进变更索赔标准化管理时，首要任务是要尽快建立完善变更索赔管理体系，尤其是要提炼总结各类工程项目的变更索赔工作准则和创建科学的变更索赔策划模板，在高质量完成项目变更索赔策划的基础上，方能有的放矢、循序推进，最终实现企业的变更索赔创效能力不断提升。
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