请适当降低客户期望值

为什么别人的项目总能成功，而你确…原来是看了这个

--请适当降低客户期望值

 

　　随着项目管理的不断发展，干系人满意这个概念在项目管理中被广泛关注，项目成功的检验标准是干系人满意，让干系人满意最终目标是提高甲方的满意度。

 

　　怎么定义甲方满意度？

　　首先，满意度是一个相对的概念，是期望与最终获得之间的匹配程度，甲方有一个砝码在心里，而项目团队也有一个标准在心里，两者之间的差异形成满意度差值，差异越小，满意度越高，越大，则越低。

　　其次，甲方的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。大的投资就是大的风险，大的风险就会有大的期望值，这是一种常理。在项目管理中，很多项目是由甲方直接投入资金，项目团队来具体实施，所以甲方的满意度几乎都倾注在了项目团队的手中。

　　第三，甲方参与项目的程度高，在项目中付出的努力越多，其满意度也就越高。甲方的精力也是一种成本，只要有成本投入，肯定就要在另一个地方把相等的或者超出的价值输出来，满意度是其中之一，必然会有所要求。

 

　　如何提高甲方满意度？

　　甲方对于服务的需求和自己以往享受服务的经历再加上自己周围的对于某个企业服务的口碑构成了甲方对于服务的‘期望值’”。这里要特别注意“期望值”，按照常理，在没有见到一件物体或者事情的时候，我们会把他们假设的很完美，这种完美的假设就是一种“期望”。

 

 

　　项目团队在为甲方提供服务的时候，也在不断地去了解甲方对于服务的期望值是什么，而后根据自己对于甲方期望值的理解去为甲方提供服务。然而，在现实中企业对于甲方期望值的理解和所提供的服务与甲方对于服务的期望值存在着某种差距，大概的情况有以下几点：

　　1、理解错位：甲方对于项目的期望值与项目团队对于甲方期望值的认知之间的差距，理解上可能没有把对方的意思揣摩到位。

　　2、做出不合实际的承诺：对于甲方所做出的服务承诺与实际所提供的项目成果的差距；项目经理在洽谈项目的时候，尽量减少市场人员去和甲方谈，市场人员会把一些技术人员实现不了的难度凭空加上去，这样会给后来的项目实施造成困难。

　　3、成果质量标准不合：项目团队对于甲方期望值的认知与自己本身提供服务质量标准之间的差距。随着现在项目越来越多，很多利润诱惑很深，所以对于某些项目投标者来说，看到利润就忘记了能力，先把项目拿下来再说，但事实上能力不及而使得项目本身问题多多。

　　4、未及时关注甲方感受：对于项目团队所提供的服务感受与甲方对于服务的期望值之间的差距；这个比较抽象，就是可能你前期的沟通也是没有问题，项目成果也很好，然而就是干系人满意不高，你问甲方到底怎么回事，可能他自己也不知道怎么回答，但却是存在不满意的现象，这就要靠项目经理来感觉和嗅觉对方的用意何在了。

　　5、不合适的项目经理或团队：项目经理和甲方的观念、想法、文化背景等不同而出现的偏差；事实上这种现象是经常存在的，两方中主要沟通的两个人，如果性格、爱好、想法等不同，也会牵涉到最后的满意度，这就要很好的把握项目利害关系者在每个环节起到的作用。

　　可以看出，在项目管理过程中，甲方服务的满意度与甲方对服务的期望值是紧密相联的。项目团队需要站在甲方的角度不断地审视自己所提供的服务，只有提供的服务超出甲方的期望值时，企业才能获得持久的竞争优势。所以作为项目经理而言，要学会降低甲方的期望值，提高自己的项目标准。这样，项目成功也就有了一定保障。