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咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

咨询动态|某市政集团召开项目内部 运营及岗位标准化手册建设咨询启动会

某市政国企联合高登咨询团队，开展项目内部运营及岗位标准化手册建设专项咨询。 6月12日下午，“项目内部运营及岗位标准化手册建设咨询启动会”成功召开。公司领导班子、公司总部各部门部长及骨干、二级单位领导及部门负责人、部分项目的项目经理代表参会，和高登咨询顾问团队交流研讨。

2023-06-17

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咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导

咨询动态|深圳某国企项目管理质量提升与专项辅导

9月21日至9月30日，高登咨询团队赴深圳市某国企，开展项目管理质量提升专项咨询指导工作，具体包括：项目管理策划的优化、试点项目的评审指导、大商务人才培养与固定工资总额包干研讨座谈等。   1.项目管理策划与试点项目指导 高登咨询团队针对优化后的公司项目管理策划实施细则展开汇报交流，提出：项目策划书的定位是纲领性文件，不具有针对性，核心是研究怎么把项目搞好，策划是提方向的，要做到问题找准，后续通过实施计划和施工组织设计进行落实，逐渐细化。   针对工程公司中普遍存在的现有误区，指出：在项目策划书中要讨论的是策划主体有哪些焦点问题、更深层次的问题，而非通用、千篇一律的标准化模板，例如：针对项目的计划管理，策划中就主要解决两点，一是关键线路，二是事先计划（招采、报批报建、技术）和施工计划、实施计划之间的逻辑关系，要明确事先计划服务于施工计划和实施计划。   项目管理策划质量提升汇报   与会人员认真聆听   在试点项目上，高登顾问团队和项目部成员进行深入研讨，针对每个项目的定位、目标、需求，展开了针对性的指导，试点项目部的项目经理反馈说：“高登咨询团队的分析深刻、到位，明确地指出了现有的优化点和疑惑点，为我们后续进一步优化项目策划书和开展项目施工，提供了良好的指引，有助于我们提升项目管理水平，提供高质量履约。”   高登顾问团队在试点项目进行专项辅导   2.大商务体系建设和商务人才培养 项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。   在针对大商务体系建设和商务人才培养开展的座谈会上，高登咨询团队首先向与会成员介绍了标杆工程公司“大商务”管理体系认知及职能职责，然后从招采合规流程梳理与效率提升、分供方分类评级、履约评价及过程动态管理、三级组织商务合约序列人才培养几方面展开。   高登咨询团队认为，工程公司“大商务”理念的核心有四点： 一是招采，具体可分为物资、设备、劳务分包、专业分包、大型机械这五类；二是合同；三是全过程成本管理，包括报价估算、预算、责任成本、二次经营（变更、签证、索赔、调价）；最后就是结算，结算要注意对上政府财审、对下分供方的结算管理。   同时，做大商务的最终结果就是降本增效，这要求企业做到： 1.四化复合：业务多元化、计价方式多样化、设计施工一体化、地域聚焦与专业化 2.范围拓展：合同管理、限价招采、成本管控、投概控制+技商财法深度融合 3.经营创效：设计为基、合同为本，技术搭台、经济唱戏； 4.矩阵协同：按管服分离-造价服务、技术联动、集中招采三大中心； 按矩阵协同-商务管理、设计与技术、招采合约三系统； 5.分包模式创新：围绕项目特点及风险防控扩大劳务分包、专业分包；从割裂管理向融合管理转变、从控制管理向服务管理转变。   针对商务人才培养，新发展困境下，工程企业必须搭建人才梯队、优化人才管理，这是工程技术企业提质增效、转型升级和可持续发展的必然。优质商务人才需要具备六大管理意识，即合约意识、时效意识、成本意识、索赔意识、法律意识和风险意识。同时，也要具备协同分析、策划计划和沟通谈判三大业务能力。   大商务管理暨商务人才培养座谈会   3.（固定）工资总额包干研讨 “坚持公平和效率原则，以营收/产值和人均营收为依托，加大薪酬向价值创造者倾斜、向项目关键岗位倾斜，真正激发项目员工一人多职干事创业、创造价值的积极性和主动性，这是项目（固定）工资总额包干的原则。”这是高登团队在研讨会上提出的观点，通俗点说，就是工资与项目工期、合同额、业主计量签认款挂钩，项目做到“增人不增资、减人不减资，工期拖延不增资、提前竣工不减资。”   同时，针对“哪些薪酬列在包干范围内?”、“包干项目应发放的工资总额如何确定?”、“包干工资什么时候开始计发，如何发放?”及“工资总额结余、突破怎么办?”这五大问题，高登顾问团队在会上一一给出了解答。   （固定）工资总额包干研讨座谈会   现场工作期间，公司领导对高登咨询团队的咨询指导工作表示了高度肯定：大商务体系的建设与项目管理策划的质量提升，都有助于公司在战略转型、提质增效的道路上迈出巨大一步，（固定）工资总额包干的全面推进将有助于提升员工积极性，实现从员工数量到员工质量的大转变，这些想法的落地，是公司改革发展道路上的优质催化剂。   用保罗·格雷斯的一句话引言：“21世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。如何做好项目管理、解决企业实际问题，一直是高登项目管理咨询公司的履约理念与价值核心。在企业的调研指导过程中，高登将工程公司项目管理理论与优秀案例切入实际、落地运用，给企业“把脉问诊”，真正做到了以客户为中心，以解决问题为导向，共创双赢！

2022-10-11

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全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

全面优化项目管理机制，助力企业数字化转型升级

  2021年国务院发布关于十四五数字经济发展规划的通知，提出加快企业数字化转型升级，支持有条件的大型企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链协同和智能决策能力。   为更好推进公司项目管理规范化、标准化、信息化、智能化建设，公司将项目管控信息系统建设作为2022年重点工作推进。基于此背景，公司经过多方评估选择与高登公司合作，对公司的项目管理组织及模式进行优化、系统梳理公司各类项目管理流程、并规划项目管理信息系统需求，最终助力项目管控平台构建。     根据高登公司的咨询经验，企业要成功构建项目管控平台，确保项目管控平台能够有效实现项目管控，建议首先需要开展项目管理模式及流程优化，然后再进行项目管控平台建设。企业的业务特点不同、公司的发展水平不同，直接上线项目管控系统很大程度上无法适应公司的业务特点，最终会影响项目管控系统的使用，导致项目管控系统无法实现既定的管控目标。   因此本次咨询服务过程中，高登咨询团队首先进行项目管理调研诊断，充分识别公司的业务特点及企业的管理特点、基于业务特点构建各类业务的管控模式；然后进行组织职责优化、项目管理流程的优化、并配套项目管理制度的优化；最后将优化后的项目管理机制作为系统开发需求反馈给信息化公司作为蓝图输入，最终达成通过项目管控系统实现公司的项目管理机制的目标。   基于此咨询路径，通过对企业项目管理调研诊断，基于公司战略规划及业务特点识别，将公司的业务分为7大类型；然后基于当前分子公司的管理现状、各类业务的成熟度，最终根据管控层级、项目等级又分为3个层级，如下表所示：        根据双方研讨确定的顶层设计，后续围绕项目管控平台建设的项目管理流程、项目管理制度优化将基于这七类的管控定位分别进行构建，以实现各类项目既要受控、同时又能高效管理的目标。     截止目前，公司7大类型的项目管理流程已经优化完成，并且以工程总承包项目为起点的项目管控平台核心模块建设已经初步完成。后续高登项目组将进一步对各类项目的管理制度进行优化，并对项目管控平台建设提供功能规划支持，协同项目管控平台落地。  

2022-06-10

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某建筑设计院工程总承包业务体系咨询项目进展报道

在政策推动、行业融合、业主需求和企业发展等众多因素的推动下，设计院转型升级已成为大势所趋。某建筑设计院（以下简称“某建院”）作为一家国内知名老牌设计院，于2016年左右开始开展工程总承包业务，加入了转型发展的浪潮，在过去的十三五中，其工程总承包业务也取得了阶段性的成长，但在行业竞争不断加剧，业主要求不断提高的情况下，想要实现持续、高质量发展，适应性的配套机制和标准化的制度体系显得尤为重要。   近期，某建院联合武汉高登管理咨询公司（以下简称“高登”），为提高全院工程总承包项目管理能力，构建完备的工程总承包业务体系开展咨询合作。   本次咨询共分为3个阶段，第一阶段聚焦管理模式与组织设计、分配激励等顶层架构，构建清晰的管理架构并鼓励全院积极“拿”项目；第二阶段是建立健全以项目为中心的工程总承包项目管理体系文件，指导全院高效“干”项目、科学“管”项目；第三阶段高登咨询团队将会从项目视角做好制度体系的跟踪和试点辅导“落地”。   第一阶段咨询工作于3月中旬启动，高登咨询团队经过前期调研和资料分析，对某建院工程总承包业务发展现状进行了评估，结合其业务发展阶段和十四五战略目标，对建筑设计院转型发展EPC业务进行了“三阶段”路径规划，并从模式选择、组织设计、分配激励等方面对“三阶段”发展进行了配套机制的完善，以期能激励全院、全员参与到工程总承包事业中来。EPC业务发展的“三阶段”划分既体现了“立足近期、规划中期、展望远期”的发展眼光，同时也考虑了工程总承包业务“弱联合、强联合、一体化”三种模式的区别与联系。   第二阶段咨询工作紧紧围绕“以项目为中心”，高登咨询团队对工程总承包项目管理各个环节、各个要素进行了流程梳理，结合某建院的项目特点和类型，因项目制宜，为其项目管理标准化建设提供了制度保障，形成了一套完备的管理办法、流程表单和操作指引，能真正地指导全院高效“干”项目、科学“管”项目。   第三阶段正在进行中…   设计院转型发展工程总承包业务，转的不仅仅是业务领域，更是坚定发展工程总承包业务的战略意识以及配套机制的适应性调整，还有项目管理标准化的建设。在行业发展新形势下，设计院要把握大势、顺势而为、乘势而上；在行业发展高要求下，设计院要积极构建核心能力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。  

2022-06-03

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某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

某建筑央企项目管理手册建设咨询项目启动

为更好满足企业提升项目管理水平的要求，满足项目部实现自身运营管理的需求，某央企（以下简称“公司”）聘请武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登项目管理”），邀请高登项目管理咨询团队作为第三方专家顾问，为项目管理手册编制提供专业指导与咨询。自2022年4月底开始，经过1个月的调研诊断、专题研讨、项目大纲的编写与修订，咨询项目进入项目管理手册编制阶段。     咨询全过程介绍 通过为期两周的深入调研，高登项目管理咨询团队陪同公司手册编写主要负责人走访多家参编单位及工程项目部，了解手册篇章编制主要思路、主要内容、核心要点、进展情况及参编人员所需支持、指导与帮助，并就城市轨道交通项目特点及项目管理特点进行深度交流和分析，广泛征求参编各方的意见，确定手册编制主要需求：   0 1 简约好用，便于项目管理一线各级管理人员一站式获取管理要求、流程及相关表单；贯彻落实“一看就懂专业说明、一学就会的实操宝典、一找就有的工作指南”相关思想与要求； 0 2 以城市轨道“标准化管理”为主线，以科学、规范、系统、适用和可操作性为原则制定手册基本框架；规避将手册编制成技术规范； 0 3 突出重点、抓关键点，发挥各参编企业及有经验人员优势与特长。   通过多轮沟通与修订，高登项目管理指导公司编制了《项目管理手册城市轨道分册编制指导》，并就项目管理手册城市轨道分册编制的篇章策划、主要思路、编制要求及工作计划进行了详细说明与答疑解惑，得到了专家组及编写组成员的大力支持。   本次项目管理手册城市轨道分册编制涉及到的内容广、编制难度大、工期紧，编制组成员与高登项目管理共同合作，克服困难，确保在2022年6月30日完成项目管理手册城市轨道分册初稿编制的工作。  

2022-06-03

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【咨询动态】重商务、强创效——微利时代下湖南某国有水利公司商务体系建设

【咨询动态】重商务、强创效——微利时代下湖南某国有水利公司商务体系建设

经过了十三五期间的规模快速扩张，进入十四五，在建筑市场行情不断下滑、行业竞争白热化、建筑企业同质化、市场利润微利化的大背景下，不论是像大型央企中铁、中建等，还是地方国有企业，都面临着生存和发展的大问题。   湖南某国有水利公司基于企业的自身发展需要，将商务体系建设与实施确定为2022年重点工作，与武汉高登管理咨询公司再次携手，一同建设商务体系及商务人才队伍，希望通过商务体系的建设，提升项目创收创效能力和企业核心竞争力，为企业高质量发展打下坚实基础；通过商务体系的实施，强化技术、商务、财务等系统之间的联动协同作用，确保管理责任得到有效落实；在传统成本管理的基础上，强化市场开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励等环节的贯通穿透管理，以多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标。   2022年5月，高登咨询团队在湖南某国有水利公司开展了为期一周的调研，从公司、分子公司/事业部、项目部层面就目前商务方面遇到的问题，商务队伍人员能力素质以及商务重点工作内容进行了深入探讨，最终确定了本次商务体系建设及商务人才队伍建设的四大支柱模块： 1、总部商务合约矩阵协同； 2、商务序列人员任职资格与能力素质、晋升与培养； 3、项目目标责任制与绩效激励； 4、分供分包商管理。   2022年5月12-13日，与总部商务合约部、人力资源部就公司商务发展现状及人才序列管理现状等问题开展研讨。     2022年5月14-15日，深入公司基层，与分子公司及事业部分管领导及部门负责人就目前商务体系存在问题及管理现状、人员盘点情况进行研讨。     2022年5月16-17日，高登咨询团队通过5日的深入调研与交流理解了公司当前现状及发展困境，提出了一系列优秀央企、国企标杆案例及在公司的实施方案，初步确定了下一步工作方向。     高登咨询团队经过充分的准备以及紧凑的行程安排，完成了从公司、分子公司/事业、项目部三个层面较完整的调研及初步方案汇报，专业能力得到了各个层级的高度认可，为后续工作开展奠定了良好的基础。   后续高登咨询团队将继续保持专业的态度，以客户需求为核心的价值观，帮助企业更加高效，平稳的运行，为企业创效增加新动能！   — END —

2022-05-28

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咨询动态 | 中能建某电建公司-转型升级·系统改革·适应性组织建设

近期，武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登公司”）与中国能建某电力建设有限公司（以下简称“电建公司”）达成合作，由高登公司为电建公司提供适应性组织优化专家顾问服务。本次顾问服务聚焦组织优化过程中的焦点问题，通过学习标杆企业组织优化优秀实践经验，为电建公司提供问题解决思路及方案。   为保障适应性组织优化咨询服务顺利实施，高登专家顾问在与企业主要领导焦点访谈的基础上协同电建公司筹备组召开了多场次研讨会。   与电建公司筹备组开展研讨会   基于上级股份公司持续深化系统改革，着力打造适应性和敏捷性总部组织，加强总部高端经营和运营管控能力的要求定位，高登专家顾问协助电建公司重新建立了“职能部门+事业部”的基本组织架构。   通过对标一流公司及股份公司，结合电建公司传统优势电建项目的发展现状及未来非电业务发展的需求，高登专家顾问综合多方考虑，与电建公司共同研讨，提出了符合其市场发展大局、经营发展大局和股份公司发展要求的优化方案。同时，结合电建公司现有管理要素，初步梳理了适应性组织架构各方案下各职能部门、事业部的定位，突出业务类职能部门管职能、管业务，以及对未来电建公司聚力突破的大项目、难项目等的直接管理。   适应性组织架构优化方案汇报   通过双方的多轮研讨、调整、优化，电建公司最终确定了最优组织架构方案。下一步，公司将在此架构基础上全面深化适应性组织建设，进一步梳理各部门职能职责，理顺管理流程，促进电建企业转型升级，做好电建企业系统改革。

2022-05-05

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聚焦经营提质 助力管理创效--深圳某建筑国企咨询项目回顾

聚焦经营提质 助力管理创效--深圳某建筑国企咨询项目回顾

  深圳某建筑国企 · 发展之路   在几代人的共同努力下，该公司发展速度不断加快，一方面实现了企业营收在各大关卡的突破，企业人员规模不断壮大，但是另一方面“回看来时路，步履太匆匆”，企业在版图和规模快速扩张的过程中，势必会留下不少管理上的问题和难题，这也在一定程度上制约着企业今后的长远发展和基业长青。   1达成助力合作   在此背景下，该公司邀请武汉高登管理咨询有限公司（以下简称“高登公司”）咨询团队为其进行企业及项目管理现状诊断把脉，高登咨询团队基于对公司管控现状的梳理，结合标杆企业优秀做法和以往管理咨询服务经验，为其未来的管理提升优化出谋划策。   2管理现状梳理   本次咨询项目于2021年11月正式启动，开展了充分的资料搜集和现状问题分析，包含近半个月的现场调研工作。本次现场调研覆盖三个层级（两级机关、项目部）和三个层次（高层、中层、基层），访谈11名总部高层领导、11个职能部门、5个分子公司，走访近10个重点特色项目。     通过召开项目领导班子座谈会，深入了解项目管理在项目一线的实施和开展、各项目部运行机制和内部协同水平     采取“进工地”的方式，实地考察项目标准化施工程度以及施工现场管控水平   通过近200人的调研访谈及交流，高登咨询团队对该公司管控现状有了充分认识与了解，并对该公司在经营管理、组织建设等方面存在的问题进行了系统梳理。   3业务序列研讨   为进一步验证本次咨询诊断结果的准确性，高登咨询团队在管理现状及问题梳理的基础上，打通业务序列，开展业务条线专题研讨。 2022年2月，高登咨询团队在该公司分别组织召开了商务/成本管理、工程管理、“大技术”管理和人力资源管理等四场业务序列研讨会，各业务序列分管领导、部门经理和部门员工均参与交流研讨。   议程一   业务序列负责人就2022年重点工作及思路与策略进行汇报；   议程二   高登咨询团队根据该公司业务序列管理的特点、调研阶段所识别的问题，结合以往高登公司的咨询项目经验和标杆客户的标杆行为进行案例分享；   议程三   研讨并共识业务序列当前存在的主要矛盾，聚焦管理提升和业务改进方向。   研讨会就该公司企业及项目管理所存在的核心问题进行聚焦，全组织各层级对公司未来管理改进提升的方向形成初步认识和共识。   4诊断成果汇报   2022年2月，高登咨询团队对本次咨询诊断成果进行了汇报，该公司两级机关高层领导和部门经理参加了此次会议。在本次汇报会上，高登咨询团队基于前期调研访谈、座谈和序列专题研讨会中所发现的表象问题，结合该公司高质量发展的要求，深度聚焦该公司当前发展阶段存在的主要矛盾和核心问题，并对此提出优化路径和建议。   5总结   通过为期4个月的咨询服务工作，咨询团队深入了解了该公司各级人员对于公司企业和项目管理能力提升的关注点，分析总结了调研过程中所获取的公司在企业管理和项目管理中存在的问题点，聚焦共识了公司在企业和项目管理综合能力提升的突破点，为该公司打造可持续的、科学的经营发展软实力和项目管理硬本领。

2022-05-05

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