（原创）干货|新形势下设计院薪酬改革设计要点

　　随着国家工程建设行业管理模式的不断创新，国内设计院以传统的勘查设计业务占领工程建设价值链上游的优势越来越弱。许多施工集团、工业集团抓住机遇，不断创新，大力发展EPC工程总承包业务，对设计院的设计业务的优势造成一定的冲击。

　　因此，设计院要想存活和发展，必须转型发展工程总承包业务。设计院转型发展工程总承包业务势必有组织结构和人才结构调整的支撑，必须解决项目管理人员、采购、施工管理人员紧缺的问题，而人员问题中薪酬激励问题也是非常核心和关键，因此，也必须通过薪酬改革激励来盘活已有的人才和吸引外部的优秀的人才。

　　（一）新形势下设计院向EPC工程总承包业务发展趋势

　　近年来，国家大力推行工程总承包模式（EPC）、全过程项目管理咨询模式（PMC）和新型的融资模式的工程建设模式（PPP），其中EPC工程总承包成为工程建设模式的主流。设计院向EPC工程总承包业务转型有着无以伦比的优势。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工的深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程技术的特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程技术性能最优。

　　因此，国内大部分设计院都在向EPC工程总承包业务发展。随着国家一带一路的推进，国内业务不断饱和，设计院也逐步向国际工程业务发展。

而发展国际业务，仅仅做设计是不能很快占领市场的，国际上工程建设的方式大多数是采用工程总承包，因此，设计院要想发展国际业务，必须发展以国际工程总承包为主的国际工程业务。面对市场趋势和业务发展需要，发展EPC工程总承包业务是设计院的必然选择。 

　　（二）设计院原有薪酬存在的问题解析

目前大部分设计院传统的薪酬模式在一定程度上能够支撑设计院的运转，但在很大程度上仅能维持大的局面，不能盘活现有人力的活力，激励人员的积极性。其问题主要表现在：

　　1、工资结构不够合理

　　国内大多数设计院是从事业单位转变而来，工资由基本工资和奖金两部分来组成。基本工资（固定部分）所占比较低，奖金（浮动部分）所占比例高，一般在年底一次性发放。这种薪酬结构对员工来说，薪酬收入总额不存在大的问题，但这种薪酬方式，会激发年底奖金的分配矛盾，激励和保障效果都没有发挥出来。

　　2、固定工资发放依据不能与市场接轨

目前多数设计院固定岗位工资发放的依据一般是按照所在城市最低标准，再结合学历、职称等因素定额发放。这种情况下岗位工资发放的额度低，发放的依据不具备激励性，在激励过程中不能起到保障作用。

　　3、奖金发放问题

　　奖金发放没有标准，部分设计院仍采用“大锅饭”形式，年底由院领导一次性拍板来决定。员工的业绩不能得到体现，工作的热情不能被激发，在发放的过程中还存在分不均的问题，员工之间的攀比也会产生抱怨和不满。

　　4、不能适应新业务的发展

　　设计院要发展新的业务，适应新形势的发展，传统的薪酬模式不仅不能激励现有的设计人员的转型，也不能吸引急需的商务、施工管理、采购管理等人才。为发展总承包业务，向工程公司发展，设计院必须进行薪酬模式的改革。

 （三）新形势下设计院薪酬改革设计的要点

面对新形势，设计院面临人力资源短缺问题，需要通过建立新业务薪酬激励方式来促进新业务的发展。因此，设计院要转型成功，不仅要改变现有的生产组织模式下的薪酬激励方式，还要建立与新业务相适应的激励方式。

　　1、岗位工资

　　（1） 采用岗位价值评估的形式，形成岗位系数表

　　针对基本工资低，没有体现出岗位相对价值问题，可以采用岗位价值评估的方法来确定不同岗位的岗位工资。采取岗位价值评估来衡量各岗位对院的贡献，确定各岗位之间的相对贡献或重要性，以岗位系数来表示。评估结果（岗位系数）确定后，根据设计院可分配资源（工资总额）进行测算，确定岗位工资基数，从而确定不同岗位的岗位工资（岗位工资=岗位系数X岗位基数）。

　　（2） 宽带薪酬，建立不同等级，建立相应的晋降级机制

　　为体现同一岗位人员能力的不同，扩宽同一岗位薪酬晋升空间，可将测算确定岗位工资（岗位系数）进行细化，建立不同档，形成宽带薪酬，并建立相应的晋降级机制。

表1  宽带薪酬模式下的岗位工资系数表

　　可以根据员工年度考核结果（表2为例）和岗位变动来调整薪档，来增加员工薪酬变动的方式，加大激励效果。

表2  薪档调整中的绩效考核结果应用

　　2、奖金

　　（1） 设计项目奖金

　　设计项目按产值计奖是一种流行的方式。设计项目一般周期比较少，一个人一年可以干多个设计项目，但设计项目回款较慢，直接按项目计奖的一般比较少，而是通过多个项目积累产值来计项目的奖金。产值的划分一般根据项目的类型、项目各个阶段的工作以及在设计过程中所参与的工作（编制、校对、审核）来进行产值计算。通过产值计算后的奖金一般年底统一发放。通过产值计奖这种方式，能够很大程度上保证设计人员及设计项目发放的公平性。但这种定额分配的方式不利于项目各个专业之间的协调，不利于设计项目的项目经理或者总设计师进行统一的管理，应该引入设计项目的考核来对引导设计人员的积极性。

　　在设计项目业务发展成熟，设计项目管理水平相对较高的情况下，为解决设计项目的回款慢/成本管理等问题，体现设计项目的价值理念，可以按设计项目的利润来计项目的奖金。项目的利润为项目的合同额扣除项目的成本（包括项目的直接成本和间接成本），项目的奖金根据项目的利润按一定的比率来提取。

　　（2） 总包项目奖金

　　总包项目的由于时间周期长，过程长，一般以项目为单位进行计奖，根据项目所处的阶段进行发放。以设计为龙头的工程总承包项目可以通过设计优化、限额设计等设计优势来控制工程的造价成本，从而获取利润，因此，总承包项目不能仅以总包项目参与的人天数及工作量来计奖，而是要重点关注工程总承包项目的利润的获取。总包项目的奖金在完工奖的基础上，以成本控制和超额利润为激励目标来设置项目奖金，可以设置成本控制奖（项目净合同额×计奖比率×修正系数）、风险化解奖（风险化解利润×计奖比率×修正系数）、超额利润奖（（实际上缴额-目标上缴额）×计奖比率）；通过季度（预发）、年度（预发）和完工三个时间节点来发放。在奖金分配的过程中，考虑项目部和职能部门的分配权力，既要体现项目经理负责制的分配权，又要考虑职能部门在人才培养和专业发展方面的激励权，通过合理的项目奖金的设置和考核来推动总包项目的发展。

　　（3） 职能部门人员奖金

　　在设计院，职能部门人员的主要是辅助和支撑作用的，因此其奖金不直接与项目挂钩，而是与项目相关，与设计院的整体的经营情况挂钩。设计院的整体的经营情况可以根据年度经营收入挂钩，也可以通过生产人员（参与设计项目和总包的人员）人均奖金来体现，一般设计院的职能人员的年终奖金基数为生产人员的人均奖金的0.5~0.7，结合职能人员的岗位系数，并在系数的基础上通过考核即可确定职能人员的奖金。

　　勘查设计企业属于典型的知识密集型企业，如何发展取决于如何发挥所有企业参与者的价值。某种意义上，设计院的管理实际上是人力资源管理；而薪酬激励是人力资源管理核心问题，设计院要想进行转型变革，也必须做薪酬改革，使薪酬激励方式能够跟上并能促进工程总承包业务的发展。