国内装备制造业为什么要引入项目管理模式

装备制造业是指为国民经济各部门进行简单生产和扩大再生产提供装备的各类制造业的总称, 典型的装备制造企业集中在运输、矿山、电力、石油、化工、通信等重型机械领域,是创造社会财富的物质基础,在很大程度上反映着一个国家的科技与工业实力,主导着工业的发展方向,提升国内装备制造企业的国际竞争力,具有重大现实意义。

随着市场竞争的加剧，装备制造业产品的工艺更新越来越快，使得装备制造业企业所生产的设备存在生命周期短、产品种类多、交货期越来越短等特点。我国的装备制造业企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向,对现有生产能力缺乏有效的管理集成。

在国民经济和高新技术发展所需的装备和技术等高端制造业领域已形成较为严重的进口依赖格局,研究表明,在同等装备水平条件下,我国装备制造企业的劳动生产率、交货期、产品质量、非人工成本以及服务水平均与国外同类企业有着很大差距。

装备制造业的制造模式不同于一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业,设备类产品需要根据客户需求进行个性化定制设计，大多数采用按单制造（MTO）或非标制造（MTU）模式进行生产管理， 这些模式具有客户需求差异化多、技术含量高、研发周期长、工艺可重复性低、不具备批量生产等特点， 且生产组织过程比较复杂，产品具有技术密集与资本密集的特征,其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点,创新性活动普遍存在。

这与批量生产模式不同， 批量生产模式只需要制定一次工艺，即满足了大量生产。而按单制造、非标制造制造的生产模式更适用于单件、小批量、非标准化产品， 其生产组织方式具有如下特点及难点。

1）各阶段同步进行

采用按单生产、非标制造制造模式生产的设备具有个性化强、模块化不足、可借鉴程度低等问题， 加上客户要求差异化大、设计难度大、周期长、全面性及准确性与成熟还存在差距，生产过程中易出现因设计问题导致零件不能使用需重新设计制造等现象，对交货期带来巨大的压力。因此为了保证交期，留下足够的应变时间，装备制造业企业往往在设计未完成的情况下，分批次投产进行采购，部分图纸先行加工等，造成了生产压力倍增。设备没有设计完成就进入加工与采购的方式， 造成设计过程中没有整体设计，设计的完整性、合理性都没有完全考量，而且由于客户压力，有些设备没有经过足够时间对软件进行反复调试及拷机，设备的质量也无法保证。

2）非标准化生产制造

按单生产的产品存在产品个性化、专用性程度非常高的特点， 每件产品甚至每个批次的产品规格、技术条件均有差异，很难形成产品标准和产品系列，每次都必须根据客户订单的要求进行必要的订制。

3）采购工期长

按单制造企业生产的设备订单根据市场变化而产生，具有脉冲性，企业为了降低经营风险，不愿意库存太多的外购件。对于很多非标件， 供应商也要定制化生产，导致外购件供货周期长，供应周期难以保证。

4）模块化程度低，订制类型多，生产风险大

由于按单制造的标准化程度低，技术设计和生产工艺不能重复使用，几乎每个订单都需要重新编制或修改工艺， 因此，单件生产较之规模性生产来讲，供货期延长，人力成本加大。

5）生产过程管控难度大

按单制造是指每个订单要求不同，需独立设计，生产过程差异化大，可重复、可模块化使用概率较低，图纸设计、外购件采购、机械加工、电气装配、整机调试、质量保障必须协同运作才能保证生产效率， 即便如此，也常因为沟通协调问题造成业务衔接脱节；设计部门与加工部门脱节，计划编制下达与采购、加工环节脱节；计划执行过程上下游信息共享脱节、计划信息反馈脱节等等。信息不对称、不准确、不及时的结果使生产中的许多数据失真或者处于孤岛，导致生产过程很难管控。

通过分析装备制造业的市场特点与生产特点，不难发现， 装备制造业生产领域追求的目标应达到效率、质量、责任并重，信息需及时共享，及时对设计、生产过程中产生的变化进行调整，以提高劳动生产率， 适应脉冲式的市场需求。

目前我国大部分装备制造业还是采用传统的职能式管理模式，高层负责人、职能管理部门与其相关的业务部门根据明确的职责定位和授权，形成多条垂直的管理线路，各部门独立地对企业的活动进行管理。

对于装备制造业企业来说，根据业务分工的不同，从产品实现流程和要素管控角度主要分为：市场营销部、研发部、采购部、制造部、质量部门和财务部。各部门各司其职，结合自身专长，合理配置资源，共同实现订单目标。在日益竞争激烈的市场环境中，职能式管理模式存在越来越多的弊端，效率低下， 具体表现为以下方面：

1）部门强严重

容易过多关注部门利益，忽视团队合作。由于责任分工清晰， 各条线容易只关注部门孤立的活动和局部利益，在成本控制、进度控制、质量控制等方面损毁其他条线利益，难以平衡。

2）整体观念淡化导致响应慢

在强大的职能管理模式下，职能的部门人员，包括中高层管理人员、底层执行人员更多集中关注自身的利益，尽量规避自身的责任和困难，减少自身风险，整体意识差，“只看树木，不见森林”，淡化了客户需求以及整体订单目标。

3）跨部门沟通不畅

职能管理模式下，各部门都有各自的汇报流程和决策流程， 参与订单的人员之间无法形成有效的信息横向传递，导致整体调整调节变缓， 阻碍订单进展。

4）串行工作效率低，冗余劳动，造成订单供货期拖沓

各部门都为降低自身风险而将整体目标置于不顾，一方面在自身工作未完成前不愿意向下交接，另一方面在未收到上游全部信息时不能顺利开展， 造成订单的拖沓，工期延长。

基于装备制造业每一个订单都是非标定制、周期短、单件小批量，每个订单都是一次性、独特性、并且非常复杂性，有明确约束条件、非常符合典型的项目特点。因此，装备制造企业非常适合引入项目管理模式。

项目管理作为一项有效的管理模式,注重工程化与简单化,基本不需要进行大规模硬件投资,推行项目管理的投资风险较低,多年来已经在国外发达国家的装备制造企业发挥着重大作用。

世界500 强企业中所有的装备制造企业,如通用电器、国际商用机器、西门子、美国电话电报、波音、三菱重工公司等普遍推行现代项目管理模式,均取得了卓越的业绩。

项目管理模式针对临时性独特任务的管理,具有动态化、开放与柔性的特点,是基于环境分析与战略布局的一套有效组织管理模式,适用于创新型的企业组织;经过多年的发展,追求使利益相关者满意,已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法,适合于装备制造企业的产品与服务形态要求。

在国内装备制造企业中推行项目管理将具有极强的优越性。我国装备制造企业引入项目管理模式,对企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。

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