大咖答疑|反复出现的EPC大坑，你还要跳几次?

总价包干的合同适用于工作范围（也就是工程量）比较明确的项目，房建EPC项目不采取总价包干项目，那就只能采取单价包干、据实结算的方式进行操作，这对于总包方来说是有意义的。但在实际工作中，大多数业主会采取总价包干的合同模式。 

设计院推行工程总承包多采用矩阵管理模式，项目经理负责部分专业产值调剂权

（主要是在经营生产部传统专业切分比率基础上，项目经理享有约20-30%的专业产值调剂权限，不是全部专业产值分配权）；

项目经理只管用人，即向生产部室调用相应资格等级的人员，但具体派什么人参与工程总承包，权限属于生产部室。     

设计单位建立设计管理部，主要任务是编制各阶段设计任务书，明确各单位工程、专业限额设计，并对重大设计方案组织评审，提出优化设计要求；

施工单位一般设置设计深化部，除上设计管理部工作内容外，还包含幕墙、钢结构等深化设计的具体工作任务等。

重大 EPC 投标报价应采用项目管理模式，组建 EPC 投标项目管理团队，一般由营销经理、设计经理、准项目经理，一般由营销经理担任 EPC 投标组组长（相当于投标经理），必要时公司分管领导或授权中高层担任 EPC 投标组组长（相当于投标经理）

业主缺乏设计的专业知识，往往容易受到蛊惑。如果我们对自己的成果有信心，已经做到了最优。我们可以大胆的向业主承诺，如果谁再进行了优化，给业主带来收益，优化费用由我们来出！这样就会增加业主对我们的信任。

作为EPC总承包牵头方，要牵好头加强各项管理工作。

首先，在内部联合体协议中，明确双方权利和义务；

其次，在总承包项目部体系及制度建设中，以牵头方制度为主，并兼顾内部单位好的制度及管理办法；

最后，要建立有效沟通机制，加强双方沟通交流。

重大 EPC  项目的工作启动是从公司决策 EPC 项目筛选立项开始的，不过实施项目经理的工作一般是从 EPC 投标团队组建开始的。

EPC项目团队的组建和岗位设置遵循“有规则、无定式”的原则，根据项目特点、项目规模等因素合理确定。

典型的EPC项目部由项目主管领导、项目经理、项目副经理、调试经理、调试工程师、设计经理、设计接口/控制工程师、专业主设人、采购经理、采买工程师、催交工程师、监造/物流工程师、到货/仓储工程师、施工经理、施工专业工程师、控制经理、进度计划工程师、进度控制工程师、合同经理、合同工程师、费控经理、费控工程师、财务经理、现场财务、质量经理、质量工程师、文控经理、项目秘书、HSE经理、HSE工程师、安全工程师、行政经理、行政管理员等组成，可根据实际情况酌情合并、减少相应岗位配置。

一般情况下，对于项目管理人员，项目经理有建议权，并在工程实施过程中可根据工作表现要求更换。对于项目设计团队，一般主要由设计人员所在部门的部门领导直接选用。如实在遇到不合适的人员，可协商更换。

从我工作过的单位讲，我们单位是不会直接让施工单位跳槽过来的人员担任总承包项目的项目经理的，从施工单位跳槽过来的项目经理有其自身优势，同时也有其局限性，可以让其担任总承包项目的项目副经理。

项目经理的培养可以是多种形式的，想要成为优秀的项目经理应加强自身学习，学习各种项目管理文件，在不同的项目中磨练，增长经验，循序渐进，一步一步培养。

一般做过很多总承包项目后才需设置文控经理和文控工程师，主要是由一些专业的人员解决专业问题，也就是资源的整合利用。

1、工程总承包的管理人员一定是复合型的人才。设计转型工程，一是缺乏项目管理的系统思维；二是缺乏工程现场管理的经验；三是商务意识、沟通协调等软性的技能。工程总承包项目的采购、施工都是分包出去的，不用设计院自己去干，更多的是强是去做管理、协调、沟通，监督检查施工单位是否按照程序履行了相关工作。 

2、可以通过参加项目管理的培训、施工管理的专题培训课程来提升，这个课程高登公司有内训、公开课两种形式。都可以参加。

联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 

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