六步法教你轻松处理项目中遇到的冲突

在项目中，如果遇到冲突如何处理？我们需要先学习了解托马斯-基尔曼冲突模型（Thomas-Kilmann Instrument ）。

 

 

托马斯-基尔曼冲突模型

 

 

 

托马斯-基尔曼冲突模型从一个人努力满足自己所关心的事的程度（坚持度），以及⼀个⼈努⼒满⾜他⼈所关⼼的事的程度（合作度）来衡量人在冲突中的心态。

1.根据坚持度和合作度，可以形成五种冲突行为

 

1）坚持度高，合作度不高，即满⾜⾃⼰⽽不考虑他⼈的属于竞争型；

 

2）坚持度高，合作度高，即满⾜⾃⼰也满⾜他⼈的属于合作型；

 

3）坚持度低，合作度高，即满⾜他⼈⽽不满⾜⾃⼰的属于服从型；

 

4）坚持度低，合作度低，既不满⾜⾃⾝利益也不满⾜对⽅的利益的属于回避型；

 

5）坚持度和合作度适中，也即双⽅都有所让步，是一种折中的方式，属于妥协型。

 

 

2.对于不同类型的冲突行为，处理方式不同

 

1）竞争型

 

竞争型主要特点是满足自己而不考虑他人。在项目过程中，是指各自坚持己见，不退让。这样一来，很容易发生正面冲突，出现争吵、争论，僵持不下。

 

出现竞争型冲突行为时，往往是谁强谁就可能赢得“战斗”。从解决问题的维度来说是赢了，但从人际关系维度来说是输了。

 

竞争型冲突通常会在项目初期的时候出现。例如，在项目初期，一些重要事情需要尽快有结论、尽快决策，以便快速有效地推进项目的开展，这时就需要采用竞争型的策略，给出合理的方案和理由，让大家去执行。

 

在项目的过程中，虽然有一些决策不一定会让所有人都满意，但只要确定是对项目有利的，就要有这样果敢的心态，敢于下决心。

 

2）回避型

 

回避型是指在遇到冲突时，双方不采取任何行动，既不合作也不坚持。彼此都意识到冲突的发生，但内心试图在回避、逃避或忽略冲突的存在。

 

回避型冲突行为在项目过程中，也是非常常见的，同事之间出现冲突的时候，彼此双方都不愿意面对，想通过时间来解决。

 

在项目管理过程中，回避处理冲突也不一定是不好的。例如，在某个流程或者某个规则还没有完全成形的时候，一旦出现某种冲突，可以适当回避，给彼此一个都相对冷静的机会和时间，过后再来进一步解决。毕竟大家都是为了共同的目标，当遇到冲突时，“退一步海阔天空”嘛。

 

当然，回避型还有一种特例，就是逃避。当项目中出现冲突时，有一方选择离开项目一段时间或者直接调离项目组，冲突自然就结束了。

 

在实际项目中，这种情况时有发生，尤其是团队发展到冲突期的时候，团队某个成员和大部分成员合作不畅，本身没有起到骨干的效用，反而给团队带来很大的困扰，这种情况下，管理者往往会做出相应的决定，调离该成员，使冲突得以解决。

 

3） 妥协型

 

妥协是此次为了避免冲突带来的损失或伤害，均做出让步的行为。为了达成一致意见，彼此对自己坚持的部分观点做出让步，这样一来，最终的决策往往不是最佳的。

 

就笔者而言，在项目推进的过程中，妥协型的冲突行为是比较少的。无论是项目的玩法方向、技术方案选型，还是美术风格的确定，都是会倾向于比较确定的事情，不会为了暂时或部分解决冲突，而花费不必要的成本，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，这样短期来看，似乎是解决了冲突，但对项目来说可能是“双输”的局面，因为问题没有解决，后续还有可能爆发，甚至对项目带来更大的影响。

 

4）合作型

 

合作型是项目中常见的解决冲突的方式。团队成员在一个项目中，都是为了共同的目标而一起共事的。团队成员之间彼此有共同的利益，是需要在一个项目中长久合作的。

 

合作共赢，有共同的目标和利益，通常是解决项目冲突的最基本的原则。在这种情况下，也是需要彼此互相信任和尊重的。

 

对于团队发展阶段，比较适合在规范期和形成期，这个阶段，团队成员彼此都会更加了解，更加成熟。

 

不过也可能会因此而导致需要进行大量的沟通和对齐，会花费大量的时间，如果项目中有更重要和紧急的事情时，对项目的进度就可能会带来影响。

 

在这种冲突行为下，如果有必要（例如，为了达成共识，花费大量的时间，最终或许会取得更好的效果，但对项目来说影响非常大），建议项目经理可以将冲突升级，直接到项目管理委员会（项目核心管理层）进行决策。

 

5）迁就型

 

迁就型是对自己所关心的事情不坚持，合作度高。虽然会赢得人际关系，但对于解决问题起不到任何效用。

 

很多初级项目经理会陷入一种误区，就是团队成员出现冲突时，明明自己坚持的可能是对的，但担心影响力不够而忽略了自己的坚持，一味地妥协应对。

 

反过来，如果对方是权威，在自己无法改变现状或者持续冲突中没有胜算时，迁就也是一种明智的选择。这种情况，无论是项目经理本身，还是团队成员，都是适用的。

 

 

处理冲突的六步法

 

 

 

通过分析托马斯-基尔曼冲突模型，我们基本了解了不同的冲突行为，有不同的处理方式。从模型的表面理解上来说，似乎合作是最有效的方式，但事实上，是没有绝对的好与不好的，只有合适与不合适。

 

既然我们都知道，项目过程中的冲突是不可避免的，冲突也没有最佳的处理方式，那么我们可以根据基本的原则和步骤，来进行有效的应对和处理。

 

第一步：明确冲突解决的基本原则和目标

项目过程中，团队的发展必然会有冲突，而且随着成员的加入，冲突会贯穿整个项目周期和团队发展周期。

 

那么，不可避免的冲突，无论是项目经理还是团队成员在解决冲突时，明确最基本的原则就显得非常的重要。也就是说，一切冲突的解决，基本原则在于我们是为了共同的目标而努力。

 

有了共同的目标，团队成员彼此的出发点就都是一样的，都是希望把项目做好，只是在某种场合下，对方案和资源等，如何更好地决策。

 

第二步：制定好相应的规则

在项目启动之初，可以根据实际情况，制定相应的冲突处理规则。人都是感性动物，一旦情绪上来，没有统一的规则约束，容易情绪化。所以，项目经理有责任，也有义务制定好相应的规则。

 

例如，这两个规则：一是遇到问题以团队目标为出发点，先自我分析，不推脱、勇于承担责任、公开讨论、对事不对人；二是沟通尽量做到及时、有效、公开、坦诚。

 

第三步：描述问题（识别冲突）

有了统一的目标和相应的规则之后，很多冲突的解决都会相对有序。因为情绪得到比较好的控制之后，冲突通常不会升级，更不会引发大的变化。

 

所以，第三步，就是识别冲突。当出现冲突的时候，冲突双方需要各自描述他们具体遇到的问题，在描述问题时，要基于观察的事实，客观地说明彼此的观点、不带任何评论。

 

第四步：表达彼此的观点和利益

在第三步的基础上，描述清楚具体的问题之后，给予对方彼此表达的观点和利益。项目管理者在这时需要有效判定，彼此之间的冲突所带来的观点和利益，是否对项目目标有利。

 

之所以要判定是否对项目目标达成有利，是给对方充分阐述自己观点和诉求的同时，在具体寻找解决方案时，不要偏袒任何一方。

 

第五步：寻找合适的解决方案

寻找合适的解决方案，笔者认为要从项目目标的角度出发，通过充分地收集相关信息，做出更合适的决策，从而使得冲突得到缓解或解决。在寻找合适的解决方案时，如有可能，最好要有一些备选方案。

 

第六步：达成共识并实施

无论是哪种冲突行为，是对哪方更有利，在沟通方案确定之后，都需要和彼此达成共识，形成结论，最后实施落地。

 

如果相应的冲突引发对流程、规则的调整，在达成共识之后，还需要对流程或规则进行调整，然后实施落地。

 

从项目经理的角度来说，切记不要忘记这一点。否则，很容易在后续出现类似的冲突。

 

当然，六步法只是处理常见冲突的步骤，实际在项目推进过程中，可以根据具体情况具体分析。

 

这六个步骤，也仅仅只是一个提纲掣领，项目经理在这个过程中也需要灵活应对。终极的目标都是一致的，就是有效解决冲突，使项目顺利推进，达成目标，彼此满意。