优秀项目经理如何调动成员积极性

“欲造物，先造人!”一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。

项目成员是否能够步调一致、积极主动地朝着同一目标前进，成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其他方面外在环境的原因。其中，后者的影响更大。

这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度及工作氛围等软件环境。

项目总目标是项目经理与项目成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体，是项目成员努力要追求的目标。

有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。

首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者接触更加广泛，其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。

所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。

执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理及如何处理是正确的。

在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。

因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他能领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。

让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办，不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理化。

项目管理者经常会向项目成员下达工作任务。在下达任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。

如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或主要的负责人。

任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。

但无论这种量化分割多么详细、多么具体，目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给项目成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。

任务下发后，要经常询问项目成员的执行情况、进度情况。

一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。

有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向管理者反应。

如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。

管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。

学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘中，以及关于福利报酬的说明中，这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。

培训机会的创造可能更多要依靠企业的支持，但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。

建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造学习的良好氛围都是项目经理应该做的。

项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?可以称为领导，也可以称为经理人，但是更为恰当的应该是协调人。一个协调项目组织中各项人力、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。

因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现，这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向、积重难返。

看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。

项目成员服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么，项目经理的权力基础又是什么呢?

权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。

自信负责的工作态度、高尚的道德操守、奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。

只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才有可能实现项目经理的激励目的。