（一）理解大商务管理的三个“一”

一核心：

坚持“一切工作到项目”的管理思路。

 

一把手工程：

大商务体系是一把手工程。中建五局的成功是因为有鲁贵卿全力推行“方圆论”成本管理体系，大商务体系是依照 “方圆论”迭代而来的。同样，中建八局的大商务体系有黄克斯董事长直接推动，而且他在兼任中建新疆建工和中建二局董事长期间也大力推动大商务体系建设，黄克斯董事长重视大商务体系可能与他任中建八局董事长之前一直是中建八局的总经济师有关。大商务体系不仅仅是一句口号，涉及企业从上到下观念和意识的改变；同时，组织架构方面也要适应大商务体系运转的土壤，否则大商务体系最终只能是一句口号而已。这些没有企业的一把手关注、推动、支持几乎是不可能完成的任务。

 

一体化：

真正的大商务管理，必须实现“人才支撑+考核激励+基层创新”一体化。

 

（二）认识大商务管理的“两个中心”

1.企业是利润中心、管控中心

利润中心指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。对于施工企业而言，成本中心和管控中心必然是公司责任主体，处于企业中较高的层次，有产品或劳务生产经营决策权，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。利润中心的权利和责任都大于成本中心。

 

2.项目是成本中心、生产中心

成本、生产中心是指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。

对于施工企业而言，成本中心应该是一个独立的部分部门，即项目部，涉及到成本与利润的控制，目标或以最低的耗费完成既定的产量，或在预算既定的前提下增加产出。

企业是利润中心，项目是成本中心，这是建筑企业实行项目管理的基本原则。建筑企业管理的各项工作都必须以项目管理为中心，而项目管理又必须置于企业管理的大体系之中，围绕企业管理的总体目标运行。企业与项目之间是经济贵任监督与执行关系，而不是经营承包关系。为什么有的企业在项目管理上收效甚微，其原因之一就是在指导思想和经济核算体制上，没有坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。"以包代管”、“以奖罚代管”，导致企业利润中心下移，造成资金分散，不利于形成企业的整体经济实力。尤其是大商务管理推行下，要厘清企业与项目之间对成本的责任界限-设置标准成本，厘清经营（承接）效益和项目的管理效益。

 

（三）“三个意识”、“三位人物”、“三个阶段”

3.1牢记项目大商务管理“三个意识”

大商务管理本质是项目法施工的 2.0 版本，重点还是项目团队成员的整体意识。

（1）风险防范意识

业主资信风险防范：重点是要加强标前调查，对拟投标项目的风险进行充分的分析。要深入了解业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。

合同风险防范：在工程项目中标后，施工合同签约前，要尽可能地了解各方面的可靠信息，运用政策法规尽可能修改完善，对合同的重要条款要严格把关，在一些关键性问题上一定要坚持原则。必要时聘请专业律师协同审查，尽量采用国家现行的合同示范文本。

法律风险防范：注意分包商和材料供应商诉讼的风险、挂靠工程法律风险

质量与安全风险防范：一定要警钟长鸣，常抓不懈，居安思危。必须严格按设计图纸、施工工法的有关标准和规范组织施工；从严控制各项施工材料的进场复检工作。加强任职资格要求和持证上岗的底线。同时要利用保险机制保障劳动人员遭遇工作伤害后及时获得经济补偿。即以工伤社会保险为基础层次，以建筑意外伤害保险为工伤保险的补充形式。

工程项目分包风险防范：应选择有实力、信誉好的长期战略合作伙伴，将专业性极强的工程分包给专业施工企业和专业劳务分包企业，全面发挥自身的强势，实现合理的风险转移。同时加强对分包企业的监督管理，建立分包企业风险抵押金制度。

同时，还要加强资金风险防范意识、成本风险防范意识和税务风险防范意识。

（2）现场签证、索赔意识

首先加强履约管理，强化证据意识、强化内部管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等要留有书面证据，必要可采取录音等；其次施工企业要搞好工程质量，及时做好单项工程及整体工程竣工验收；再次是成立项目结算小组，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务，获取工程最终结算证据。强化施工企业内部基础管理工作，决不因自身的原因而延误结算，给企业造成损失。

（3）总包合同履约意识

大商务主要就是以“进度”和“成本”为主线，方圆图中，四个角四个支撑，“工期、质量、安全、环保”好像一个圆桌的四个腿一样，任何一条腿瘸了，都会导致成本这张桌面不稳固而失去平衡。任何一项履约出现问题都会带来成本上的损失，也会导致业主方的满意度下降，只是在后期的现场签证、索赔工作中造成被动的局面，甚至会导致业主方的反索赔。

要规避风险，项目就需要做好大商务管理策划，责任到人，分工明确，运行过程中及时调整措施和策略，要做到心中有策划，而不是仅仅让策划躺在纸面上，作为应付检查的工具。商务经理在意识宣贯、培训中要起到主导作用，通过宣贯、培训提高项目团队的整体大商务意识，事前多念叨几句总比事后补救成本更低更有效。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，在分包合同评审、合同策划、界面划分中要多听取工程部、技术部、安全部等相关部门的意见，商务部切不可闭门造车，同时要做好各级的合同交底。

3.2关注项目大商务“三个关键人物”

项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。

项目经理是项目履约的第一责任人、商务管理的第一责任人。项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理意识，要重视商务管理并支持商务经理工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导，是很难推进的。

项目总工则是技术负责人，从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案和设计优化降本增效。

大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。

3.3明确大商务管理的“三个阶段”

标前策划阶段

（1）收到招标文件、图纸等资料后，第一时间进行研读梳理，并勘查现场，熟悉前期概况；

（2）对工程量进行复核，对清单进行整理，是否存在漏项、项目特征描述不全的情况，为答疑做好准备；

（3）进行标前成本测算，掌握当时当地的人工、材料价，较为精准的进行成本测算；

（4）了解竞争对手，做好充分准备；采用报价策略，如利用不平衡报价，将后期工程量可能会减少量单价报底，后期增加的工程量报高单价。为二次经营埋下伏笔，给二次经营创效留足创效空间，实现标前标后联动。

施工管理阶段

（1）合同谈判

（2）四个基本原则

（3）成本策划

（4）现金流策划

（5）二次经营策划

（6）相关方关系策划

竣工结算阶段

（1）竣工结算阶段相当于三次经营，在二次经营组织科学的情况下，三次经营会较为顺利；

（2）对外报结算资料需充分策划，确保资料闭合；

（3）按“2361”原则策划结算，竣工前2个月开始收集结算，3个月完成结算编制及送审，6个月完成对审环节，1年后收回尾款。

（4）充分考虑结算额与结算时间的关系，从整体上算账（四）遵循大商务管理的“四大基本原则”

一是按照最有利的条件去争取：针对核心目标，厘清相关方关系，立足利益主体，明晰价值底线。

二是用业主容易接受的措辞去组织文字：在施工管理阶段，运用“甲方思维”，立足于业主立场，摆正服务心态，达成高效、优质履约，规避不必要的风险。

三是按最有可能发生的情况去做风险判断：风险判断要合理分析、全面调查、谨慎思考。

四是按最不利的情况去预估损失：“不确定的损失”就是风险，在预估损失时，不可盲目乐观，要“做好最坏的打算”，审慎而定，提前做好、做足风险准备。

（五）强化商务人才的“五大能力”

重点抓好商务人才“五大能力建设”，即系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力。

系统管理能力：其中就包括（1）不断学习、思想正直、团队意识强、协助配合好；具有职业管理者的道德意识和工作能力；（2）具备组织、领导、指导、检查、监督并履行岗位职责的工作能力；（3）具有对内外部工作协调、沟通、商务谈判、解决处理问题的能力；（4）具有较强的口头表达和文字处理能力。

专业配套能力：商务管理人员的业务能力不单单指的是预算员的业务能力，也就是算量和组价的能力，这仅仅是商务人才的基础。商务管理人员第一点是要有分析判断能力，对于任何一份合同，任何一份文件都能敏锐分析出其中的风险点和效益点，并且能迅速地判断出项目能否承受，以及能否采取有效手段加以控制。第二谈判能力，每一位商务管理人员都要有一副巧舌如簧的伶牙俐齿，而这里的前提就是对国家各种政策以及规范的深层次地熟悉和见解。第三协同工作能力。一名优秀的商务人员必须要善于协同本部门和项目其他部门的人员，这样才能使整个工程达到最理想的状态。

资源整合能力：

1. 与业主的关系。首先要清楚地认识到业主在整个工程中的地位，应该给予对方足够的尊重，并且要通过自身的实力得到对方的认可，这样在以后的工作才能更加地顺畅

2. 与分包商的关系。要从合同出发，这样双方才能共同进步，而且在某些时候我们应该同分包商在一起形成合力共同应对业主及监理单位。

3. 与项目各部门的关系。合约商务工作不能只靠本部门的人员去工作，与项目其他部门也是有着密不可分的联系的，只有得到项目各部门的积极配合和支持才能做好项目的合约商务工作，尤其是像一些工程变更、施工索赔、二次经营等工作离不开、工程部、技术部、物资部等部门的通力合作，因此从项目刚开始商务管理人员就要建立与项目各部门沟通联系的途径，并维护好同有关部门的关系。

商务策划能力：

1.合同管理的策划能力

了解合同中对质量、文明施工、工期等各方面的要求，并对整个工程造价的组成进行系统分析，了解项目的盈亏点。针对合同签订具体内容，制定完善的工程项目商务策划方案，包括收入分析、成本分析以及风险分析、合同风险识别和应对能力。例如针对合同中工期顺延及费用补偿的条款，质量风险、安全风险、工期风险等提出应对措施。

2.项目管理团队策划能力

要有对现有人员进行审视的能力，根据项目的具体特点和需求，开展项目团队建设，搭建团队组织架构，并以商务管理团队为项目商务管理工作的发起点，以企业相应职能部门作为支撑，通过分层、分级管理，将项目经济管控层层落实，进一步规范和加强项目商务管理，串联项目各条线的日常工作，提高项目商务管理的效率及作用。

3.对外关系的策划能力

要有协调关系的各相关方的能力，包括从各级政府建设主管部门、参与项目建设的投资者、业主、设计、监理单位，环保、消防、卫生、劳动、公安等部门一直到项目周边的居民社区等。正确协调与外界的关系，根据每个岗位的工作需要，建立高效的工作网络，为工程项目的开展进行提供良好的外部环境。

4.成本控制的策划能力

能够熟练编制目标成本、分析项目主要盈亏点、设立过程降本措施、明确成本管控监督责任制、对项目设备物资采购和计划分发包的工作内容进行事前策划，以及对项目整体成本效益进行实时分析、动态管理等。

5.二次经营工作的策划能力

对于二次经营，提前做好布局工作。对合同变更提前计量，制定好相关的变更文件；对于工况变更，提前制定应急方案，随着准备上报签证；要有提前策划的能力，依次做好提意见、准备合同文件、呈递报告、审查协商的工作。

6.工程签证索赔策划能力

针对可能发生的签证索赔的风险点，能够结合项目的特点，仔细研究项目合同、图纸以及现场实际情况（施工、场地等），对这些可能发生的签证索赔进行一定的规划。

7.项目风险管理策划能力

对各种风险点进行针对性的策划、研究，结合工程的特点，辅以项目部及企业的标准化管理、技术方案优化、新技术的应用等来解决风险，并实现项目效益的最大化。需要有合同量价承包模式方面的风险、图纸变更的风险、工程进度的风险、合同漏洞的风险、特殊工况变化的风险、环境等外部情况变化风险的应对能力。

商法融合能力：

必须由过去的造价员向高级工程商务管理人员发展，做到“技经跨界、商法融合”，逐渐成为“懂技术、会管理、精造价、通合同、善法务、晓财税”的综合型人才。由过去以“计量计价“为主要工作内容的传统造价工作向以”合约业务“为主要工作内容转变，做到合同协同、商法融合、价税双控。

通过聚焦系统管理能力、专业配套能力、资源整合能力、商务策划能力、商法融合能力“五大能力建设”，打造高质量发展的新优势。

（六）学会大商务管理中的“八大策划”

项目商务策划之一：经营项目的策划

1、确定重点经营项目：切勿眉毛胡子一把抓；

2、招标文件策划：评标办法、结合自身优势、合同条款等；

3、与设计进行沟通：概算、埋雷等；

4、做好人员和技术的储备：投标人员、实施人员。

项目商务策划之二：投标阶段的策划

1、答疑问题：问还是不问？怎么问？

2、技术商务偏差：带条件报价；

3、盈亏分析：量化的风险、优化空间等；

4、报价决策：竞争对手分析、报价策略等。

项目商务策划之三：合同谈判的策划

1、谈判要点梳理：可以和范本进行对比；

2、确定谈判底线：关键条款要坚持；

3、制定谈判策略（把控节奏、抓大放小）；

4、谈判人员策划（懂合同、熟项目、善谈判、能拍板、融关系）

5、四大基本原则：按最有利的条件去争取；用业主容易接受的措辞去组织文字；按最有可能发性的情况去做风险判断；按最不利的情况去预估损失。

项目商务策划之四：项目前期策划

1、全面策划，不只是商务；

2、策划要根据合同的约定；

3、策划因项目而宜、因业主而宜；

4、策划要充分尊重专家的意见；

5、策划方案要起到纲领性的作用。

项目商务策划之五：项目成本策划

1、制定责任成本目标，责任成本编制要及时，中标后1个月内编制完成；

2、明确项目成本管控职责分工、目标分解，项目经理是第一责任人；

3、建立并匹配项目管理团队及分供方（合同）奖罚考核措施；

4、严肃项目实施（进度）计划管理；

5、重视公司总部的顶层设计（制度体系、人才培养、激励机制与兑现等）；

6、重视人的能力、经验和积极性的发挥。

项目商务策划之六：变更索赔策划

1、投标为始，大胆立项；

2、合同，合同，合同，最重要的事情说三遍；

3、按照打官司的思路准备证据；

4、业务和决策要结合，业务和关系要结合；

5、坚决杜绝理由充分、证据不足的索赔；

6、变更索赔三大分类：必须、争取、博取同情。

项目商务策划之七：竣工结算策划

1、过程中解决纠纷问题；

2、竣工前三个月编制完成；

3、竣工后三个月争取审核完成；

4、处理好结算额和结算时间的关系，要从整体上算账；

5、严格考核：结算完成是兑现的必要条件。

项目商务策划之八：各方关系策划

1、梳理关系：形成决策树，找到关键人；

2、建立不同层级的关系：从下往上是顺理成章，从上往下压是下策；

3、处理好关系不是一味地服从，需要平衡和博弈；

4、履约、信任和诚实是处理相关方关系的基础。

 

参考文献

[1]黄鹏.施工企业大商务管理模式下的财务工作思考[J].国际商务财会,2022(12):31-33.

[2]屈永可.构建大商务管理,提升项目创效能力[J].国际商务财会,2018(03):31-34.

[3]胡凯,刘科.“五大举措”推进大商务管理[J].施工企业管理,2022(06):102.

[4]任长江.大数据背景下商务管理发展现状和趋势研究[J].纳税,2018(09):135.

[5]杨潇.施工总承包企业的大商务概念探究[J].合作经济与科技,2012(22):42-43.

[6]赵柯.大数据时代建筑企业商务管理的现状及发展趋势研究[J].居舍,2019(17):22.

[7]王昌荣.企业是利润中心，项目是成本中心[J].煤炭企业管理,1997(09):44-45.