高登原创|项目成本管理超额利润激励机制
发布时间：2023-01-28
1.引言
经营工程项目是为了达到预期利润，利润是企业营业额和企业成本的差值，而一个项目的成本取决于以成本经理为核心的成本管理团队的努力。
激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
从形式上讲激励机制分为外在激励和内在激励。内在激励是指个人通过给自己设定目标，激发成就感和事业感，从而激励自己努力工作来实现；外在激励是以物质激励为主的一种激励方式。目前企业的主要激励措施分为以下几种：目标激励、示范激励、尊重激励（内在激励）；荣誉激励、竞争激励和物质激励（外在激励）。在实施激励措施时要根据组织内部成员的实际情况选择适合的方式，才能收到最好的激励效果。
2.成本管理激励机制目标
1、提高企业业绩合理控制成本：追求利润最大化是所有工程企业目标，被激励的员工会有更高的生产效率，在个人利益实现的同时，使公司利益也实现最大化，以最低的投入获得最高的效益。
2、激发员工潜力，吸引和留住人才：企业需要以完善的成本激励制度激发全员的积极性、主动性和责任感，这样可以使工作人员发挥最大的潜能；一套完善的激励制度有助于建立企业口碑，吸引外界人才，同时让老员工有企业归属感和对公司制度的认可。
3、有助于企业文化的建设：提升员工对企业忠诚度，增强组织凝聚力和各部门配合度。
3.成本管理激励方案
3.1产值激励
产值是衡量工程项目施工技术，现场进度管理，各部门协调管理的重要指标，也是企业评判项目运行情况的标尺。一个项目产值多少的不单单是项目工程的责任，还涉及分包管理，人力资源协调，商务成本控制等各部门协同的结果。过往产值奖往往只涉及项目经理及工程部成员，而在企业越来越重视商务和创效的大趋势下，将商务体系纳入产值激励的范围是必然趋势。
项目产值兑现一般在每年一、二、三、四季度末进行，以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。目标成本责任书中需明确各季度计划完成产值，并由当季完成产值与计划产值的比值确定季度激励包放大（折减）系数；其中比值为1.1及以上时，放大（折减）系数为1.1；比值为0.9（含）-1.1时，放大（折减）系数为1；比值为0.7（含）-0.9时，放大（折减）系数为0.7；比值小于0.7时，考核不合格，当期激励取消。
季度兑现奖=考核当期自行完成施工产值额×产值系数×激励包放大（折减）系数。
产值系数根据项目节点变化：开工阶段：%，主体结构施工阶段：%，收尾阶段：%。范围为0.3%-0.9%。
个人奖金=季度兑现奖*个人分配系数/所有人的分配系数（分配系数参考见下表）
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季度考核激励分配分配系数 |
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职位 |
激励系数范围 |
备注 |
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项目（执行）经理 |
1.0 |
/ |
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项目班子成员 |
0-0.8 |
由项目经理决定 |
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项目经理部门正职 |
0-0.5 |
由项目主管班子成员决定 |
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项目经理部门副职 |
0-0.4 |
由部门正职决定 |
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项目经理部门成员 |
0-0.3 |
由部门正职决定 |
3.2目标成本节约激励
目标成本是指签订合同或项目进场后，公司（分公司）根据投标资料、合同文件、施工图纸、项目策划书、企业定额等资料，按照企业平均管理水平测算的项目控制成本额，是对项目实际成本的预估，一旦确定，一般不允许修改，是企业进行成本控制的重要标尺和基准。
项目在履约过程中，通过节约材料，缩减工期等方式降低项目成本，或通过签证变更，创优创奖等二次创效产生收益，都会对项目实际成本产生节余，这部分节余可作为奖励发放给项目参与人员。
目标成本节约奖=(目标成本-实际成本）×奖罚比例
其中，奖励比例为10%-15%，若节余率小于1%，则按10%奖励，超过1%的部分按15%奖励。
这种激励方式可以最大化的促进项目人员节约成本，目标成本是项目成本控制的底线，一般不可打破，否则将扣除项目所有风险抵押金。
3.3超额利润激励
企业发展的最终目标是创造利润，在将成本控制在可控范围的同时，需要寻求更多的方式来提升项目利润（商务策划），利润率也是企业高管最看重的经营指标之一，直接体现了项目管控质量。
这里要提出两个基本概念：承接利润率和目标利润率。
承接利润率=（合同收入-目标成本）/合同收入，反映了项目承接的经济质量。
目标利润率=（期望收入-期望成本）/期望收入，项目目标责任书中确定的经济效益指标，是企业对项目部实现的利润期望。
项目的利润创效奖可根据上面两个概念计算：
创效奖=（实际利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1【当承接利润率＜实际利润率≤上缴目标利润率】（奖励比例1＜10%）；
创效奖=（上缴目标利润率-承接利润率）×收入×奖励比例1+（实际利润率-上缴目标利润率）×收入×奖励比例2【当实际利润率＞上缴目标利润率】；（奖励比例2介于10%-30%之间）
以往企业的超额利润激励往往是在整个项目竣工结算后才统一计算和兑现的，这就会导致一个严重的问题：大部分项目的施工周期是2-4年，这个期间项目人员得不到及时的创效奖励，很可能导致消极工作情绪和甚至躺平的状况；在此问题基础上，企业必须作出改变，将目标责任的成本节约指标和创新指标分解到各个项目节点，每到一个节点必须考核一次，及时的反馈项目阶段性成果，并及时发放奖励，这样才能最大化的激发员工潜能，不断为公司创造价值。
相信只要企业把项目激励重视起来，从多方位多个层面设置奖励，充分调动员工工作积极性，客观评价员工的项目价值，工程项目的管理才会更加顺畅，各部门才会真正的配合起来，共同为公司经营作出贡献。
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