高登原创|工程总承包项目履约常见问题与关键策略

发布时间:2023-03-24


新形势背景下,业主对工期、质量、安全、环保等要求越来越高,对工程总承包企业的履约能力提出了更高的要求。工程总承包项目涉及的价值链较传统项目更长,需要多发参与协同共同推动项目完成,这对工程总承包系统履约管理提出了更高的要求。

 

一、工程总承包项目的全面履约方面主要存在问题

1、工期履约意识不强

当前在建工程总承包项目普遍工期紧、竞争激烈,这是业主尽快发挥投资效益的必然要求,也是企业摊薄固定成本,争取经济效益的要求。但是部分工程项目存在设计与施工两张皮,工期前松后紧,进场慢,施工始终不能走上正常状态,执行力偏弱,今日拖明日,后期不得不成倍的加大投入,拼抢工期,豆腐盘成肉价钱。主要体现在设计协同不足,进场慢,达到施工条件滞后;征拆慢,项目决策瞻前顾后;转换慢,工序衔接不紧凑;进度慢,资源配置不能一步到位;流程慢,各级机构支撑不够等。

2、项目策划深度及执行力不够

工程总承包项目整体策划是项目管理的纲领,首先是策划的深度是否能达到指导项目实施的要求,如将策划形式主义、简单套模板,则失去了预控作用,实施中就必然打乱仗,主次颠倒,无法指导项目实施;其次是是否能按策划执行到位,按策划执行才能确保进度、安全、质量可控,各项工作有序开展。

3、资源配置与进度不匹配

特别是项目上场首次资源配置不足,考虑不周全,对于管理团队而言尤其是项目经理等关键岗位人员选用不当,导致过程中被动更换,致使项目内控工作不连续,造成经济效益流失,导致项目损失。

4、分包或劳务队伍选择不当

在分包与劳务分包队伍选择方面,不重点考察队伍实力、项目业绩、施工能力等方面,只注重价格,在项目工期紧时,增加设备、人员跟不上来,造成履约风险。

5、安全质量管理与监督不到位

安全和质量是企业的“底线”和“生命线”,如监管不到位造成安全和质量事故,对社会造成重大的损失,对于企业而言,安全质量问题损坏企业的信誉及品牌,有时候甚至是灭顶之灾。

 

二、工程总承包项目的履约策略与管理重点

1、做实项目策划,动态监控策划执行

优化《项目策划书》范本,规范项目目标设定、工程部署、商务管理、资金管理、风险管理等核心内容的策划,结合项目分析等项目实际系统规划。

加强策划监督执行与落实。由公司各部门负责对总承包项目部进行监督管理及技术支持。其管理方式按照全过程管理+业务归口管理”的原则,既要与公司各部门形成业务上的对应管理关系,又要满足和体现业主方的管理要求和符合总承包管理的特点;对项目策划目标的计划值和实际值定期对比分析,定期监控策划率及实施率,分级指导及时纠偏,确保项目策划在项目管理全过程中时刻起到引领作用。

2、履约以目标为导向促进各环节融合

实现诚信履约,就要在各个环节中体现,设计阶段就应明确设计管理的目标,合理优化设计,提升设计的可施工性;采购阶段工作应适当前置,通过提前对供应商的设备材料等参数调研和了解,信息及时反馈设计,与设计形成很好的协同和配合可提高采购效率,加快采购进度;施工阶段应根据进度安排分阶段合理配置资源并开展有效管控,并以施工为主线开展设计与采购的动态管理,促进各阶段的深度融合,提升整体管理效率。

3、精准把控,针对施策是履约的重点

每个项目都各有特点,我们应分析项目当中哪些因素会影响履约的实现,工程总承包项目体量大、控制性节点多、外部协调压力大是项目的显著特点,该如何针对这些因素制定对策,这也是实现项目履约的难点。

针对迁改体量大的项目,项目团队将整个项目划分为若千个单项工程,再对每个单项工程实施具体管理,避免眉毛胡子一把抓,关注细节而忽略了全局。

针对控制性节点多情形,要把每个节点制定详细的计划落实到责任人,控制性节点往往在项目工期的关键线路上,对实现整个项目工期至关重要,例如线性工程项目手续复杂难办,在项目策划阶段,就开始安排专人办理,优先编制跨越段的设计方案和施工方案,优先对接相关部门,有策略性的开展手续办理,把时间裕度留足,把困难想到前面。

针对外部协调压力大情况,项目伊始列出项目干系单位、干系单位的负责人千系单位在项目过程的作用,梳理干系人的协调难度,在实施过程中,注重维护干系人的关系,采用合理的方式处理与千系人的关系。项目部要充分分析各相关方的需求和利益,分别对待加强与其沟通与协调,获得理解和支持,促进项目的顺利完工。

 

综上所述,实现工程总承包项目诚信履约应关注三个方面,一是组织层面要形成有效的管理体系,如策划、实施监督等管理;二是设法促进设计—采购—施工的深度交叉和融合,发挥集成效应;三是针对性的施策,每个项目情况是不同的,在碰到具体问题时应逐个突破寻求有效的解决方案,促进项目高效履约。

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