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原创:P6应用|设计项目工时管理
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原创:P6应用|设计项目工时管理

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设计人员的人工成本是设计项目成本支出的重要组成部分,占据了项目成本的很大比重。精确衡量人工成本,能为项目报价提供有力依据,能更合理分配产能,安排项目工期。推行工时管理,积累工时定额,是有效评估设计项目人工成本的有效手段。

工时定额,需要企业一段时间的积累和调整优化,才能更科学、先进、合理。工时定额能判定员工工作效率,工时结算有据可依,真正实现按劳取酬,激发员工积极性和创造性,提高工作效率。

工时定额的积累,在于对标准工序的长期工时填报的统计分析。企业设计项目,大同小异。在对项目计划做梳理后,都可以将项目分解为几个相对标准的阶段和许多标准的工序,将项目拆分成工序的层层分解过程,与编制P6计划做WBS分解的过程是同步的,本次结合实际项目经验,给大家介绍P6在设计项目工时管理中的具体应用。

1

预估工序工时

分解项目WBS后,我们为每一个工序(作业)指定相应的责任人,并预估该工序投入的工时,作为该工序的工时投入限额。在项目执行时,责任人填报的工时,不能超过该限额,以达到控制该工序人工成本的目的。

若企业已形成标准的工时定额,预估的限额严格按工时定额设定即可;若尚未形成标准定额,可根据项目复杂度,由专家估算,为企业在该工序的定额积累提供数据。

我们可以为企业不同层级的人员定义标准的人工日单价,如A级设计人员1000元/日,B级设计人员600元/日,C级设计人员400元/日。这个人工单价定额,可以作为企业制度固定下来。通过工序的工日预估和设计人员工日单价,可以很方便计算出项目预估的人工成本(下图)。

2

项目控制调整

项目执行过程,严格要求设计人员填报相应工序工时。项目经理在审批过程中,可根据已反馈的工序实际工时和进度完成百分比进行对比,监控工序的进度偏差,需要分析偏差的原因,采取相应的措施。

若是工时预估不准导致的偏差,工序负责人可申请调整工时预估,项目经理审批后,同步到P6。调整的工时预估及原因,需反馈到企业,作为企业标准工时定额调整的参考依据。

根据工序负责人反馈的工时和设计人员人工日单价,我们可以很方便的计算出项目目前的已投入人工成本(下图)。项目结束时,可以分析项目、各阶段、各专业的人工成本投入情况,为以后项目执行积累经验。

3

企业定额调整

企业在收到一系列同类项目、相同或相似工序的预估工时、实际工时数据信息后,可以综合分析,适当调整工序、专业、阶段的工时定额。企业标准工时定额可以分3类:

① 标准定额。已经过多年积累,各类型项目验证,标准无误,要求各项目严格按标准执行。

② 试行定额。已经过多年积累和修订,原则上要求各项目按此标准执行。遇特殊项目情况,可申请调整项目限额。经过各类型项目验证后,可转为标准定额。

③ 参考定额。未积累或积累不够,属于专家估算值,指导各项目执行。经过各类型项目验证和调整后,条件满足,可转为试行定额。

通过这3个层面的管理,实现项目预估,过程调整,企业定额的设计项目工时管理方式。

示例的P6计划还比较粗放。当我们将比较粗放的工作包做进一步分解,即可形成项目详细计划,做项目进度精细化管理;为详细计划指派不同的责任岗位、责任人后,即可形成项目工时计划,从项目、部门、岗位、人员不同层次管理项目工时,进行人员工时负荷分析,为优化企业人力资源分配做数据支撑。