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项目管理|PMO建设现状及构建路径
什么是PMO 项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。尽管项目本身是暂时的一个过程。但是项目管理过程在每个项目的全生命期间却是重复的，并且每个过程均是为了得到一个结果（完成/结束项目）而重复发生的行为、变化和功能的组合。项目管理办公室就是为了总结连续不断的实践经验，为项目的成功实施而创建的。目前各界对于PMO的定义不完全相同，但普遍接受的一种定义是：PMO
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如何有效的做好工程采购、分包及合同管理？
1采购管理的重要性 工程行业的采购，狭义的采购是指建筑工程材料、工程设备的采购；广义上还包括工程（建设）项目实施单位的采购、工程项目服务等的采购。目前很多管理规范的企业都设置了专业的采购管理部门，有些企业的采购管理部门既做狭义的采购、也做广义的采购。有些企业将工程（建设）项目实施单位的采购、工程项目服务等放在工程（项目）管理部门里面。不管其采购的组织机构如何设置，其管理的职能是一样的。本文站在广义
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如何构建基于岗位的员工职业发展体系
职业发展通道设置不均衡，员工晋升不畅，人人都想往管理通道挤，“千军万马独木桥”，专业技术骨干流失严重；缺乏明确的职位任职资格，员工职业发展“论资排辈”，以学历、司龄等资历因素作为晋升评估的主要依据，员工工作积极性不高，人员能力成长缓慢，人才梯队建设效果不佳；缺乏岗位竞争机制，干部能上不能下，职位能升不能降，危机缺失、工作懈怠，青年人成长进步受阻；岗位缺乏横向流转机制，没有构筑系统的横向通道，普通员
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原创：人才变革推动企业管理变革 揭开项目责任工程师制度的神秘面纱
您的项目上是否存在这些问题： 项目部各岗位职责切分太细，每个人只负责自己的“一亩三分地”项目部各专业接口与界面管理模糊，存在管理真空地带会干的不会算、会算的不懂现场、懂现场的不懂技术项目经理沦为“生产协调经理”，为项目部内部管理疲于奔命……您的企业中是否存在这些问题： 新业务领域项目履约困难，现有人力资源难以胜任企业转型升级步伐缓慢，裹足不前企业提质增效目标一直在路上，难以实现核心人才断档，岗位
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设计院如何设置合理的激励办法，吸引、激励、发展和留住经营人才？
精彩内容市场经营系统是企业的生命线，随着市场竞争的加剧，市场经营活动也变得更加重要，企业想要从营销角度提高竞争力，就必须具有强有力的市场经营团队，以把握市场机会并加以利用。对市场经营人员的关注度不够，激励的措施不够灵活，会使企业丧失重要的市场和商机，所以对市场经营人员的经营激励至关重要，合理的激励对于留住经营人才、调动积极性，促进设计院业务的发展具有重大意义。1设计院市场经营特点1、技术营销谈项目
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EPC工程总承包联合体资质如何确定？
工程总承包中无法回避的一个问题就是联合体承包，近年来，我们在很多大型工程项目中都可以看到“联合体”的身影。《建筑法》和《招标投标法》有关于联合体承包的规定，但其对于工程总承包模式下的联合体承包没有更为明确的规定。实践中不免遇到疑惑之处，哪些单位可以组成工程总承包联合体？资质不同应如何确定联合体的资质等级？多资质企业组成联合体又该怎么看？1哪些单位可以组成工程总承包的联合体？2003年，建设部《关于
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联合体承揽工程总承包项目的法律问题浅析
《建筑法》第二十七条规定“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。”招标投标法也规定投标人可以组成一个联合体进行投标。虽然目前立法对于工程总承包模式下联合体尚无进一步明确规定，但实践中设计与施工单位组成联合体承接工程总承包项目的情况大量存在。本文就工程总承包模式下联合体承包的主要问题，结合目前实践和立法，尤其是正在制定的
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联合体之痛，联合体模式下的EPC项目风险防控分析
精彩内容这篇文章聚集联合体形式承接的EPC项目，从投标资质认定、合同签订方式、项目实施风险、联合体的连带责任等角度对主要风险点进行分析，总结以联合体形式承接EPC项目应注意的问题，提出签订联合体协议的推荐性条款，供大家参考。1以联合体形式承接EPC项目模式与其他模式的对比以联合体承接EPC项目模式是介于平行发包模式和单一主体承接EPC项目之间的一种模式。我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。EPC促进设计、施工融合，而联合体的连带责任又增加了各方风险，使以联合体承接EPC项目模式融合了其他两种模式的部分特点，成为一种“过渡模式”。表三种模式的对比从2003年国家发文推进培育工程总承包企业至今，我国EPC模式经历飞速发展，大批设计、施工单位从单纯设计、施工开始转型。在企业不能同时具备设计、施工管理能力时，联合体模式提供了一种方式，使专业性不同的单位互相合作，优势互补，积累经验，培育自身力量。当企业自身具备一家综合性工程公司的实力时，其自身已是一个超级“联合体”，也能更好地发挥EPC模式深度融合的功效，这也是EPC总承包发展的方向。2投标资质认定问题 实践中会存在联合体投标中，承担设计任务的设计联合体成员具有施工资质或承担施工任务的联合体成员同时具有设计资质。对于此种情况投标人的资质认定，《招标投标法》第三十二条规定“由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级”，在《政府采购法实施条例》第二十二条中有更为明确的规定“联合体中有同类资质的供应商按照联合体分工承担相同工作的，应当按照资质等级较低的供应商确定资质”。在联合体投标中，承担设计任务的设计联合体成员的施工资质不应当影响评标委员会对于承担施工任务的施工联合体成员施工资质的评定，应以联合体分工中承担该项任务的联合体成员资质作为评定标准。此种方式有利于发挥联合体各成员方的长处，也符合联合体成立时优势互补的初衷。联合体在投标时，应在联合体协议中明确各方的职责分工，避免因分工不明出现评标委员会将所有资质都从低认定，最终导致废标或扣分的情况出现。3合同签订方式 （一）EPC工程总承包合同按照我国相关法律法规规定，EPC合同应当由招标人、联合体各方共同签订，视为本合同为招标人与联合体各成员协商一致，最后达成的合同文本。按照合同约定，在签字盖章处应由各方法定代表人或委托代理人签字，并加盖公章或合同专用章。实践中易出现诸多不规范操作。如：招标人基于传统的平行发包模式，将一个EPC合同拆分为设计、采购、施工等几个合同，由招标人分别和承担此项工作的联合体成员签订。此种模式与EPC促进设计采购施工相融合的初衷相违背，且使总承包合同和后续施工合同的效力存在瑕疵。在实践中应尽量避免采用此种签订模式。而有的EPC合同仅由联合体牵头人单独与业主签订。此种方式应基于联合体各方在联合体协议中的分工或授权，以证明联合体各方对于联合体牵头人单独签订合同的行为予以认可，该合同对联合体各方均具有法律效力。从符合相关规定、降低项目风险、减少交易成本的角度考虑，应由联合体各方共同与招标人签订EPC合同。（二）联合体协议根据《招标投标法》，“联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。”在某些招标文件中，招标人会直接在招标文件中将联合体协议格式附在招标文件中，投标人必须按此格式提交联合体协议。一般招标文件中的联合体投标协议都较为简单。考虑到EPC项目的复杂性，联合体各方应采取在中标后再签订更为详尽的联合体合作协议，明确联合体内部分工，联合体牵头人授权范围，各方的权利义务、和风险范围。（三）分包合同对于联合体成员就其分工范围内的工作进行分包的分包合同应由联合体一方还是联合体共同签订，对此，法律上没有明确规定，实践中也存在联合体一方自行分包或由联合体共同分包的情况存在。按照民法“法无禁止即可行”的原则，只要不违反法律规定，两种方式均可采用。联合体各方可在联合体合作协议中约定联合体分包的方式。4项目实施风险 在传统EPC模式下，施工单位与设计单位无直接合同管理，业主为两者沟通的桥梁；在单一主体的联合体模式下，设计单位和施工单位处于总包和分包的关系，也可理解为管理和被管理的关系。在联合体模式下，双方地位更平等，关系也产生了变化。这篇文章仅以设计院牵头的联合体模式为例，与设计院作为单一主体的EPC模式相对比。在联合体模式之下，设计院和施工单位同为总承包合同主体，双方地位更为平等，业主有任何问题，都可以直接对接施工单位。与设计院作为单一主体的EPC模式相比，施工单位的议价能力增加，施工单位和业主处于更紧密的关系之中，设计院对施工单位的管理难度也会增加。且在此种模式下，由于很多施工问题可以由业主直接联系施工单位解决，设计单位进行总包管理的职能被削弱。在大部分情况下，设计单位偏向于解决技术问题，如施工交底、设计变更，而较少参与到施工管理中，其工作介于总包单位和单纯的设计单位之间，设计院投入人力物力减少，也降低了承接EPC项目的成本。总体而言，业主偏向于以传统平行发包的思维对待以联合体形式承接的EPC项目。这不利于一家企业发展成为同时具有设计、施工能力和丰富的EPC项目管理经验的综合性工程公司。5联合体的连带责任 《招标投标法》中规定联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任。由于联合体各方承担连带责任，发包人有权请求部分或全部联合体成员承担责任。联合体成员根据各自责任大小确定责任份额；难以确定责任大小的，平均承担责任。实际承担责任超过自己责任份额的，有权向其他联合体责任人追偿。但对于由联合体一方与第三方签订合同，联合体其他成员是否对第三方承担连带责任的问题，目前在我国法律中并未明确，在各地司法案例中也存在不同的判决。主张联合体共同对第三方承担责任的理由主要集中在以下两点： ①联合体协议内容仅为联合体法律后果承担的内部责任划分依据，不具有对外效力；②联合体一方行为所代表的仍为联合体，其法律后果应由“联合体“承担。主张由签订分包合同的联合体一方承担责任，主要考虑到：①合同相对性原则不能任意突破；②分包合同与工程总承包合同无关，要求联合体就分包合同也承担责任有失公平原则。在实践中，由于每个项目实际情况不同，还应结合项目具体情形考虑，如：（1）是否涉及非法转包、违法分包；（2）联合体协议是否授权联合体一方可就其分包范围内工作单独进行分包；（3）联合体一方在分包前是否告知其他联合体成员并征求其同意；（4）其他联合体成员对于联合体一方的分包行为是否知晓并予以认可等。6思考与总结 随着EPC模式在我国的发展，联合体模式逐步成为承接EPC项目的一种选择，且在EPC政策不够全面、发展还不够成熟、企业实力不够强大的时候，成为投标人倾向于选择的一种合作方式。此种模式下，联合体成员的风险增大，且受到其他成员方行为的影响。在考虑此种合作模式前，投标人应综合考虑项目风险，并从以下几方面来控制风险：（1）重视对联合体成员的考察和选择，尽量选择实力雄厚的合作单位。（2）重视联合体项目部构成和项目管理流程的建立，增加设计单位的主导权和管控权。（3）重视联合体协议的签订。在投标前签订初步的联合体协议，在中标后签订更为详尽的联合体合作协议，明确各方分工、权利义务和风险范围；明确约定“对于联合体成员与其分包商、供应商单位之间的纠纷，由联合体成员自行承担责任”；明确约定“对项目发包人承担完连带责任后，联合体成员之间可就非己方责任向联合体成员责任方进行追偿；以减少在项目实施中的风险”，从多方面减少项目实施风险。联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛http://www.pmhb.com.cn/news/428.html
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