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计划工程师的六脉神剑（免费下载P6学习视频！）

计划工程师的六脉神剑（免费下载P6学习视频！）

随着互联网+的到来，共享和碎片化已经不是什么新鲜的东西了，各种视频教程网络学院层出不穷，随之而来的是鱼龙混杂，参差不齐的各种课程，比起认认真真的学习一门课程来讲，似乎从偌大的互联网海量的知识中选择哪一门课程反倒成了真正的命题。　　初识P6应该是2014年，当时为了学习P6，弄清楚这个号称国际一流的计划管理软件几乎阅读了网上能够找到的所有与P6有关的文档、网站，加了所有能加的P6相关的QQ群，研究了

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新形势下设计院薪酬改革设计要点

新形势下设计院薪酬改革设计要点

随着国家工程建设行业管理模式的不断创新，国内设计院以传统的勘查设计业务占领工程建设价值链上游的优势越来越弱。许多施工集团、工业集团抓住机遇，不断创新，大力发展EPC工程总承包业务，对设计院的设计业务的优势造成一定的冲击。　　因此，设计院要想存活和发展，必须转型发展工程总承包业务。设计院转型发展工程总承包业务势必有组织结构和人才结构调整的支撑，必须解决项目管理人员、采购、施工管理人员紧缺的问题，而人

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你离高手还缺一个结构化思维

你离高手还缺一个结构化思维

导语　　往往职场中存在这样一群佼佼者，他们：　　解决问题能力特别强，碰到工作难题都能很快解决！　　汇报方案能力非常强，每次汇报都能得到领导的认可！　　工作效率非常高效，面对繁杂的工作都能分清主次高效完成！　　这些人为什么比其他人要高效一些呢？　　窥其原因是他们思维特别清晰，而清晰思维的背后，往往是是因为这些高手练就了结构化思维。01什么是结构化思维？　　1.1结构化　　什么是结构化呢？从字面上理解

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（原创）干货|新形势下设计院薪酬改革设计要点

（原创）干货|新形势下设计院薪酬改革设计要点

随着国家工程建设行业管理模式的不断创新，国内设计院以传统的勘查设计业务占领工程建设价值链上游的优势越来越弱。许多施工集团、工业集团抓住机遇，不断创新，大力发展EPC工程总承包业务，对设计院的设计业务的优势造成一定的冲击。　　因此，设计院要想存活和发展，必须转型发展工程总承包业务。设计院转型发展工程总承包业务势必有组织结构和人才结构调整的支撑，必须解决项目管理人员、采购、施工管理人员紧缺的问题，而人

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装备制造业非标订单项目成本管理

装备制造业非标订单项目成本管理

前言　　获取项目利润与收益是企业运行的最终目的，但目前大部分装备制造企业对项目交付、质量最为关注，通常以牺牲成本为代价来保障交付。尽管企业高层对项目成本最为关注，但相关部门或项目团队通常难以准确核算出一个项目或合同的最终利润是多少。装备制造业非标订单项目成本管理的难点主要表现在以下几方面：　　（1）没有项目成本概念，习惯于传统的产品成本管理，对设计成本关注不够。　　（2）多订单生产环境，制造费用等

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没有过程哪有结果？里碑完成率是过程控制的手段

没有过程哪有结果？里碑完成率是过程控制的手段

不管你制订出什么样的日程，老总们总是希望项目能更早完成。老总们对你提出来的每一个截止日期都不会认同——你的计划总是离他们的期望值很遥远。01速度即是王道，现实却很不堪　　在瞬息万变的时代，商业机会稍纵即逝，如何在限定时间内完成预期的项目成果，是每个项目经理面临的挑战。　　速度即是王道。据调查，推迟6个月上市的商品，虽然在其费用预算之内，但赚取的利润要比预期的少33%；而按期上市的产品，即使预算超过

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钱不够，还想用EPC模式，怎么办？

钱不够，还想用EPC模式，怎么办？

在国家规范地方政府举债融资、防控政府隐性债务风险的背景下，资管新政的出台，导致目前PPP项目有所放缓，一些律师学者大家在EPC领域进行了很多有益的探索。　　01　　首先从不同的角度比较传统施工模式、EPC模式、PPP模式的差别。　　从建设期比较：　　从操作流程上比较：　　从项目时间上比较：　　综合比较：　　通过以上比较，容易分析出，在发包人有钱的情况下，采用EPC无论是操作流程，时间上，资金成本上

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工程项目费用科目疑问详解（二）——不可预见费

工程项目费用科目疑问详解（二）——不可预见费

上周我们在文章工程项目费用科目疑问详解（一）中给大家分享了工程项目估算、储备、预u算、资金需求、利润、合同价的关系。今天分享给大家的是这个系列的第二篇文章。01什么是不可预见费？　　不可预见费又称为预备费是指考虑建设期可能发生的风险因素（自然灾害、设计变更及不可预计的其他因素）而导致的建设费用增加的这部分内容。02不可预见费的内容　　1、不可预见费的内容包括　　（1）在进行技术、施工图设计和施工过

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干货|工程项目费用科目疑问详解（一）

干货|工程项目费用科目疑问详解（一）

估算、储备、预算、资金需求、利润、合同价的关系　　项目的成本管理是从基本WBS的成本估算开始的。　　基于WBS的成本估算+应急储备=项目完工预算（成本基准）　　项目完工预算（成本基准）+管理储备=项目总资金需求（项目总预算）　　项目总预算=项目成本估算+风险储备金　　项目总资金需求（项目总预算）+目标利润=项目总价(合同价)风险储备金　　风险储备金（简称储备金）是一种减轻项目风险而在项目计划中设置

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项目经理的C位在哪里

项目经理的C位在哪里

最近一个比较火的网络词汇“C位”，觉得比较有意思，其含义大概是一个团队中处于核心位置的那个人的意思。联想到多年前看过的杰克•特劳特写的一本营销畅销书《定位》以及自己所从事的项目管理专业，不免想到项目经理在项目中的C位应该在哪里呢？　　面对一个消费者拥有多样性选择的买方市场，如果企业无法在所服务的消费群体的心智中建立自己的定位，那么很难取得商业的成功，很快就会被市场淘汰。我们所熟知的一个案例就是小米

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