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你为何得不到项目相关方的配合?(破解攻略)
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你为何得不到项目相关方的配合?(破解攻略)

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当我们问起什么是企业的目的时,很多人,或者说几乎所有人都会脱口而出:“赚钱”“赢得利润”。看起来这是市场意识已深入人心,但实际上这是一个大大的谬误。

一个企业之所以被称为企业,一般需要有6种人与它打交道。

第一种人给企业钱,又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴,企业不赚钱时他们就不高兴。

第二种人也给企业钱又从企业拿走钱,但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。

第三种人在企业劳动,从企业拿走钱。

第四种人给企业货物或服务,从企业拿走钱。

第五种人给企业钱,从企业拿走货物或服务。

第六种人从企业拿走钱,但似乎没有给企业什么。

他们分别是企业的股东(对企业投资并期望分得企业利润)、债权人(例如银行,它们给企业贷款并获取利息)、员工、供应商、顾客和政府(政府提供了市场规范和市场环境)。

所有这些与企业相关的人,或者说受企业影响或对企业有影响的人被称为企业的相关方(见图1)。

图1 企业的相关方

活得越长的企业越是成功的企业,那些长寿的企业都有一个共同点:它们的相关方都认为这些企业对他们是有不可替代价值的,都是让他们十分满意的。

利润只是企业赖以生存的必要条件,或者说,利润只能是企业股东目的具体化的一个方面,它绝非企业的目的本身。在图1所示的相关方中,供应商、债权人、顾客等并不关心企业是否有利润。很多企业之所以死亡,就因为它们只看到利润而忽视了谁是它们的相关方,忽视了这些相关方真正关心的是什么!不可忽视的是,在以上相关方中,并没有将竞争对手包含在内,但很多企业关注竞争对手远远胜过关注顾客。

与企业必须满足相关方一样,项目也必须满足相关方。对于一个项目来说,典型的相关方有以下5类。

(1)项目发起人,即确定项目正式存在的人员,他们常常属于企业的高层管理人员。他们期望项目能够给企业带来商业价值。

(2)项目客户,即最终接受或使用项目成果的人。他们期望项目的成果(又称为项目产品)在特征与特性等方面能够满足他们的要求。

(3)项目经理,即具体负责项目实施,对项目成果的取得负责的人。

(4)项目团队成员,即在项目经理的管理下,具体负责完成项目任务的人。

(5)相关职能部门及其经理,即为项目提供人、财、物和其他必要资源的部门或个人。因为项目是临时性的,没有固定的资源,所有项目的资源都在职能部门,职能部门对项目的支持是十分重要的。

对于那些大型的、特殊的项目而言,会有更多的相关方,例如有承包商、供应商、政府机构等。

我们经常碰到这样的情况,明明已经说好的事,在执行过程中人们总会找出各种各样的理由来变更。为什么人们善变如此?大家都知道彼此合作的好处,但为什么经常会出现“三个和尚没水吃”的情况?如果不能了解其中的原因,我们在项目过程中永远难以使相关方之间彼此配合。

或许我们可以从另外一个问题开始:如果管理出了问题,是上司的责任还是下属的责任?其实,不单纯是上司的责任,也不单纯是下属的责任,而是两者之间的关联方式出了问题。

图2是上司和下属之间由于关联方式不当造成问题发生的路径。上司发出的指令中存在诸多潜在的问题,这些问题如果没有经过下属正常但错误的反应,这些潜在的问题就不会发生。

图2 管理问题的形成路径

当然,如果上司的行为中没有潜在的问题,则会大大减少问题出现的可能,但是上司出现潜在问题也是正常的。上司和下属双方的“正常”却导致了结果的不理想。要改变这些正常的行为很难,否则就不能说是“正常”了。现实管理中存在一个很大的误区,就是根据理想化的潜力去管理,而不知人们表现出来的正常行为才是最可靠的依据。

概括起来,造成项目相关方不配合的原因,主要在于以下几个方面。

 

1.他们不知道为什么这是他们应该做的

很多项目委托人有这样的想法:我花了钱请你来帮我做事,那么你就该把事情做好,不需要再来麻烦我。这是一个误区。项目和封装交付的产品不一样,它不仅需要参与方的配合才能完成,也会对参与方的工作、生活方式产生影响。项目给人们带来的是某种变革,项目要想取得成功,需要人们能够接受这种变革。很多信息系统项目没有取得成功的很重要原因在于人们没有将其当作是一个变革项目,没有认识到人们需要改变自己才能成功。

为了避免这方面的问题,我们需要在制订项目计划时尽早、尽可能推动相关方的介入。很多项目计划中并没有包含沟通计划,也没有得到项目相关方的认可和承诺。常见的情况是,项目计划是对外保密的,这当然是出于财务等方面的考虑,但结果是得不偿失。目前,经济学中的博弈论很时髦,殊不知博弈是不会双赢的,因为其出发点就不是让对方赢。博弈是靠信息隐匿来体现其价值的,但是你有瞒人之处,人就有不配合你之理。

2.他们不知道该如何做

项目任务常常是专业的,这也是有结构师、建造师、造价师等专业资质认定的原因,甚至项目管理也有PMP、IPMP这样的专业资质。然而,项目承担者需要有专业资质并不意味着项目相关方也需要有专业资质。

很多情况下,相关方很想帮我们,但他们确实不知道该怎么做。“不专业”的客户尽管可以给我们带来可乘之机,我们可以利用他们的不专业来钻空子以获得一些利益,但我们也别指望得到他们有效、准确的配合,我们常常会“捡了芝麻,丢了西瓜”。

如果不能去培训相关方使他们变得更专业,就需要我们自己删繁就简,以更简单、更容易被他们理解、以更明确的方式与他们沟通。

据说伊斯兰教的始祖穆罕默德有一次对别人说:“我可以让对面的山向我走来。”山自然没有向他走去,于是穆罕默德说:“还是让我向它走去吧。”我们如果不能改变项目相关方,不妨改变我们自己。

3.他们认为你的方法无效

医生最怕、最讨厌的病人就是这些人怀疑他们的医术,甚至自认为自己的医术比医生高明。项目相关方中什么人都有,自然也有不少真真假假的“高手”,他们会怀疑我们的方案,会认为他们的方法更好。在这样的情况下,怎么能得到他们的配合呢?

要得到相关方的配合,首先需要得到他们的信任。其实,只要是为了项目成功,谁的方案正确,谁的方案更好,就该听谁的。这不仅需要我们有更开放的心态,还需要在制订计划时有集思广益的方法,使项目还原为属于大家的项目。我们的方案确实可能不是最好的,要知道,任何精确的方法都不能完全取代相关方的经验和直觉。特别要注意的是,千万不要让别人做错事来证明我们想法的正确。

4.他们认为其他的事更重要

参与项目的相关方一般同时有多个项目,他们会将力量优先投放到他们认为更重要、更紧急的地方。我们不能指望相关方都将我们的项目当作是最优先的,但我们确实应该努力争取让他们将项目的某些关键活动放在优先地位。

项目从来不是一个需要同时进行的整体,它可以分解,可以逐步实施,而其中的关键活动并不多,也不一定会与其他项目的关键活动产生冲突。项目活动之间存在关联性,它们构成了一个系统。有关联性就存在最弱的环节即所谓的“木桶中的最短板”,只要加长这些“最短板”就能提高整体效益,也只有加长这些“最短板”才能提高整体效益。这样可以给项目相关方动态调度资源的机会,以扩大他们的资源有效度。

要做到这些,就需要我们能够将项目细分并识别出其中的关键因素,在多项目状态下对项目一个不可分割的整体进行优先级排列是不现实的。当然,同样不现实的是在多个项目中追求完美,追求没有遗憾。有时候确实需要以退为进,以局部的让步来换取相关方其他方面的支持以保证整体的进步。

5.对他们来说这件事没有正面结果

项目周期有时候会很长,项目成果要起作用时间会更长。相关方不一定都有耐心等着分享项目成果。当他们有别的利益时,当他们长时间得不到回报时,自然会对项目失去信心,自然会“移情别恋”,不配合也在情理之中了。

有个人为了让他骑的驴走得快一些,手里举了一个竹竿,竹竿头上垂着一串胡萝卜。驴为了吃上胡萝卜,就不停地往前走。但试想一下,如果驴迟迟吃不上胡萝卜会怎样?可能会甩蹶子把主人摔个骨断筋折吧。

透明的项目进展情况及阶段性成果移交是使相关方对项目保持信心的有效途径。在项目实施过程中,需要尽可能多地使相关方投入时间到该项目上。相关方投入的时间越多,该项目对他们的影响越大。无论是项目计划还是里程碑评审,都可以最大限度地向相关方公开。另外,无论我们是甲方还是乙方,都不要将彼此的关系局限在商业关系上,要尽可能建立一些个人的友谊,要扩大我们的激励范围,要注意对业主、供应方和使用方的激励。

6.他们认为正在配合我们

有时候人们会误认为只要按照合同办事就是配合了,这是远远不够的。合同如果能将所有的事情定义清楚,世界上就不会有这么多的麻烦了。如果我们对相关方的需求不明确、不正确,不仅耽误了项目,还会引起他们的反感。需求明确、正确以及及时反馈是避免项目相关方“误配合”的重要手段。

7.超出他们控制范围内的障碍

“严于律己,宽以待人”是一句理想的格言,在现实世界中,更常见的是“严以律人,宽以待己”。有时候,我们对相关方要求配合的程度有些苛刻,在他们的资源、职权等范围内难以做到。

要消除这种情况的发生,常常需要从组织设计方面寻找解决途径。如果我们在企业管理中出了问题,都可以将其归结为两类:企业文化方面的问题和人员素质方面的问题。这是两个万能原因,又是两个解决不了的原因。

企业文化是个筐,什么都可往里装。但是,文化的威力尽管巨大,但是它需要长期沉淀才能形成,在项目需要多个企业协作、需要多种相关方配合的情况下,让他们共享同一企业文化则更为困难。同样,人员素质方面的弹性也很大,从广义上讲,任何事情都是人干出来的。

但是,具体到个案,人往往不是最重要的,组织的作用要大于人。在制定项目责任矩阵时,一般有两种责任矩阵:一种是项目内部的,一种是所有项目相关方之间的。后者如果制定得清晰,就会使相关方之间配合的可能性大增。

世界上没有无缘无故的恨,也没有无缘无故的爱,只有我们站在相关方的立场上去了解他们,才能找到真正的原因,保证项目取得成功。

毛泽东有两句话很值得我们思考。第一句是:“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这个问题是革命的首要问题。”同样,对项目管理而言,“谁是项目的相关方”是使项目取得成功的首要问题。

第二句是:“我们来自五湖四海,为了共同的目的走到一起。”对项目管理而言,这句话应该调整为“我们来自五湖四海,为了各自的目的走到一起”。相关方是带着各自的目的参与项目、承担项目责任的,如果项目不能满足他们的需求,很难期望他们会尽到对项目的责任,也很难期望项目取得成功。

因此,项目是面向得到新的成果并满足其相关方需求的平台,项目管理就是使这些带着不同目的的相关方真正地“走到一起”,从而实现项目成果并使相关方满意的管理。

现代项目管理的成功标准已经由“在限定的时间、成本内实现符合质量要求的成果”这样的由时间、成本、质量构成的“金三角”标准转变为“实现项目成果,并且让项目相关方满意”这样的原则。