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大咖分享|联合体工程总承包,强强联合还是互拖后腿?
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大咖分享|联合体工程总承包,强强联合还是互拖后腿?

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精彩内容

联合体风险管理的核心是做好合同管理。使签订的合同条款具备“利己性”,明确合同中的权责划分,借鉴国际合同范本先进经验,提高风险意识。

第二建立新的管理模式,强化接口管理。

第三是要转变发展观念,积累EPC 总承包项目经验。

最后要与优秀的施工企业及供应商建立战略合作关系,共同提升抗风险能力。

 

目前国内大多设计和施工单位都是相对独立运营的:大多数设计院不具备施工资质,没有专业的施工队伍、设备和技术;而施工单位又缺乏专业的设计人员和资质。

在这种形势下,为争取投标优势,由具有相应资质满足招标要求的设计单位和施工单位共同组建的联合体模式应势而生

这种承包管理模式是市场经济发展到一定程度产生的一种新的承包管理模式,它可以聚合成员彼此优势,填补企业资质、企业资源和技术缺口、提高企业竞争力以及分散降低企业经营风险 ,从而达到满足项目发包方的要求,提高中标率。这种联合体模式通常又多以设计单位牵头组建而成。随着这种工程管理模式被广泛采用,诸多管理风险也逐渐地暴露出来

接下来小编将结合某大型EPC联合体工程项目实例,对采用由设计单位牵头,设计和施工单位共同组建的EPC 联合体项目在工程建设期的项目管理工作进行分析和探讨。

案例
1

工程项目管理概况

 

某大型工程项目采用由设计单位(1个)和施工单位(1个)组成的联合体模式中标,按照招标人要求设计单位作为联合体牵头人,联合体成员双方共同与项目发包方签订了EPC总承包合同。

联合体成员双方签订了项目实施阶段联合体协议书,协议对联合体模式定位为松散、协作型联合体联合体的组成不影响各自组织、经济的独立性,双方按照联合体协议的约定开展合作,独立核算,在各自的权益范围内包干经营、自负盈亏。

协议对联合体成员双方的责任、权利和义务进行了详细规定。

根据项目中标后联合体成员双方共同签订的项目实施阶段联合体协议有关规定,联合体项目部由联合体成员双方单位共同组建,设项目经理1人(设计院委派),项目常务副经理1人(设计院委派),项目副经理4人(其中1人兼设计总工、1人兼安全总监、施工单位委派1人)、项目总工1人(施工单位委派)。

联合体项目部下设综合管理部、工程技术部、设备采购部和计划合同部共四个部门,联合体成员双方分别派员参与上述四个部门的工作。

根据联合体成员双方与发包方签署的合同文件要求以及工作需要,设计单位另委派设计副总工程师3名协助项目设总负责项目的设计工作;施工单位分别在项目所辖区、县负责组建和派员管理分区施工项目部,各分区施工项目部接受联合体项目部的统一领导。

各分区施工项目部由施工单位委派施工项目经理1人,现场技术负责人1人,并配备施工员、质检员、安全员、材料员、预算员及资料员各1人,各分区施工项目部各项目管理人员分别与联合体项目部相关部门进行工作对接,分区施工项目部组织。

2

EPC项目联合体优越性

 

(1)联合体管理模式具有临时性的特点

联合体成员间的关系维护依据的是联合体协议以及共同和发包方签署的合同文件,它只针对于某一具体工程项目,工程完工后联合体自动解散,可以为联合体成员单位节约一大笔员工和办公、生产设备长期供养和维修保养费用。

(2)节省联合体成员单位管理人员和费用的投入

联合体管理模式不同于总承包模式,联合体项目部管理人员一般由成员单位共同派员组建而成,彼此按照联合体协议约定条款共同进行项目管理工作,只是分工不同而已,可以节省联合体成员单位管理人员和费用的投入;而总承包模式项目管理工作往往是总承包单位的人员统筹进行项目管理,其余分包单位接收总承包项目部的统一管理。

(3)各成员单位,取长补短,优势互补

联合体各成员单位派员共同组成联合体项目部,共同进行同一个项目管理工作,各成员单位是一个利益共同体,彼此可以取长补短,优势互补。从投标开始至工程完工的整个项目管理过程中,各成员单位均可以从其它成员单位学到更多自己不清楚不了解的知识,不但扩大了员工的知识面,丰富了员工的实践知识也可为成员各自单位以后业务范围的扩展储备相关技能型人才。

(4)统一管理

联合体项目部大多由牵头方组织,联合体各成员单位委派相关人员共同组建而成。联合体项目部实行统一管理,采用集中式办公,对外为统一的一个联合体项目部,对内有利于设计和施工人员的沟通、交流,使项目的投资、进度、质量和安全管理更为有利,可以有效促进项目具体实施工作。同时还可有利于联合体各成员单位加强团结,为以后项目再次合作打下坚实基础。

(5)成员单位利益和信息共享、风险共担

采用设计加施工单位组成的EPC 联合体管理模式,根据联合体协议明确的各方责任、权力、利益和义务以及工作界面,各成员单位的管理范围具体、明确。联合体可以促进成员单位之间的互相监督和督促。

但联合体双方可以在联合体协议中明确规定对项目发包方承担完连带责任后,联合体成员之间可就向项目发包方承担的非己方责任向联合体成员责任方进行追偿。

6)联合体项目部汇聚了设计和施工各方的技术、管理人员,联合体项目管理形式利于设计、采购、施工的协调推进。

设计现场服务人员根据现场施工反馈回的进度情况能够提前准确的安排设计计划,及时提供施工图纸,也可及时掌握现场施工变化情况采取设计优化或设计变更等措施实时调整设计方案,可以更有效、更快捷的解决工程施工过程中出现的问题,从而达到降低成本、缩短工期、积极推进施工进程的目的;

采购人员也可及时掌握现场施工进度,合理安排设备和物资招标采购计划、协调厂家进行供货、安装及售后服务等;施工现场遇到的技术问题也能够及时征得设计人员的意见,节省工期

(7)便于及时采取进度纠偏措施

采用联合体项目管理模式一般都是较大、较复杂的工程项目,项目涉及范围广,平行施工点多。通过各施工项目部上报的施工日报、周报结合周工作例会和月工作例会以及平时工地巡视情况,联合体项目部根据各单位工程的施工进展情况更易及早发现进度滞后项目,便于及时采取进度纠偏措施。

3

联合体管理模式的缺陷性

 

联合体管理模式的缺陷性联合体管理模式虽有不少的优越性,但在项目具体管理过程中也暴露出不少问题,主要有以下几点:

(1)联合体项目部为各成员单位共同组建,在联合体各成员单位共同签订的联合体协议中,关于各成员单位责、权、利相关内容及项目管理费用若没有规定明确的情况下,后期易产生扯皮推诿及纠纷情况,影响项目正常运营;

(2)施工单位人员有,因有其它项目同时施工,不能严格按照项目实施阶段联合体协议相关规定委派符合要求的合适管理人员到联合体项目部履行管理职责,增大了工程项目的风险隐患和联合体其它成员单位的管理负担。

在此项目实施过程中,施工单位委派的项目副经理被施工单位安排在分区施工项目部,没有实际管理权;项目总工很少到联合体项目部相应岗位履职;工程技术部部长在后方施工单位,长期不到联合体项目部履行管理职责;施工单位所派主要项目管理人员经常不向联合体项目部项目经理履行请假手续即离开工地回后方单位。这一切无疑大大增加了工程项目的风险隐患和联合体成员单位设计方的管理负担;

(3)对于联合体项目部下设的多个施工项目部,因联合体项目部管理人员和施工项目部管理人员分属不同单位,施工项目部管理人员(施工单位派出的)对联合体项目部制定的规定以及所发指令阳奉阴违,存在执行不力,拖延执行、不执行的情况;

(4)联合体项目部各部门主要管理人员多为临时抽调各成员单位、各专业技术人员临时组建而成,各成员单位所派管理人员更多考虑的是服从于各自单位而非EPC 总承包项目部综合管理整体需要,同一单位管理人员容易分别抱团,导致成员单位间配合不默契,容易产生纠纷 。

各成员单位所派管理人员彼此缺乏信任感,联合体项目团队缺乏团队凝聚力,导致工作相互配合度和执行度差,存在人浮于事、敷衍了事的工作作风问题;

(5)施工单位组建的施工项目部由施工单位所派主要项目管理人员存在“有能力无证件”和“有证件无能力”现象,导致主要管理人员做不到人证合一、持证上岗,且主要管理人员流动性大、多次更换;尤其是在施工工作尚未全部完成的情况下,个别区县施工项目部主要管理人员在未告知并征得联合体项目部同意情况下已全部撤离施工现场,仅余施工人员在现场施工;

(6)施工单位与各施工分包队伍签署的合同在利益分配等方面存在问题,造成施工项目部管理人员和各施工队伍人员相互敌视、沟通不畅情况;另施工单位工程分包存在“以包代管”现。这些因素直接导致施工项目部不能有效进行施工现场的施工作业队伍管理,管理力度大打折扣;

(7)联合体项目部所设管理部门设置不健全,致使工程技术部管理范围过于宽泛,涉及设计、采购、施工、成本和安全文明及环境保护等多方面的综合管理工作,因人员有限不能把主要精力集中在具体的施工管理上,应增设设计管理部和质量安全部进行专业化的工程管理工作。

4

思考及建议

 

设计和施工单位组建的EPC 总承包管理模式在我国还处于起步阶段,相关的法律法规尚不健全,尽管这种工程管理模式在实际运用中还存在不少缺陷,但这种管理模式在国内乃至国际工程建设市场都是以后发展的趋势所在。

只要联合体成员各方通力合作、各负其责、密切配合,加强沟通,不断加强对联合体团队的建设,并严格按照合同和联合体协议执行,相信任何工程管理问题都可得到理想解决。为推广以设计为牵头方,由设计和施工单位组建的联合体总承包管理模式,从而推动我国工程管理水平的不断提高,结合本文对该承包管理模式的论述,建议如下:

(1)要加强团队建设

联合体项目部要采取多元化措施加强项目部管理人员之间的磨合,凝聚联合体成员间以及各自成员单位所派工程管理人员间的认同感、协作力和配合度,建立一个团结协作、目标一致的项目管理团队才能发挥联合体项目的管理优势,从而有效推进工程建设;

(2)要有大局意识

联合体各成员单位要站在整个联合体项目角度思考问题,积极委派合适人员进行项目管理工作,所派人员相互之间要密切配合;

(3)健全项目管理机构

要配置齐全联合体项目部、各施工项目部的各职能管理部门及符合要求的项目管理人员,联合体项目部各管理部门岗位职责和分工要清晰、明确、不重叠;

(4)要签好联合体协议和分包合同

项目实施阶段联合体协议应尽可能的详细、具体,特别是对于联合体成员间的责、权、利和针对不能按照联合体协议履行承诺的成员单位采取的处罚措施要写清楚、写具体;不能签署免除管理责任的分包合同,杜绝内容涉及以包代管的合同文件

(5)对于设计单位牵头组建的联合体项目部建议仅管理到施工项目部层次具体施工工作由施工项目部进行管理,可以更有效地落实联合体项目部的相关工作指令,避免执行难情况发生。

联合体EPC工程总承包专题实践与应用案例 高峰论坛

http://www.pmhb.com.cn/news/428.html