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新时代背景下企业发展常见3种战略类型分析
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新时代背景下企业发展常见3种战略类型分析

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企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动,可称为企业战略。企业战略是企业的大事,企业战略常见类型,包括一体化战略、多元化战略、一般竞争战略

企业进入其他行业,是多元化战略,包括相关多元化和非相关多元化战略。企业在行业中兼并收购其他竞争者,是横向一体化战略;企业向下游经销商行业扩展,属前向一体化战略;企业向上游供应商行业扩展,属后向一体化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略,包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。一般竞争战略及相关其他战略,主要是围绕企业内部经营的战略,如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。

1

一般竞争战略

 

从企业经营特点出发,早期的企业战略重点围绕生产效率,如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。迈克尔·波特在上世纪80年代提出,企业可通过以下三方面获得竞争优势:低成本、差异化和专一化,波特将其统称为一般竞争战略。

低成本战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品;差异化战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务;专一化战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见,可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争,而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入,低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策,而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润,低成本意味着提高利润,这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权,而且在特定市场上有较大销量,对应着收入的提高,最终影响利润,也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系,而应是二者必备。而且,企业成本管理的重要目标就是低成本,产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。

当然我们应认识到,低成本不等于低价格,在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似,名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的,包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

中外企业竞争发展案例不断证明,基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面,我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上,补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。

离开“精益质量”,其他三项战略的效果将大打折扣,企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的,即要求同样成本条件下更高质量的能力,或同样质量更低成本的能力,低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力,即具有其他企业无法达到质量水平。

技术领先也是企业重要战略,其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上,能开发出差异化的产品,没有技术能力差异化战略将是有心无力;技术另一方面体现在工艺能力上,即能将产品做得非常精细,以高质量取胜。

2

一体化战略

 

企业在经营中,除产品开发与市场开发等战略外,有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制,如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向,获得对经销商的所有权或对其加强控制,称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制,称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则:

  • 企业现有销售商存在以下不足:对出厂价格压得过低,或不可靠,或不能满足企业销售需要;

  • 现有经销商(下游行业)有较高利润(通过前向一体化进入渠道行业)。

  • 稳定的生产对企业十分重要(通过前向一体化提高需求预测能力);

  • 可利用的高质量经销商数据很有限;

  • 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

前向一体化战略在许多行业均有应用,比如IT行业、家电行业、汽车行业,渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量,加强对渠道的控制,建立自己掌控的营销系统,成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略适用准则:

  • 企业当前供应商存在以下不足:对原料价格提得过高,或不可靠,可不能满足企业生产需要;

  • 现有供应商(上游行业)利润丰厚(通过后向一体化进入上游行业);

  • 原材料价格稳定至关重要(通过后向一体化提高原料价格控制能力);

  • 企业所处行业正在迅速发展,对上游资料需求将不断加强;

  • 供应商数量少而需方竞争者数量多,企业需要尽快地获得所需资源;

  • 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则:

  • 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时;

  • 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才;

  • 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

3

多元化战略

 

 一体化战略(横向一体化战略、纵向一体化战略)均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子,进入其他行业,就有了多元化战略。在原有行业基础上,进入新的但与原业务相关的行业,称作相关多元化,也称作集中多元化此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业,称作非相关多元化,也称作混合多元化

多元化战略通常也有一些适用准则,比如当前行业吸引力不大,企业为寻求新的发展机会,实现多元化战略,可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利,企业资金、人才充足,并有其他重要资源未充分发挥,寻求其他投资机会以获得新的增长点,可归为产业投资型。

实际经济生活中,两类多元化均大量存在,有的是混合型的。如国内一些家电企业集团,主体属于相关多元化,又有非相关多元化。大量企业实践证明,企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时,切忌盲目跟风,切忌以撞大运的心理对待企业战略。产业政策的限制、高潮时投资过旺、市场的突然紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等,未被投资决策者充分考虑,结果不得不在多元化道路中吞下苦果。多元化需要企业很强的资金实力,需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”,是豪气冲天,但有资本却是前提,否则神话终究要终结。

从战略选择的风险程度考虑,多元化战略、一体化战略均是具有较高风险的战略,而一般竞争战略则是改进经营管理的战略,可认为没有风险,是竞争发展到一定程度后企业的必须。

选择合适的发展战略是企业发展的头等大事, 战略选择如果出现偏差往往会给企业带来重大不利影响甚至于被淘汰出局。希望上述对3种常见企业战略类型的分析,有助于帮助企业在发展过程中更好选择应用适合的战略。