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【原创】装备制造业的项目矩阵管理模式实践与创新
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【原创】装备制造业的项目矩阵管理模式实践与创新

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横向协同、岗位优化、资源共享,

纵向管控、专业优化,合成作战,

个体能力、组织支撑、分别铸造!

装备制造业的项目矩阵管理模式实践与创新

熊俊波 武汉高登管理咨询有限公司总经理

装备制造业是为国民经济和科技工业提供技术装备的战略型、基础性产业,是各行业产业升级、技术进步的重要保障和国家综合实力的集中体现。在市场竞争和产业政策的推动下,装备制造企业的全球化、客户定制化、快速响应和微利发展趋势日益明显。无论是其多品种小批量、非标定制、按单销售的生产特点,还是技术、智力、资本密集的产品服务特点,装备制造企业产品与服务的设计、生产和交付均具有典型的项目特点。传统的职能型结构、产品管理机制、职位管理模式已很难适应市场需求灵活应变、内部管理高效扁平的运营效率效益要求,装备制造企业组织管理模式创新必然要实现三方面的转变:一是职能型结构转变为矩阵型结构,二是职位管理转变为以能力为支撑的市场主导跨部门协同管理,三是产品管理机制转变为项目管理方式

以专业和职能管理为基础,以项目为中心优化部室岗位设置

直线职能式是一种按职能分工、垂直管理的模式,而矩阵组织模式则代表了一种项目管理模式。“现代企业管理=职能管理+项目管理”,以客户需求为导向,以专业和职能管理为保障,以项目管理为抓手,实现企业发展战略的落地。项目矩阵管理不是要摒弃或弱化以部室经理主导的专业和职能管理,而是进一步强化各专业和职能部门对项目的支撑及基础管理。

各部室按专业化资源设置,形成专业技术和职能管控中心、质量保证中心,资源调配中心、人员培训中心、行政后勤服务中心,强化规范标准的编制共享和推广应用等基础工作。公司经营生产以项目或项目管理为中心,项目经理应拥有更多权利借用和整合跨部室的资源,打通并贯各个割裂部室的专业和职能管理,实现策划、计划和监管前移。同时,各部室还需应用专业和职能的项目化管理,适应项目管理需要优化部室内岗位设置(具体详见下表1)。项目矩阵管理不仅要强化项目经理围绕项目进度、质量和成本等目标的整体协调与管控,实现项目分项工作透明化;更要强化部室的专业和职能子项工作流程化、模块化和标准化。

表1:以项目为中心优化部室的四类岗位设置

部室四类岗位设置

岗位主要职责分工

部室项目分管主任

(主任或副主任兼任)

部室内多项目资源合理调配和协调,组织专业技术指导和评审,对部室中派出的项目分项主管工作进行综合绩效考核;

部室计划管理岗

(规模不大部室,可部室领导兼任)

对接项目管理部、部室内多项目分项主管以及专业或职能主管,将多项目分项计划纳入到部室综合计划,通过计划统筹协助部室领导开展(人力)资源的决策评估,并过程中动态调整和控制;

横向协同角色:

部室复合型项目专业管理

(部室专业或职能管理岗兼任)

受部室委派,担任项目分项主管,负责项目分项管理工作的计划、  组织、监督、控制和报告;可考虑按大客户、区域或产品与技术平台按多项目管理需要设置项目分项主管,属于项目管理成员。

资源共享角色:

部室某一专业技术或职能管理岗

负责部室内多项目分项工作的具体执行。

 

统一矩阵管理理念,明确关键角色分工和实施专业职能优化

    项目矩阵管理创新性强调:学会拥抱不确定性,“一人分饰多角”工作模式,

资源共享和合作,提高专业资源的利用效率并形成整体项目管理合力。项目矩阵管理首要目标是统一项目管理的理念,各层级管理者对项目矩阵组织形式有一个全面的认识和正确理解,站在高层视角去灵活地处理纵向和横向部室之间关系,善于驾御复杂的管理结构;构建一套完整的项目管理体系和信息沟通、人员选拔、考察、晋升、培养和激励约束与绩效评估的机制。

其次,项目矩阵管理应将重点放在解决各部室项目专业或职能管理多重领导的关键角色及职责分工(具体详见下表2和下图1)。矩阵管理的纵向运行系统和横向立法系统都在同一个层面上,它们之间既互不干扰,又互相联系,都必须接受公司高层领导。横向的专业或职能管理部门“立法”监管、整体策划和指导服务;纵向的项目部或组综合统筹、计划控制、组织协调,从而充分发挥了两者的主观能动性和积极性,并依法合规运行。

表2:临时项目部(组)和专业(职能)管理部室的职责分工

职责分工

临时项目部(组)的职责

专业(职能)部室的职责

核心职能

做什么(范围)

何时做(进度)

花多大代价做(成本)

做到何种程度(质量)等

谁来做(部室项目管理成员)

怎么做(标准规范)

技术指导与评审等

具体职责

(1)组建项目部或项目组;

(2)明确项目范围、工作任务和团队分工;

(3)项目策划,制定项目(进度、资源、成本及质量与风险管理)计划;

(4)组织协调,按计划实施项目;

(5)进行进度、费用和质量的监测和控制;

(6)负责项目内外相关方沟通与协调;

(7)确保实现项目目标;

(8)考核、评价项目管理主要成员的工作;

(9)项目经验教训总结,项目管理资料归档。

(1)向项目部(组)派出部室合格的专业或职能管理人员,进入项目管理团队;      

(2按项目进度要求动态(调配)资源;

(3确定采用的标准、规范;

(4评审确定项目的专业技术方案;

(5)专业工作成果验证,保证质量;

(6)指导、监督、检查部室参与项目专业或职能管理人员的工作进展;

(7综合考核评价专业人员的工作;

(8)专业总结、资料归档。

图1:项目矩阵管理关键角色的职责分工

研发和非标订单项目主要以多项目管理的方式开展,专业资源和人力资源是影响全局的主要问题和冲突焦点,解决好这两方面的问题非常关键。参与并支撑项目的专业或职能管理很多,有些是总体或牵头专业、有些是系统或主专业,但大部分是多项目共用的基础支撑专业。在按照专业或职能单独组建项目管理团队的基础上,仅应在总体、系统等主要专业或职能管理设置临时部室项目管理角色,将基础、公共或共性专业由部室负责统筹管理,尽量避免将各个专业或职能管理人员拆分至所有项目中而导致资源冲突或严重不足。项目以临时组建团队为单元开展具体分工,实施项目管理;公用专业或职能管理资源(如:试验、采购等)调配由相应地部室负责,不按项目设置岗位,将这些管理和协调的权力交还各个支撑部室主任,改变条块分割的做法,大力推进并实施通用化、系列化、组合化的标准模块部室基础管理。通过以上专业划分和管理优化,既有利于项目有效地整合核心专业能力,又能充分发挥部室的管理职能,综合统筹各专业资源,实现企业内部专业资源和人力资源的高效组合、优化配置。

分别铸造个体能力和组织支撑,打造“精项目、强后台”矩阵管理模式

装备制造企业的研发和(非标)订单项目管理能力是由业务骨干的个体能力和公司后台的支撑能力共同组成的。企业过去将这两方面能力混合在一起考虑和打造,无法形成面向客户的精干高效项目部(组),也难以建成监管与服务并举的强后台。项目整体统筹和部室专业管理,齐抓共建、分别锻造,才是项目矩阵管理可复制和推广的实践创新。

项目矩阵管理个体能力提升的过程,就是其经验积累的长期过程,这是没有捷径可走的。通过公司全面预控能力提升以及将各种经验总结成工作标准、各类教训总结成工作禁令,也只能让大家在没有捷径的情况下尽量少走弯路。企业在打造一支有沉淀、高水平的职业项目管理团队的路上任重道远。

世界500强装备制造企业打造“强总部”的实践经验证明:项目矩阵管理是要将专业或职能管理嵌入研发和(非标)订单项目管理的全过程,横向以项目的计划和实施为主线,项目经理全面负责;纵向以项目策划、检查、服务、监督和考核闭环管理,公司项目管理部牵头统筹;打造全面预控、资源支撑、专业补位和信息整合的后台,通过管理提供服务,通过服务加强管理(具体详见下表3)。

表3:“全面预控、资源支撑、专业补位、信息整合”的后台能力建设

全面预控

项目策划由项目管理部(PMO)牵头、专业与职能部室联动、项目部(组)深度参与,重大项目由分管生产、技术的领导牵头。这些岗位的中高层领导已经具备了较为成熟的能力和经验。

资源支撑

集中招采是多项目创效的主要手段,资源整合是多项目实施和组织前提;

专业补位

强化项目的专业整合(管理)能力,而不应过于强调项目的专业能力。

着力提升项目管理团队进行专业整合(管理)能力的水平,项目管理团队永远不可能普遍具备全面且深入的全专业能力,项目要有办法和手段整合专业资源来为自己进行专业管理,这是管理能力而非专业能力。

强化后台的补位,也就是部室支撑和服务能力,支撑能力体现在技术、成本、招采合约等方面的工作指南和标准制定,服务能力体现在(分)公司层面更有力于为项目提供资源整合、统筹协调等方面;公司应预防项目管理团队对专业人员的过度依赖。

信息整合

建立各种机制,通过信息平台主动收集汇总信息,并进行汇总分析,诊断项目运行状况,及时纠偏;搭建知识平台,以实现管理成果在企业内部的信息传递,为后续项目提供支撑。

小结

项目管理意识是项目矩阵管理的前提和基础,也是项目关键角色能力提升的力量之源。装备制造企业管理必须紧紧围绕项目管理展开,加强一专多能的复合型项目管理人才培养是项目矩阵管理的关键;合理的职责分工、流程再造、完备体系和专业或职能管理的持续优化是项目矩阵管理发挥效能的核心。

没有项目治理战略设计、职业化项目管理团队以及总部与项目部矩阵协同的项目管理不是真正的项目管理;装备制造业推行项目矩阵管理模式任重而道远,思考、实践和创新是我们永远的步伐。