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【原创】如何差异化开展设计院各类岗位薪酬设计?
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【原创】如何差异化开展设计院各类岗位薪酬设计?

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前言

 

国内许多设计院从事业单位转制为现代企业的发展过程中,因缺乏科学的薪酬设计理论方法指导,定薪方法过于简单粗暴,加上比较看重和谐稳定的企业氛围等,造成了设计院薪酬管理的普遍困局。

主要表现为:

(1)薪酬体系对员工没有发挥充分的激励引导作用,也没有约束效果;

(2)薪酬水平该高的不高,该低的不低,有本事的不愿来,没本事的不想走;

(3)新老员工薪酬错位倒挂的问题;

(4)年终奖励分配拍脑袋平衡的问题。

对上述表象问题分析研究,我们发现这些“困局”背后有一些共性的关键原因,如:

  • 不同岗位适用同一种薪酬模式,未突出各类岗位的赋薪特点,不论职能管理人员还是设计生产人员,都按照定额的工资标准按月进行发放,虽有不同岗位薪酬水平的差异,但无法识别岗位间赋薪的区别点,以及为什么会存在这些差异;

  • 定薪依据不清晰,常以业绩或贡献定薪酬,但对贡献的衡量缺乏标准,没有真正搞清楚薪酬确定的依据和薪酬水平高低的标准是什么,员工也不清楚自己收入高低与哪些因素有关;

  • 薪酬结构不清晰,不知道薪酬与哪些工作业绩相关,对员工绩效引导性不足;

  • 薪酬设计缺乏弹性,不同发展阶段的薪酬设计没有变化等。

如何让设计院的薪酬管理从过去的拍脑袋、凭感觉,走向科学化、合理化、正规化呢?笔者将基于服务过的设计院薪酬管理咨询项目经验,对设计院薪酬设计的核心流程与关键岗位薪酬设计思路做相关阐述介绍。 

2

设计院薪酬设计的核心流程介绍

 

1、清晰梳理设计院组织结构,做好各部门的职能职责完善与优化,形成岗位职责说明书,开展工作分析和岗位价值评估,这是薪酬设计的基础性工作。

2、根据岗位特点,梳理岗位序列、岗位类型和具体岗位名称。

3、固定薪酬设计:设计院各类岗位的固定薪酬结构适用于同一套体系,通常主要体现为基本工资、岗位工资、津补贴等。其中,岗位工资占据了固定工资的大部分,主要与各类岗位的岗位价值评价结果、岗位序列层级等因素相关。

3、差异化设计各类型岗位的浮动薪酬结构,明确薪酬核算规则(详见第三部分详细介绍)。

4、做好薪酬测算。包括各类岗位之间的薪酬水平对比、部门负责人与员工的对比、整体人工成本分析、薪酬调整后与现有薪酬水平的差异等。

需要注意,在完成薪酬设计方案后,应遵循先试行再推行、自上而下推行的原则,设置薪酬调整变革的缓冲期,减少落地风险。同时,开展薪酬管理工作时,应同步推动成本管理、绩效管理等配套工作。 

3

设计院主要岗位类型的浮动薪酬设计方案

 

(一)公司领导岗位

公司领导通常与集团公司签订目标责任制,实行年薪制。其浮动薪酬结构可分为:绩效年薪和效益年薪,绩效年薪根据年度目标完成情况考核兑现,效益年薪即利润分成,实现对公司领导的中长期激励。

(二)市场经营类岗位

市场经营部门的岗位可分为工作量可量化的营销类岗位(为主)和偏内部职能/业务支撑性的经营管理岗位(为辅),两类岗位分别适用于绩效工资制和岗位工资制。

为进一步强化市场经营部门的营销职能,其浮动薪酬应该与经营业绩指标强关联,而不能全部以岗位工资模式付薪。可以对市场经营部门先核算部门奖金包,再分配给部门内员工。

针对营销类岗位主要结合个人业绩指标完成情况兑现,针对经营管理类岗位可参照职能人员按薪酬系数定薪,其薪酬仍来源于部门薪酬总额,以保证其与部门目标达成的一致性。市场经营工作还应适当考虑设置由个人发挥作用的单项目开拓奖。

(三)设计经营生产管理类岗位

设计部门作为主要的生产部门,主要采用绩效工资制。随着设计院不断从“求生存”过渡到“求长远发展”,对设计部门的要求不仅仅是做大产值,更需要设计部门负责人更加关注部门综合管理目标实现,包括做大业务规模、积极参与经营工作、培养部门员工、加强生产管理、强化回款、关注利润等,因此在设计其浮动薪酬时,也要逐步从过去与部门员工挂钩倍数,调整为与部门收入和利润两个要素挂钩,以有效实现部门综合管理目标。

其中,与部门收入相关的薪酬结构设计为“年度绩效奖”,与部门利润相关的薪酬结构设计为“年度效益奖”,二者的占比根据企业发展阶段不同适当调整。企业发展初期追求做大规模,年度绩效奖占比可高一些(约70-90%);企业发展成熟期,追求效益提升,则年度效益奖占比要高一些(10-30%)。

(四)设计生产类岗位

作为设计院核心竞争力的设计生产岗,其薪酬一直是设计院薪酬设计的关键所在,也常常是矛盾争议最多的岗位。针对设计生产岗的浮动薪酬设计方法主要包括:产值计奖、项目利润计奖、年薪制、工时制。

笔者服务过的大部分设计院都选择了产值计奖模式,该方法操作方法简单,企业对经营风险进行部分或全部转移,要求项目收费到账后再进行分配,风险主要由部门及员工承担,能够较好地保证企业生产,但这种以包代管的模式,往往也造成部门或设计人员片面追求合同单价,为追求利益最大化,减少在项目上的投入,导致精品项目因工作量大、收入不高或计奖少无人愿意承接,不利于企业长远发展。

在设计院发展的成熟阶段,笔者推荐设计院考虑按项目利润计奖的模式,其核心是将设计人力资源分级,确定人工单价,按投入工时统计人工成本,核算项目利润后计提项目奖金,再根据项目组成员的分配系数、工作质量情况等分配到设计人员。这种模式有利于推动设计人员关注项目进度、成本、回款等指标,真正关注项目效益达成,但该种模式下需要通过职能保障、绩效考核评价等手段控制项目技术质量。

(五)技术管理类岗位

总工办一般定位为与公司业务运作强关联的职能管理部门,部门主要设置各类技术管理岗位。

针对部门负责人,如为偏管理类岗位,可考虑按职能管理岗取酬,但浮动薪酬系数应高于一般职能部门。如由公司总工担任,则按高管模式取酬。

针对专业总工等岗位,一般考虑年薪制和岗位绩效工资制。在岗位绩效工资制薪酬模式下,专业总工应履行技术管理职能,并部分参与设计生产工作(如项目方案设计、项目技术策划等),其浮动薪酬结构可设计为职能管理奖、项目生产奖、审图奖。需注意的是,专业总工的项目生产奖应结合横向、纵向相关岗位的薪酬水平对比,考虑是否进行打折。

(六)职能类岗位

设计院中各专业管理类的职能部门,一般实行岗位工资制。员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上,岗位工作一般较难完全量化。岗位不同,对知识和技能的要求不同,岗位职责大小不同,岗位价值存在较大差异。

在以岗位价值赋薪的基础上,还要考虑职能类岗位与企业经营业务工作的关联性,即职能岗位的浮动薪酬基数与企业主要经营业绩数据挂钩一定比例,并结合公司年度目标达成情况设置挂钩系数。 

4

小结

 

设计院各类岗位薪酬设计的方式是多种多样的,整体原则还是要围绕企业发展战略、企业经营管理目标、各部门职能职责定位等多种因素展开,充分考虑岗位职责、员工个人能力、实际绩效及市场薪酬水平后设计合理的薪酬模式,借助激励机制推动企业长远发展。

 

 

END

 

作者|高登项目管理顾问,转载请标清作者及来源

 

关于设计院薪酬设计您是否还遇到了下列困惑呢?

1.新进人员不知道如何定薪?只能参照同条件相关人员……

2.作为生产主力的设计人员,不知道如何激励他们创造更多产值?

3.职能人员薪酬长期不变,没有调整上升空间,干或不干一个样。

4.设计所所长的薪酬到底如何确定?是和部门人均水平相关?还是应该与部门整体效益挂钩?

5.不具备独立营销能力的经营人员,如何确定薪酬?

……

那么,小伙伴们注意啦!重点来啦!高登在线学院推出设计院薪酬设计录播课啦!帮你通过方案设计、实操落地解决薪酬管理难题!