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EPC成本控制,不知道从哪下手? 高登项目管理 前天
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EPC成本控制,不知道从哪下手? 高登项目管理 前天

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我跟很多朋友聊到EPC的成本控制,普遍认为涉及的内容大多,事无巨细,不知道从哪入手!

如同谈管理,首要的就是目标问题一样。谈到EPC项目的成本控制,首要的问题是靶向问题——从哪些方面进行管控?

我们不妨尝试着把它分成如下五个靶向:

 

01.项目范围管理 

管好EPC项目成本,首要的是要搞清项目范围,范围搞不清楚,成本就会没有边际。说的通俗一点,就是开发商要买一块地,首先要把界桩标清楚,然后才能核算土地面积成本、地表建筑和附属物等的拆迁成本。 

项目范围是对项目最终产品或期望可交付成果及实现该产品或期望可交付成果所需各项具体工作简要精确的描述。

项目范围为实现项目目标定义了恰当的范畴,是项目WBS(工作分解)的编制基础,而WBS又是项目成本分解的编制基础。所以控制项目成本首要的是精确的掌握项目范围。 

以控制好EPC项目成本为出发点,项目范围管理要着重做好如下几个方面的工作:

1、项目范围既有广度的含义,也有深度的含义,抓好广度的同时要抓好深度。深度的含义,是对产品性能或质量的精准要求。

因合同、规格书、业主要求理解不到位所导致的产品或服务的深度问题经常会导致工作范围的误差,体现在WBS上就是工作分解的偏差或漏项。

2、项目范围管理存在一个等式:

项目主合同范围=非合同式分解范围 所有分解合同范围。

这个等式本身对于企业或项目管理而言,是一个出入平衡的概念。左边是根据项目主合同的“入”,右边是各种模式消化的“出”的总和。

项目范围入与出的平衡,体现成价格形式,就是项目成本的收支平衡。倘使,项目范围出的总和大于入,成本控制的压力就会很大。

3、项目范围管理就是在项目实施过程中,力求维持项目范围出与入平衡的过程。变更是打破这个平衡,变更管理就是要力求维持这个平衡。

变更体现在等式的左边就是业主的变更,对应的变更管理就是索赔;体现在等式的右边就是乙方的变更诉求,对应的变更管理就是反索赔。

 

02.设计成本控制

设计是源头,设计对项目成本的影响贯穿项目始终。设计问题往往是产品先天性的问题,从事前事中事后控制的角度,设计阶段的成本控制更趋向于事前控制,事前控制属于预见性控制,投入最少产出最多,贡献率最高。

1、设计人员成本意识。EPC总承包项目,要加强对设计人员成本意识的培训。加强对设计范围广度和深度的研究与把握,建立一些有针对性的考核及奖励措施;

2、价值工程。价值工程的基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。价值工程把“价值”定义为:“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”,即:V=F/C(V为“价值”,F为功能,C为成本)

基于价值工程的设计成本管理,一是根据合同、规格书和业主要求,严格控制设计,避免出现功能冗余;二是设计要力求以最低成本实现定义功能;

3、出图质量。按企业内部设计管理程序,加强校核审批过程控制,确保出图质量,最大程度的控制因出图质量失误导致的成本增加;

4、技术创新。技术创新能力,是一个企业竞争实力和发展潜力的内在动力和体现。加强新材料、新设备的引进,加强新技术、新工艺的研发,提效降本;

5、材料设备选用。即选材、选型、选厂。基于价值工程的选材、选型,是技术阶段成本控制的焦点;不同厂商,材料设备价差也很大,对于质量差、信誉差、服务差、性价比不高的厂家在技术协议签订阶段就应排除在拟选厂家之外;

6、损耗系数。根据行业、企业标准,结合项目实际,合理确定主材利用率。确保材料损耗系数,尤其是主材损耗系数在科学合理的范围内。 

 

03.采购与外协价格控制

按材料设备及外协外包成本占项目总体成本的比例,采购外协阶段是项目成本控制的关键阶段。做好这一阶段的工作,应注意以下几个方面: 

1、做好采购和外协外包合同分解。根据主合同范围和WBS,结合项目策划,对各种主材、各种辅材、各系统设备,进行合理的拆分组合,构成各分解合同采购包;

对施工界面按施工组织策划进行科学划分,形成各外协外包分解合同发包范围;

分解合同拆分合理,才能保证后续供货和施工的顺利、有序进行。 

2、根据各材料和设备预估成本占总成本比例,确定材料、设备采购的主要成本控制项。在成本占比大的主要材料、设备采购上下功夫。避免眉毛胡子一把抓,丢了西瓜捡芝麻。

3、做好采购组织策划,确定好采购模式。精心做好每次采购准备工作,重视招标文件的编制。

4、无论采购还是外协外包,合理定价,保持互利共赢的基本原则。

5、实时统计实际发生成本,及时与成本预算进行对比,分析并调整预算,对单项严重超出成本预算的,要预警管理,分析并做具体成本调整方案供后续实施。

 

04.生产过程费返控制

生产施工过程中的返工、浪费,在每个项目上总会难以避免。

究其原因,一是施工错误导致,二是设计问题导致,三是业主的原因。 

做好生产过程费返成本控制,要在事前控制和事中控制上下功夫,提高出图质量,做好存储、转运、施工等的规范化培训、管理和监控。对于业主原因导致的费返及时按变更管理流程进行处理。 

做好通知单管理工作,及时登记,分类汇总。做好材料和人工费返费用统计。涉及变更的,按合同相关规定,及时发起变更诉求。

 

05.“隐性”成本控制 

项目“隐性”成本也可以叫做防御性成本。多是因管理不善,超出预期而产生的成本,前期显现不明显,会否发生会随着项目进展逐步显现。 

如项目进度罚款条款、质量罚款条款、风险性成本、质量安全事故、政府罚款,自身原因延期导致的成本费用等。这类成本不一定会发生,但却存在发生的概率,管理上以预防发生为主。 

很多时候会被列入项目风险管控,但出发点不同,管控的侧重点也就不一样。从成本控制的角度,我们会按正常、超预期,预估各种状况每种“隐形成本”的金额,为决策提供分析数据和选择依据。 

在管理实际中,我们可以做“隐形”成本状态管理表。识别并登记各种“隐形”成本,做好状态跟踪记录,估算各种状态下“隐形”成本金额。

管理一定要有的放矢,目标清晰。

EPC总承包项目的成本控制到底应该有几个靶向? 

我想答案不是唯一的。

不同行业、企业和项目可能会有更适合自身实际的分类方法。但无论怎么分,分类的目的是为了更利于管控,是为了更便于我们制定有针对性的、切实可行的管控措施。