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向弱矩阵项目经理低头!
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向弱矩阵项目经理低头!

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在弱矩阵组织,项目经理的角色更像是个协调员或者联络员,权力和影响力相对于职能经理都很弱,尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面,项目经理“影响力”不足,是弱矩阵组织项目管理的普遍问题。
 

如何在弱矩阵组织中“称霸”,必须寻找途径提升项目经理的影响力。

主要可分为如下5个方面:

一、职位影响力

通过职位晋升、高层授权、组织架构调整等方式,快速实现项目经理职位影响力的提升,从而加深对项目的控制力和影响力,但如果没有建立足够的个人“软实力”,可能会出现项目成员“口服心不服”的现象。

二、专业影响力

项目经理具备丰富深入的专业知识,有强大的专业技能控制项目关键难点,可以加深项目经理对项目的控制力和影响力,这是一种自然产生的影响力,但是需要投入大量的时间和精力提升自身能力,无法快速获取。

三、资历影响力

项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有深刻的理解和丰富的经验,能够解决各种复杂问题的能力,可以使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可,也会加深项目经理对项目的控制力和影响力,与第二点相同,这也是一种自然产生的影响力,经验和资历是日积月累的,无法快速获取。

四、情感影响力

通过建立良好的人际关系,使项目成员愿意主动、自愿配合项目工作,这点需要项目经理有足够的情商和良好的沟通技巧,与项目经理的个人性格关系很大,短期提升比较困难。

五、品格影响力

项目经理通过展现公正、正直、诚信、可靠等优秀的个人品质,树立榜样产生天然的信任感和吸引力,吸引项目成员愿意主动、自愿配合项目工作,与情感影响力的效果类似,这一点取决于项目经理天生的品质,靠后天的努力转变提升比较困难。

总之,如果无法促使组织架构、流程制度等组织层级的变革,项目经理需要通过以上5个方面来扩大自身的影响力,推动项目工作的开展。

 

01做授权范围内的事

一、此处的授权不是指授权文件,而是在开始的项目会议中,让老总站出来强调项目的重要性,项目过程中如果发现推进困难,及时分析原因去想办法处理,尽量不要去向上寻求帮助,但是需要经常汇报进度,顺利时就少报告,不顺利时多报告,扛不住要及时求助,不能把烂摊子砸自己手里。

二、弱矩阵中首先要明晰岗位职责范围,所做工作是否给了相应资源和权限。

  • 制定一定流程

  • 按计划操作,及时沟通跟进

  • 主动协助团队成员,发现问题,帮忙解决流程中的冲突点

  • 对事不对人,在团队成员中建立一定依赖及安全感

三、从实际出发,各职能部门本质诉求是减轻自身部门的责任,提出困难诉求,但为了推动事项发展,弱矩阵项目经理应该站在全局角度出发提出合理的建议,需上级部门综合协调。

  • 建议通过上级部门决议,按上级部门决策协调各部门实施

  • 上级部门没有通过项目经理建议,需沟通不通过的原因

     

02学会“借力”

一、在弱矩阵里,项目经理最需要做的就是借助上层领导的力量,比如职能部门员工不配合,找职能经理,职能经理不配合找他的上级,领导在意的是公司战略目标,而不是这个项目本身。遇到问题可以从以下几点去寻找思路:大局观,目标清晰执着,灵活应变。

二、90%的时间用在沟通,了解并利用职能部门的需求和利益,借助职能部门相关领导的力量推进项目进度,沟通效率是关键,站在全局角度考虑问题,这样建议被通过的概率很大。如果结论与本部门利益冲突,需要提前向本部门领导沟通。

三、弱矩阵项目经理往往陷入自身部门利益的泥沼中无法自拔,为了本部门的利益而影响最终的可交付成果,是得不偿失的。公司战略目标有点大,至少项目经理的建议要符合项目章程,为了能具备全局观,项目经理必须熟悉掌握事业环境因素,项目工作的授权体系、干系人的影响力。

 

03心态

一、存在责任不清晰的情况,pm可以在项目组内划分职责,并经大家确认。哪个项目紧急做哪个OK,只要相关人等确认,没有问题,项目计划变更即可。对项目优先级进行取舍,也是比较正常的。

二、在弱矩阵,必须得强势,要有魄力做决定,要能拿到项目成员绩效考核的权利,弱矩阵收集需求和处理需求都是一定及时,只有你摆出一副很重视他的需求的样子,他也会重视你听你的,但是自己内心一定要有优先级大局观。

 

04总结

制定计划,工作流程

关键节点,设里程碑

跟进检查,发现问题

抓住典型,放大问题

痛批狠批,树立权威

人性弱点,欺软怕硬

敬畏权威,勾画蓝图

升职加薪,人生巅峰

 

来源 | PM圈子,作者环环,仅供分享学习,如有侵权,请联系删除。