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案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析
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案例分享|沙特阿美EPC总承包项目设计管理难点及对策探析

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本文以全球最大的IDCC电站项目——沙特吉赞3850MW燃机-蒸汽联合循环电站为例,对沙特阿美EPC总承包项目的设计管理难点和对策进行分析,旨在为我国工程企业开拓沙特阿美高端市场,提升企业设计管理水平提供参考。

 

01

沙特阿美项目设计管理难点

 

严苛的标准体系

基于50多年的设计生产和运行管理经验,沙特阿美形成了严谨、全面的标准体系。该标准体系适用于沙特阿美所有地面工程项目,包括强制性文件(1021个)、非强制性文件(617个)和设计表格类文件(603个)。其中,强制性文件包括工程标准(SAES)、材料规范(SAMSS)、程序文件(SAEP)和标准图样(SASD),划分了34个专业,如图1所示。

 

 

 

沙特阿美标准高于ASME、API等国际标准,这对EPC总承包商在标准的理解和执行上提出了更高的要求。由于国内设计院接触沙特阿美项目不多,部分专业工程师受限于外语水平,对基于石化行业制定的沙特阿美标准理解不够,导致部分专业设计进度严重滞后,这是目前EPC总承包商执行阿美电力项目面临的首要难题。

 
FEED文件审查时限紧张

沙特阿美合同约定,在总承包合同签订后的一段时间内(根据项目情况分为6个月、3个月、2个月,吉赞项目为2个月),如果EPC总承包商发现沙特阿美提供的前端设计FEED文件存在矛盾,沙特阿美可以选择费用较低的方案但不补偿总承包商,也可以选择费用较高的方案并通过变更补偿总承包商。超出时限后,沙特阿美不对费用进行补偿。

 

基于此,EPC承包商在准备设计文件的同时,需要对FEED文件进行审查,及时发现矛盾点并提出索赔。受限于时间和对标准的熟悉程度,在未进入实质性详细设计时,很难在短时间内发现设计方案中的矛盾点,这给项目索赔带来巨大压力。

 
变更管理涉及诸多部门

沙特阿美变更程序示意图如图2所示。沙特阿美项目变更的特别之处在于,对于不同金额的变更由不同部门进行处理。按照变更金额的大小,EPC总承包商可能需要与沙特阿美4个合同事务部门进行交涉。对于主要合同以及50万美元以上的变更单,由法律部和合同部负责;10万~50万美元的变更单由合同评审与费用合规性审查部负责;10万美元以下的变更单由项目经理签订;金额较小的变更由项目控制部负责。如果不能与相关部门达成一致意见,则沙特阿美可以单方面将变更单发至总承包商,先保证项目执行进度,再进行争议解决

 

由此可见,多部门交涉对EPC总承包商的沟通协调能力提出了更高要求。

 

 
 
设计和生产周期较长

沙特阿美每年的招标合同额大约为200亿美元,其项目建设程序通常为:项目提议→董事会批准立项→委托设计咨询公司完成前端设计(FEED)→初步设计审查、明确设计平台、签订主要设备订单→国际招标→咨询公司澄清→定标、合同履约。

 

由于大型设备的设计和生产周期较长,沙特阿美一般在总承包合同招标前就完成了关键设备合同的签订,在总承包合同签订后再将订单转置给EPC总承包商。这样可以减少关键设备采购周期对整个项目工期的影响,但也给总承包商设计管理带来一些问题。

 

以吉赞项目为例,沙特阿美在总承包合同签订前,已经签订了5套“二拖一”联合循环发电机组的订单,而在一年多后签订的EPC总承包合同中将该订单完全转置给承包商,并提出视转置合同供货设备为承包商提供的设备,承包商应对供货商的图样等进行升版以满足相关标准要求。由于该订单设备仅符合部分沙特阿美标准,而沙特阿美标准又适用于所有总承包合同,导致设备采购纠纷。此外,由于该订单的签订先于总承包合同,在长达一年多的澄清中,承包商未能参与讨论,对部分细节并不了解,导致工作范围模糊。虽然合同签订后经过澄清发起变更,但对项目进度造成一定影响。

 
高端的数字化设计要求

沙特阿美合同约定,EPC总承包商应使用规定的软件完成设计方案,如三维数字化设计软件Smart Plant3D、工艺设计软件Smart PlantP&ID、仪表设计软件Smart Plant Instrument、电气设计软件Smart Plant Electrical、ETAP等,且项目移交时需要移交软件数据库。因此,设计相关人员不仅要严格把控图样文件的进度和质量,而且要熟悉各种数字化软件,这在一定程度上增加了设计管理的难度。

 
设计文件多重审查

以3D模型审查为例。EPC总承包商在配合模型审查时,不仅要面对沙特阿美项目管理PMT团队,还要面对防损部(LPD)、咨询服务部(CSD)等诸多部门。在面对同一问题时,EPC总承包商需要分别对沙特阿美的不同部门进行解释,有时沙特阿美内部也会出现不同的意见,这对项目进度造成一定影响。

 
严格的设计审查程序

沙特阿美合同规定,在设计过程中将根据质量计划进行三次设计审查。EPC总承包商需要依据里程碑节点要求提交图样文件包,沙特阿美在3周内进行审查,并按不同专业召开专题会议,EPC总承包商需要对沙特阿美提出的所有意见进行记录并逐条答复直至问题关闭,否则设计文件无法获批,里程碑进度款不能支付。此外,合同中规定的重大审查还有30%3D审查、60%3D审查、90%3D审查以及HAZOP审查。这些审查意见复杂多变、交叉关联,问题关闭难度较大。

 

沙特阿美合同规定,沙特阿美需要在各类文件提交后的15个工作日内予以回应,否则EPC总承包商可以通过正式信函通知沙特阿美,若3个工作日后沙特阿美仍未做出回应,则默认没有意见。然而,在实际项目执行中,很难保证沙特阿美不对升版后的文件提出意见。尤其是在采购阶段,因为采购标准过于严格,对于可以商榷的技术参数全部需要业主确认,严重影响了项目进度。

 
指定供货商的采购要求

沙特阿美合同规定,承包商采购的设备/材料必须从指定的供货商名单(RVL)中进行招标。只有当名单中所有供货商都不满足项目的技术、质量或工期要求时,才能从名单外的供货商采购,但也需要经过沙特阿美的严格认证。RVL名单中的供货商大致可以分为三类:第一类是沙特当地制造商,第二类是外国制造商在沙特的代理,第三类是外国制造商。原则上,只有当第一类、第二类供货商报价高于第三类供货商报价的10%左右时,才能选择第三类供货商。而从实际情况看,部分第一类、第二类供货商在技术澄清、文件提交、意见反馈、产能和交货周期等方面均不理想,这在某种程度上也增加了项目管理的难度。

 
设计文件管理难度大

设计管理团队不仅需要管理设计分包方的设计文件,而且负责采购技术要求(MR)文件的准备工作。此外,负责与供货商之间的技术澄清。在技术评价完成并确定了最终的供货商后,设计管理团队还要负责非物资要求(NMR)技术文件的传递及管理工作。

 

沙特阿美对NMR文件有专门的要求,主要包括NMR601、NMR602和NMR603。其中,NMR601为供货商在订单签订后提交的初步图样和数据,只有当NMR601文件获批后,才能开始生产;NMR602文件是供货商详设阶段完整的设计文件资料;NMR603文件是物资设备到达现场后,供货商需要提交的运行维护手册、施工安装说明以及试验证明类文件。

 

由此可见,各类文件的传递、审查、催交管理难度较大,部分工作会对项目进度造成影响。同时影响付款和保函递减等工作进度。

 

 

02

对策分析

 

针对以上沙特阿美EPC总承包项目设计管理的难点,提出以下相应对策。

 
做好前期设计信息的采集

EPC总承包商对沙特阿美体系的熟悉程度直接关系到项目的质量、进度和成本。设计管理团队在投标沙特阿美项目之前需要做好功课,熟悉沙特阿美标准体系,包括标准内容、编码原则、设计软件、出图习惯、文件报批程序等,做到决策有据、行事有序。

 
选择有实力的设计院合作

在选择设计院时,应充分考察设计院的资质、业绩和能力,确保设计院的整体业务水平能够满足沙特阿美项目的要求。如有可能,在投标阶段提前介入,这样有助于在FEED审查时尽早发现设计矛盾点,及时提出变更索赔。此外,有实力的设计院无论是在对沙特阿美标准的理解与执行,还是软件系统的使用方面都具有较强的优势,能够制定符合沙特阿美项目要求的设计流程,实现建设专计家与咨采询购团、队施工的良好衔接。

 
组建专家咨询团队

组建专家咨询团队可以从两个方面着手:一是建立公司内部专家咨询组,协助项目部选择合适的设计院,并对组织策划、技术方案、项目进度等提出意见;二是外聘专家团队,利用外部专家资源对重大方案、变更索赔、模拟研究等进行把关。

 
加强沟通协调

积极有效的沟通在设计管理中具有关键作用。在设计过程中,业主、设计院、供货商以及EPC总承包商之间的争议将对设计进度造成负面影响。通过积极主动的沟通,尽可能让各方了解设计意图,能够有效推进设计工作。一方面,应及时向沙特阿美业主阐述设计方案,了解业主方的意见和要求;另一方面,应加强与设计院、施工单位的沟通,及时、有效地进行设计优化,解决施工难题,提高施工效率。此外,可以组织专题会议,落实责任归属,形成会议纪要。对于一些关键岗位如接口经理等,可以聘请当地专家,这样有利于消除分歧,加快项目进度。

 
重视设计变更索赔

设计管理人员应高度重视设计变更,及时收集相关索赔资料。设计管理团队在发现索赔点后,应从技术方面尽可能地进行详细阐述,在变更说明中出具令业主信服的索赔依据,提出双方都能接受的工期、料单变更文件,尽可能地实现设计变更索赔。

 
寻求供货商协助

电力项目中的大型设备(如燃机、汽轮机等)对技术、环境有特定要求,因此,应尽早邀请供货商介入设计,提供专业意见,确保设备的正常使用。此外,在3D模型审查、HAZOP审查过程中,针对业主方对关键设备提出的意见,应积极寻求设备供应商的支持。例如,吉赞项目3D模型审查和HAZOP审查得到了设备方的技术支持,大量涉及设备的审查意见得以快速解决。

 
加强项目合同管理

设计管理的实质是合同管理。在吉赞项目中,设计管理涉及的单位较多,如业主方、设计院、供货商等。不同单位的工作程序、办事风格不同,给设计管理带来很多不确定性因素。依照设备订单合同约定:订单生效后付款5%,设备发出后付款75%,工地到货、备品备件以及文件包完备后付款20%,这样极大地调动了供货商的积极性,提升了供货商技术响应、文件提交、生产以及发运速度。

 
强化信息化管理

在吉赞项目执行过程中,产生了大量的往来信函、图样文件、审查意见、技术澄清和厂家资料等。在最终机械完工前,需要依据沙特阿美Project Record Book要求,整理完备的项目记录手册,包括设计图样、计算书、厂家图样、运维手册、质检记录、施工记录、预调试记录等,这对总承包商的文档管理提出了更高的要求。在实际操作中,通过信息化管理规范了文件归档管理,实现了信息共享、协同办公。

 

03

结语

 

良好的设计管理是保证工程质量、缩短项目工期、降低工程造价的有效手段。中国工程企业“走出去”进入沙特总承包市场时,应不断提升自身设计管理水平和质量,进而提升企业的项目管理水平和核心竞争力。