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EPC业务模式转型阶段分析及能力构建
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EPC业务模式转型阶段分析及能力构建

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自1984年国务院颁布《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》将工程总承包模式纳入我国工程建设模式以来,EPC模式在我国的发展已历经30余载。但EPC模式的高要求和国内工程建设行业的实际情况存在一定的差距,因此在长时间的发展中,EPC模式出现了弱联合、强联合和一体化三大发展阶段,下面将从意识层、硬本领和软实力三个方面来分析传统设计院在EPC模式三大发展阶段中如何实现过渡,进而构建一体化EPC项目系统管理能力。

 

1.阶段描述

弱联合体EPC:指各方只是为满足承揽EPC项目的承包商资质,组成联合体,采用联合体形式进行投标。但在项目实施时,牵头方又与联合体的另一方签订分包协议,将设计或者施工分包出去的工程总承包模式。

 

强联合体EPC:指两家或两家以上的法人或者组织组成一个联合体,以一个投标人的身份共同参与大型或特大型工程建设项目的投标。在中标之后,通过契约方式联合,以一个总承包人的身份共同承包,实施工程项目的建设与管理,以及竣工结算等活动的联合体组织。

 

一体化EPC:指由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工,并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。

 

2.三个阶段如何发展过渡:

 

(1)弱联合阶段→强联合阶段:

①意识层:在政策指引、市场需求和业主要求的外部因素共同驱动下,弱联合阶段总院和经营生产部门被迫转向工程总承包业务领域,另一方面由于风险、成本的增加以及利润的相对减少,导致在这一转型过程中发展工程总承包业务的意识薄弱且被动。而到了强联合阶段设计部门、工程部门应建立强联合意识,而非按传统的方式开展总承包项目。

②硬本领:弱或强联合阶段企业都面临着资质不健全或缺少与招标项目规模相应的业绩支撑的客观情况。

③软实力:

战略定位:弱联合阶段由于是被动转型,因此组织内发展工程总承包业务的战略还未形成;到了强联合阶段我们的发展战略应明确定位工程总承包业务为未来发展的重大方向。

组织设计:弱联合阶段应其基本沿用传统设计院组织设计,没有形成适应性的组织架构、项目管理模式,因此工程总承包管理存在职能缺失、设计施工两张皮的情况。在向强联合阶段过渡时,组织设计方面应遵循保障工程总承包管理职能健全、联动有效的原则,补齐缺失职能,可考虑将工程总承包管理职能分布于各职能管理部门,建立协同机制,或可将总包管理各职能归拢起来,单独成立专门的总包职能管理部门,同时高层领导介入协同等方式。项目管理模式由弱矩阵或职能式向平衡矩阵式转变。

业务管理:弱联合阶段有部分项目及施工管理人员及其经验,但未将其经验推广形成标准的项目管理体系,同时还不具备设计施工联动管理能力,缺乏系统管理机制。向强联合过渡时,需建立设计与其它项目环节的管理协同机制,如设计管理和施工管理的协同、设计管理和商务成本的协同、设计和采购的协同。同时规范联合体项目管理程序和制度,有效防范内外部风险。此阶段的机制构建要点是如何以设计牵头发展总承包业务、对联合体单位形成有力监管。

配套基础:弱联合阶段配套基础基本处于无序状态,仍沿用传统设计院运行机制。要想向强联合阶段过渡,另一个非常重要的环节就是如何充分调动内外部资源、培养组织的工程施工管理能力,因此在此情况下,配套基础的建设要围绕引导和激励设计部门愿意干总包,设计人员愿意干总包来进行,总包人员职业发展通道的构建、部门间合理的利益分配、总包人员的薪酬保障等,都能让经营牵头部门、实施部门看到开展总包的价值和效益,让参与总包的各人员,特别是干好总包项目的项目经理和团队得到更大的利益保障,促进总包的发展。

 

(2)强联合阶段→一体化阶段:

①意识层:强联合阶段主要促进内部部门或内部与外部协同意识,到了一体化发展阶段,要注重深度一体化融合及价值创造:特别是总院内部各设计分院、工程总承包部、总院职能部门的系统联动、组织协调以及与EPC项目部的矩阵协同等各部门具备深度融合意识。

②硬本领:向一体化阶段过渡的硬本领必须是拿到设计、施工双资质,因此对于设计院而言要想成功转型一体化,施工资质的申请和维护是“入场券”。

③软实力:

战略定位:强联合阶段向一体化阶段过渡时,发展战略中对于工程总承包业务的定位应为核心业务。

组织设计:强联合阶段,组织设计原则是保障总包管理职能健全、有效联动,而一体化阶段,由于项目复杂度、难度的上升和管理风险的增加,对组织设计提出了更高的要求,职能健全、有效联动成为了组织设计的基础保证,而如何让联动更有效率、协同创造更多价值和效益是一体化阶段组织设计必须面临的问题,因此在此过程中,组织架构要扁平化,在充分授权和有效风险管控间寻求平衡,或将总承包管理各项职能进行集中归拢管理,发挥集约化优势。项目管理模式由弱矩阵及平衡矩阵逐步向平衡矩阵为主,重点项目采用强矩阵模式。

业务管理:强联合阶段项目管理体系强调的是设计与采购、商务、施工的协同,而一体化阶段项目管理体系更注重的站在系统集成的角度对项目全生命周期和全要素阶段实现管理,同时由于此阶段项目数量和规模不断增加且达到一定体量,对项目的分类分级管理也至关重要,因此,此阶段需要建立系统的、全面的分类分级的项目管理体系,保障各生产部门有序开展项目管理。

配套基础:伴随着强联合向一体化转型过程中业务复杂性的提高,对人员和组织的能力要求也越来越高,人员素质的提升和组织能力的建设离不开科学的管理方式,此阶段应建立涵盖各个专业的人才序列化管理机制,并建立“横向到边,纵向到底”的人才流动通道,同时保障薪酬激励制度充分适应业务的发展和阶段的转型,并逐步建立薪酬福利市场化对标路径,实现薪酬激励内部和外部的“双向公平”,绩效考核和经济分配方面突出品质履约和降本增效两条线,从强联合阶段的“干项目”向一体化阶段的“干好项目”转变。

 

3.三个阶段的本质差异:

(1)完备的人才培养体系:如人员职业发展通道、序列化管理等。

(2)强大的内外部资源:形成了内外部强有力的资源支撑。内部资源一是指项目三类核心人才,包括项目经理、总工/设计经理、商务经理/费控经理;二是指组织赋能人才;三是指外部资源,如专业分包源、劳务分包资源、设备材料分供方资源等。

(3)成熟的工程施工管理能力:能对专业分包、劳务分包进行有力的、可控的管理。