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项目管理真正成为一个系统,要旨在计划、监督和控制
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项目管理真正成为一个系统,要旨在计划、监督和控制

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01  

项目管理的本质是什么?

项目管理的概念,起源于上世纪50年代的美国,起初主要在国防、宇航及建筑业推广应用,真正在各行业产生影响力要到上世纪90年代以后,随着《项目管理知识体系》的发布和推广,才得到人们的广泛认可。

至于项目管理概念什么时候被引入中国,其实并不重要,重要的是项目管理理论体系,至今在我国还没有形成普遍共识,尤其在建筑行业尚未发挥应有的作用,这确实有点遗憾。

从某种程度上讲,项目管理概念的提出,尤其是《项目管理知识体系》的发布和推广,具有划时代的意义。

从此,人们开始关注项目的生命周期,也认识到项目目标的统一性,以及项目管理的系统性等特征。

正是基于这些全新的认识,建筑界开始探索更加有利于达成项目目标的合同模式,以寻求解决传统模式下出现的各种问题。

当然,这反过来又促进了项目管理理论的发展,以及项目管理技术的开发和利用。

学习过项目管理的人都会知道,管理项目要遵循五大过程,分别是启动、计划、执行、监督和控制、收尾。

这五个过程不但适用于整个项目,也适用于项目的每个阶段,其实它也是做任何事情的一种方法。

也正是这五个相互制约和影响的过程,才使得项目管理成为一套理论体系。事实上,尽管其中的道理并不难理解,但在具体实践中,很多人却不认真对待这些过程,这也是很多项目在实施过程中,常常出现失误和产生问题的主要原因。

通常,人们会比较重视启动、执行和收尾过程,因为没有启动过程项目就没法开始;没有执行过程项目也无法进展;没有收尾过程项目也就不能结束。

很多时候,人们对项目的计划、监督和控制过程,没有给予应有的关注。然而,如果项目管理缺乏计划、监督和控制过程,就有点像驾驶一辆没有仪表盘和刹车系统的汽车 ,项目经理在没有可靠数据做支撑的情况下,只能凭着自己的感觉对项目进行指挥和协调。

而这正是当前国内很多建设项目管理的常态。因此,要想让项目管理真正成为一个系统,就必须严肃对待项目的计划、监督和控制,其实这才是项目管理的核心与本质。

 

02

国内建设项目管理的现状

长期以来,我国建筑业采用肢解发包模式,使得大部分施工和设计企业习惯于项目一个阶段的工作,很少会站在全过程角度去考虑管理问题。由于设计或施工过程相对简单 ,尤其在常规化项目上,按照个人经验和既定流程来执行工作,往往就能达到管理目的。

这在某种程度上,使得建筑企业对项目管理提升的渴望与诉求,就不是那么迫切,当然这也是造成很多企业项目管理水平较低的根本原因。

近20年来,尽管项目管理作为一个热门话题,已对建筑及很多其他行业产生了积极的影响,但我国的项目经理职业化进程,相比发达国家而言,还相差甚远。

也就是说,在我国人们常常把项目经理看成一个过渡性职业,而将其作为终身职业的人数还较少,所以还未形成一股推动项目管理发展的力量,这无疑也是造成项目经理认识水平和管理素质不高的原因之一。

从实践来看,很多项目经理一般对工作流程比较熟悉,也不缺乏带领团队达成目标的意愿,但他们缺乏对项目管理的系统性认识,尤其是不懂得如何计划、监督和控制项目。

项目计划过程,就是根据项目目标制定工作步骤的过程,其重要性不言而喻。

但在国内具体实践中,项目计划并没有发挥应有的作用,管理者常以“计划赶不上变化”为由,或者不认真对待项目计划的编制,或者将编制好的计划束之高阁,工作仍坚持以推着走、推着干为主,这是目前建设项目管理中相当普遍的现象。

不重视项目计划过程,对于传统模式下的施工或设计项目尚可勉强对付,而对于愈加复杂的工程总承包合同,就显得越来越力不从心,项目管理的混乱局面也就愈发明显。

项目计划只是设立了绩效测量的基准,如果不在过程中定期监督项目进展,也就无法知道项目是否偏离了轨道。

而在具体实践中,大多建筑企业并未建立起科学的进度测量体系,也无法收集到准确的绩效信息和数据。这就很难将项目实际进展与计划进展做对比,也就不能诊断出项目管理中存在的问题。在这种情况下,大部分项目管理者只能靠比较笼统的信息,并结合个人经验,对项目进展情况作出判断。

但这往往会与真实情况差距较大,以至于临近项目竣工或竣工后,才发现巨大的问题和漏洞。

监督项目其实就是为了控制项目。只有通过监督过程获得准确的实际进展数据,并与计划进展情况进行对比,进而识别出项目偏差后,才能采取合理的纠偏措施,也就是进行项目控制。

由此可见,项目控制的有效性,在很大程度上,取决于监督过程所采集数据的准确性。正是因为缺乏科学的监督体系,才无法获得准确的实际进展数据,这使得很多项目经理只能凭着感觉做决策,有时还会让项目更远地偏离轨道,大大增加了项目的风险。

总之,项目管理必须成为一个系统,而系统的最根本特征就是能够“自我修复”。

项目的启动、执行和收尾并不能构成系统,只有通过计划、监督和控制过程,才会使项目管理成为一个封闭的循环,也就是所谓的“系统”,并能够在项目进展过程中不断地发现问题、纠正问题,直到项目结束。实际上,很多企业之所以项目管理水平不高,就是因为管理缺乏这种系统性。

 

03

如何编制项目计划

项目计划就是策划项目实施路径的过程。通过这个过程可以强迫团队成员,深入思考如何执行项目:什么方法可行、什么方法不可行、什么方法最佳。同时,项目计划将成为绩效测量的基准,为和实际进展情况做对比提供依据。

可以说,如果没有详细的项目计划,那么对项目的监督和控制也根本无法实现。因此,要想进行严肃的项目管理,就必须认真地编制项目计划,并让尽可能多的人员,尤其是现场实际操作人员,参与到计划过程中,以期获得最广泛的知识并达到最佳效果。

尽管编制项目计划是一个复杂的过程,但其最终结果往往都以进度计划的形式呈现,因为进度计划将包含所有主要信息,并且很方便于管理人员使用。

其实说到底,项目计划要回答的问题,无非就这几个方面:

做什么?谁来做?何时做?在哪儿做?要花多少钱?如何做?存在的问题是什么(风险)?

如果项目计划包含所有这些方面,使用计划的人就能够一目了然,比较容易抓住管理的重点。

编制项目计划,首先要从项目工作分解结构(WBS)开始,逐层将项目分解成一个个可以管理的单元。

其实WBS的道理很简单,就是说如果要管理整个项目,自然必须管理每个单元任务。当然,这些单元之间存在着复杂的逻辑关系,需要按照一定的顺序来执行,而且每项任务都要花费时间。

然后,根据工作分解结构(WBS)中的元素,可以加载成本和各种资源,以使其成为一个密切联系的有机整体。同样依据WBS可以制定工作方案,也能够识别并管理各种风险。

由此可见,项目计划本身就具有很强的系统性,各项职能之间有着相互制约和影响的关系。

应注意到,工作分解结构(WBS)既是项目计划的起点,也是项目计划的核心,因为所有的计划内容都将与它发生联系。

所以,正确地编制和使用项目计划,必须从重视工作结构分解(WBS)开始,并以此为核心来构建项目的整个计划体系。

 

04

如何进行项目监督

项目监督体系就像是汽车的仪表盘。仪表盘显示汽车的行使速度和耗油情况,监督体系同样是测量并记录项目的实际进展数据,并将这些信息反映在进度报告中。如果没有汽车仪表盘,司机将无法知道车速和油量多少,而没有详细的进度数据,同样会使项目经理难以了解项目的实际进展情况。

由此可见,很多项目的管理之所以跟着感觉走,并非是项目经理希望如此,而更多是因为监督体系不完善所导致。

监督也可以叫作监测,其实就是定期收集和记录项目的实际进展,将这些信息以书面形式体现在报告中,并反馈给项目经理。

这些信息需要包括所有任务的实际进度、成本等方面,以便于项目经理或其指定人员,与项目计划进展做对比分析,并找出管理中的偏差和问题,进而采取有效的纠正措施。

在具体实践中,人们常将完成产值占总合同额的百分比,作为项目的完工百分比。这显然是很不科学的方法,因为所完成的项目产值跟报价有关,而与实际所完成的工程量并不直接相关,这就常会造成产值已超过50%,而完成工程量还远不到一半的情况。

所以,为了更准确地确定项目的完工百分比,必须使用实体工程量的完成比例,来确定工程完工百分比。当然,对于实际成本的核算相对容易,主要由相关人员提供截至核算日期的实际费用。

挣得值法是现代项目管理中一个很重要的概念,它是通过将项目的进度与成本进行联系,来测量项目进度是否延误和成本是否超支的一种方法。这个方法不仅考虑了实体工程量的完成百分比,而且使用成本金额来体现进度情况,具有明显的直观性和科学性。

另外,通过挣得值法计算的进度和成本指标,还可以识别项目的进度和成本趋势,这将是项目经理采取控制措施的关键依据。

 

05

如何进行项目控制

任何管理的本质都是控制,项目管理也不例外。

项目控制就是根据监督过程中发现的问题,采取纠正行动的过程。可以想象,如果不按照计划对项目采取控制措施,那肯定会导致项目偏离正确轨道,不仅会造成工期和成本的失控,甚至可能使整个项目的最终结果面目全非,与起初设定的目标大相径庭。

所以在很多时候,人们常把项目的计划、监督与控制合起来,统称为项目的控制系统,这足以显示出控制的重要性。

项目控制的主要目的是将项目拉回预定的轨道,也就是项目计划所设定的轨道。

可见,项目的计划与控制相辅相成、缺一不可,没有计划就失去了控制的基准,没有控制也会使计划不再适用。

所以,人们常说“计划跟不上变化”,其实是因为对出现的偏差没有加以控制,或者对计划没有及时更新,这些都会导致计划的过时而不再可行。

如果按照这样的逻辑下去,项目肯定会信马由缰,跟着管理者的感觉向前行进,直到最后才会发现已无法挽回的损失,这种现象频频发生在国内外很多大型建设项目上。

项目控制的主要责任在项目经理身上,因为他拥有调动资源的最大权威。当然,在大型建设项目上,通常会成立项目控制委员会(或叫指挥部),来对重大问题进行讨论并形成集体决策。

项目控制的主要依据,是项目进度报告中列出的各种偏差,以及进度和成本的趋势分析。项目经理需要根据这些信息,并结合团队的知识和经验,采取正确的纠正行动,以便使项目回到正确的轨道。

伴随工程总承包模式的推进,项目大型化趋势明显,管理难度和风险也不断增加。如果没有科学的项目控制体系,必将导致管理过程的巨大混乱,并产生难以估量的损失。

这对于很多从事工程总承包的项目经理来说,已经有很切实的感受。他们常常疲于奔命,却总是达不到很好的管理效果,这主要是因为他们没有抓住项目管理的本质。

所以,项目经理必须要充分认识到,其主要责任不在于执行工作,而在于有效地计划、监督和控制项目,应将具体工作授权给团队去完成。