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一文读懂大商务管理二三事

发布时间：2022-09-10

01 大商务管理提出的背景

▌1.宏观背景

随着中国经济进入“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局，施工企业国内市场迅速发展，在新常态下，面对经济下行压力及建筑市场竞争日趋激烈的情况，建筑企业规模不断扩大，但其内在管理无法满足新发展需求。

▌2.中观背景

目前，建筑施工企业各部门系统协同联动不足、各自为战，在经营开发、管理策划、资源管控、资金管理、收尾考核等关键环节存在不足，导致出现中标质量不高、利润微薄甚至亏损、现金流紧张、资产质量不高、潜在风险较大等不良结果。为解决企业快速发展与发展结果不相匹配、相互矛盾的问题，施工企业推行建立大商务管理体系，贯穿上下级一体推进，推动营销、合约、生产、技术、商务、财务六大系统密切联动，优化制度流程，明晰职能责任，整合集中资源，加强环节管理，加强收尾管控，促进施工企业持续、健康、稳定、优质、高效发展。

▌3.微观背景

项目部作为一个多部门、多职能的管理机构，穿插工期、质量、安全文明、成本等各项管理目标，如何最大程度的去提升项目创效能力？这就需要在项目部构建“大商务管理”形态，通过商务不断引导全过程商务策划、各部门配合落实、重视履约管理等，全面提升项目创效能力。

▌4.具体提出

大商务管理体系的概念起源与中国建筑，早在2015年，八局党委五届四次（扩大）会议上便提出“大商务”理念，2016年中建八局就已经有了“大商务管理体系”的实际应用。其他几个工程局如七局、六局、一局也在2015年~2016年间，各工程局官网都有提到大商务体系。二局、三局、四局官网在这个时间段没有提及。中建的大商务管理体系与一个人有关系，这个人便是曾任中建五局局长/董事长的鲁贵卿。大商务体系是依照鲁贵卿“方圆论”迭代而来的。

02 什么是大商务管理

▌1.大商务管理的目的和原则

大商务管理理念是施工企业为满足业主要求、适应当前市场竞争压力、谋求生存与长远发展，以高质量发展为主题，以“提高品质、创造价值”为核心价值观，以“一切工作到项目”为工作导向，坚持项目出品质、项目出效益的原则，加强项目全生命周期管理，通过企业上下级一体推进，内部系统联动贯通，开源节流、降本增效、履约为先、合作共赢，最终实现企业经济效益和核心竞争能力双提升目标。

▌2.大商务管理的具体实施

公司层面

“大商务体系”是指由公司商务部门牵头组织落实，设计、财务、物资、技术、施工等各体系支撑管理职责，最终提高“全员、全过程、全方位”三全商务管理意识，实现精密策划、精准创效的一体化项目商务管理体系。推进履约工作，保障高质量发展，各部门、各系统协同联动，一同推进公司“大商务体系”建立与运行。

项目层面

“大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”及带动设计总监（如有）、钢筋管理中心等团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。“大商务体系”要求做好项目策划、做好项目组织协调、保证履约资源配置、落实各项月结月清工作；商务策划方面，“大商务体系”要求策划立项以“盈利点、亏损点、风险点”为核心，以“履约、成本”为主线。

三个关键人物

虽然强调全员参与，但是还得有主有次，有核心，要抓住核心成员。项目经理、商务经理和总工形成铁三角关系，这三人就是大商务管理体系的核心成员。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的，项目经理首先要有大商务管理的意识，要重视商务管理并支持商务经理的工作，大商务体系的建立和运行没有项目经理的支持和主导很难推进。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。大商务管理体系核心是商务两个字，因此商务经理是主抓手，协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，积极组织召开过程中动态成本核算与数据的归集整理工作，发现偏差及时纠偏。

▌3.大商务管理的推行重点

推行大商务管理体系，重点在二、三级公司和项目部，要突出二级公司主体、突出一把手主责、突出考核兑现，要在现有项目成本管理制度体系的基础上整合优化完善，推动营销、合约、生产、技术、商务、财金等系统协同联动，并重点要抓好以下十个方面的工作：

①强化“一把手”工程；

②强化大商务管理领导体系；

③成立商务管理机构；

④强化标前策划与报价管理；

⑤强化标前标后联动；

⑥强化项目管理策划；

⑦强化项目支出管控；

⑧强化项目收尾结算；

⑨强化项目考核兑现；

⑩强化总结分析提升。

03 大商务管理与传统的商务管理或成本管理的区别

维度	大商务管理	传统的商务管理或成本管理
（一）管理辐射程度不同	大商务管理体系涵盖了传统的成本管理体系，管理更为宽广全面，涉及的人员更多。	传统的成本管理体系，局限于商务部和商务经理
（二）商务管理意识不同	三全商务管理意识	成本责任制
	风险防范意识	时间效益
	现场签证、索赔意识	现场成本控制
	总包合同履约意识	不平衡报价
（三）过程管理聚焦点不同	一是突出市场竞争。综合考虑历史经验数据、行业平均造价指标参数，研究项目特点及其他客观因素，结合技术和资源等情况提出有力报价。	以往单纯以成本为主线容易让项目仅仅聚焦在支出上面，没有形成全方位、全过程的成本管控。
	二是突出价值创造。研究项目价值、成本与功能的内在关系，通过各业务系统的融合与协同，加强综合管理创效。	成本管控的主要部门是商务部和商务经理，得不到项目经理和其他部门的支持与理解，无法形成合力
	三是突出目标责任。突出目标导向，确立各项目标；将总体目标分解细化，每个环节都有目标、有责任、有考核。
	四是突出风险防控。从不同业务和不同维度预判评估投标风险，提出风险解决预案；在项目实施及收尾全过程中，确保所有的风险可控。	往往是事后控制，到项目结算阶段才盘点成本，届时发现已经无力回天
	大商务管理更重视“履约”，完美履约，提高履约带来的管理效益，不能一味的强调成本，安全、质量排在工期前面，工期排在成本的前面，没有履约就没有创效，就谈不上成本。
（四）区分承接效益与管理效益	设立标准成本的概念，标准成本是厘清承接（经营）效益与管理效益的分水岭。通过分析标准成本，可以倒逼企业领导层或营销团队重视或提升营销质量。	在传统的成本管理模式下，往往无法分清承接效益与管理效益。
（五）重视阶段责任	承接（经营）效益、管理效益、结算效益分别对应项目不同的阶段，分别对应一次经营、二次经营、三次经营，以及不同的团队，通过大商务体系全过程控制厘清不同阶段的责任，通过企业激励机制切实的落实成本责任制。	容易忽视，出现错误决策、低价中标，或责任成本难下达（承接效益与管理效益分界不清导致项目与项目之间不公平或明知亏损项目项目经理会采取拖延不签责任书的情况），使项目实施困难，导致企业的成本管理体系无法推行实施而进入恶性循环。