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高登原创|施工企业分子公司管控重难点浅析
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高登原创|施工企业分子公司管控重难点浅析

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对下属分子公司的管控是所有集团化施工企业总部组织管理面临的核心难题,良好地分子公司发展规划与布局、内部分工与协同管理,能够有效引领分子公司良性发展,为企业做大做强做优提供坚实基础,反之,分子公司的混乱发展、内卷躺平将会严重掣肘企业的长远发展。如何做好分子公司的管控,需要着重解决好以下重难点问题。

 

一、分子公司成立的条件或时机

很多时候,施工企业在成立一家分子公司的时候,考虑地并不是很充分,往往是因为某些关键的点就当机立断成立了一家分子公司,有些是为了分担风险、有些是为了抢占市场、有些是为了满足客户等等,这些因素中有关键决策性的因素,导致不得不成立,但是有些因素其实深思之后是可以权衡利弊通过其他途径解决的。笔者认为,企业要不要成立分子公司应该充分地论证其成立的必要性,明确成立一家分子公司的条件,如分子公司的未来发展前景、规模预测、管控模式、企业内部资源匹配及投入能力等。事实证明,没有充分论证就去成立一家分子公司,从长期来看,往往给企业发展带来的效果弊大于利,风险大于收益。

 

二、成立分公司还是子公司?

分、子公司的性质无需过多赘述,企业通过论证明确需要成立分支机构,就应该同时思考分支机构的形式问题,通常来讲,企业分支机构有办事处、经理部、事业部、分公司、子公司等形式,不同形式的分支机构针对性不同,管控模式及需要投入的资源差别也很大,一定要慎重考虑。分支机构成立的原则应遵从宜简不宜繁、动态发展、及时纠偏的原则,确保分支机构按照公司规划的轨道发展成长。聚焦到分公司、子公司的选择上,可以借鉴央企分子机构设立的原则,非必要不设立子公司,分公司的设立标准严格按照企业规模定性,规模不达标的降级为城市经理部,严格控制分公司机关人员占比,确保分公司管理效率。

 

三、成立什么类型的分子公司?

分子公司的类型同样是关键考量因素,不同类型的分子公司,公司对其的发展要求即功能定位不同,投入的资源也不同,采取的管控方式也会随之不同。一般而言,成熟的分子公司分为综合型、区域型、专业型三大类,其中:

综合型分子公司其实类似于培养企业第二总部,其发展路径基本类似于总公司的发展路径,大型的综合分子公司甚至可以发展自己的下属区域分子公司或者专业公司,这一点,大型建筑央企的发展提供了很好的借鉴,股份公司、局级单位、三级号码公司基本都有各自的区域公司与专业公司,三级组织全国化布局、全力开拓全国市场也是大型央企市场份额不断提升、持续做大做强的基础。

 

区域型分子公司一般起步于办事处(营销型)或者经理部(项目管理部),随着业务规模的扩大逐步发展成为区域型分子公司,如果对区域型分子公司的市场拓展区域不严加限制,区域型分子公司也能做成综合型分子公司,成为区域型总部。

 

专业型分子公司一般从事业部孵化而出,专业型的分子公司可以是依托于主业延伸出的专业分包公司如基础公司、安装公司、钢结构公司、装饰装修公司、幕墙公司、园林公司等,也可以是依托于建筑行业产业链布局出的咨询公司、投融资公司(财务公司)、劳务公司、设备租赁公司、建材公司等,还可以是核心产品线打造的细分业态公司如军民融合、机场、医疗、海水淡化等或聚焦业务模式创新与发展的公司如总承包公司等。

 

四、如何做好分子公司差异化管控?

对分子公司的发展需求及功能定位不同,决定了不同类型分子公司必须采取差异化管控,在企业精细化管理中,甚至同种类型的分子公司也要根据分子公司的规模、管理水平、业务成熟度等因素动态调整对其管控模式。

行业中,目前对分子公司的管控模式基本采取战略偏运营型管控模式,即基本以制定目标考核为主,过程监督为辅,管头管尾的战略管控,加上对部分重大项目的权责收放进行适度调整,通过不同授权程度参与把控分子公司部分运营管理的形式。不同企业对重大项目的划分标准、对分子公司授权的大小很大程度上取决企业内部管理因素的综合考量,因此很难有一个统一界定的标准,只能根据企业自身的特点不断调整,找到合适的契合点,最终形成授权有章、用权有度的局面。

 

五、如何高效实现分子公司内部协同?

同类型的分子公司要实现内部协同,减少内耗,必须做到有分工有协同。对于综合型分子公司而言,分工是指即使大家都是相同的业务模式在开展业务,但是也要在主辅业上有区分,主业是规模与核心竞争力的保证,辅业是主业的补充同时满足保持内部竞争需求,确保企业在市场竞争中不偏科、无明显短板。对于区域型分子公司而言,分工主要体现在区域主责上,在所属区域内,应该具备充分地排他性,当然前提是自身一定在区域有竞争优势,否则也可能被替代。对于专业型分子公司而言,分工更为明显,就是干专业的事情,统筹公司资源集中做好专业的事情,为主业打好辅助、为产业布局打造平台、为核心竞争力打造集聚势能。

 

分子公司的高效协同必须建立在明确分工的基础之上,没有明确的分工,企业就会毫无约束各自为战,高效协同便无从谈起。通过明确的功能定位、主责分工确保分子公司各行其责,配上建立在市场化竞争机制基础之上、相对内部倾斜的利益分配机制,结合过程监管与纠偏,才能保证分子公司之间实现高效地协同。

 

六、如何充分发挥绩效考核的引导作用?

绩效考核是引导分子公司按照公司要求实现良性发展的核心手段,通过细化目标责任书的考核,采取差异化的目标与权重设置,引导不同类型分子公司按照公司对其功能定位及需求进行发展,要求做规模的综合型分子公司就应适当强化规模总体增长指标、弱化盈利水平的考核,要求做品质的专业型分子公司就应适当弱化规模考核、强化盈利能力及人均产值等核心指标,要求拓展区域的区域公司就应强化市场拓展相关指标的考核权重等。绩效考核要落地同时要考虑明晰的考核标准(规则很重要)、标准公平性(公平很重要)、考核可行性(方法很重要)、过程与结果同等重要(看结果、重过程)。