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训战结合

稳步提升学习 加强核心管控 ——某省级交规院“EPC工程总承包核心管控能力提升专题”培训

稳步提升学习 加强核心管控 ——某省级交规院“EPC工程总承包核心管控能力提升专题”培训

为提升企业员工对EPC工程总承包核心管控能力，某省级交规院工程总承包事业部携手高登项目管理7月18、19日特开展EPC工程总承包核心管控能力提升专题培训班，来自工程总承包事业部的领导以及主要负责现场施工的项目经理近五十人参与了本次学习。 院工程总承包事业部领导在培训开始之前向参训学员予以鼓励：希望借由本次培训学习，提升学员对项目的分包与成本管理、规避风险能力；对项目策划、实施、进度、复盘形成科学规划，对上、平、下行做好有效沟通，加强沟通技巧，领会项目实施的实质性，牢固树立科学的项目总承包施工理念，持续建立管控能力的学习体系，持续学习、深入浅出才能更深层次的融入到行业领域，才能迈入高精尖人才行列！ 经过本期老师的精彩授课，从理论知识的串联，再到实操案例分享，阶梯性的进行授课，学员们经过两天的培训收获满满。此次培训班的顺利举办对于公司打造一支善履约、会创效、懂管理、强执行的优秀工程总承包事业部团队有着积极的促进作用。相信交规院将以EPC工程总承包核心管控能力提升专题培训班为契机，继续探寻更加科学合理的EPC工程总承包核心管控能力提升模式，巩固理论基础，强化实操能力，增加沟通技巧，为推动工程总承包事业部团队的成熟发展注动力！

2023-07-28

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抓市场，“营”出发展加速度 ——中冶某设计院市场营销实战训练营圆满结业

抓市场，“营”出发展加速度 ——中冶某设计院市场营销实战训练营圆满结业

2023年7月22日，武汉高登管理咨询有限公司与中冶某设计院联合举办的《市场营销实战训练营》圆满结业，来自该公司的62位营销部全员、各技术部门兼职营销工作人员、部分中青年领导分两阶段参加了培训。 为适应市场新形势，满足公司发展战略需要，审时度势，充分认清营销工作面临的外部形势，深刻分析营销工作面临的挑战，全面提升营销人员业务水平和专业素养，构建营销规模和质量双增新局面，经过与高登项目管理前期充分沟通与精心筹划，特开展本次市场营销实战训练营培训。   开班仪式  领导致辞   公司企业管理部部长出席培训开班仪式并作开班讲话，阐述了此次培训班的背景、目的和意义，同时对学员们提出了几点要求，希望大家充实营销相关知识储备，加强交流学习，加速成果转化，学有所思，学有所获，并学以致用。   团队组建  凝心聚力 开班仪式后，各小组根据班主任班级管理相关要求，在课余时间完成团队组建，凝心聚力，助力学员更高效地完成各项学习任务。   专家授课 以学促升 本次培训分为两个阶段，高登邀请了具有丰富营销实战经验的专家老师进行授课，课程内容涵盖商务沟通与表达、市场覆盖与线索甄别、了解客户与理解需求、对手分析与竞争管理等方面，覆盖营销工作全要素全过程，横向到边，纵向到底，直击营销痛点，助力学员们鞭策自我，补齐短板，加强自身建设，夯实基础，提高水平，提升营销能力，扎实提高营销队伍工作的“效率”和“效果”。     互动研讨 落地转化 本次培训课程设计结合案例讨论、角色扮演、工具演练等形式。同学们热情参与，积极互动，将老师课堂内容现场吸收转化为己用。         荣誉表彰 训考结合 班级管理方面，采用个人及小组积分竞争制，小组积分以团队综合表现和成果输出为考评办法，个人积分则以课堂表现及课后笔试为考核依据，学员们激烈角逐，收获颇丰。   成果表单 学以致用 为加强学员对于营销流程工具方法的实践应用，夯实学习成果，促进知识吸收与转化，检验学习效果。每阶段课后学员将学习内容进行实践应用与成果转化，在实践过程中再次开展提炼总结，进行营销工作经验萃取，促进形成企业营销工作标准化成果表单。 充电蓄能练精兵，厉兵秣马再起航。经过紧张而充实的培训与学习，本次市场营销实战训练营顺利结营。学员们纷纷表示感触深刻、收获良多，在今后的工作中将聚焦价值创造，践行科学营销方法，努力做出更优异的成绩。

2023-07-28

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施工企业如何通过项目商务管理，布局EPC工程总承包，提升价值创造力！

施工企业布局工程总承包管理，需要强大的后台支撑能力和前端协调能力。建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 01  工程总承包价值创造的内在原理 “E”是工程总承包价值创造的灵魂。过去，在对“EPC”中的“E”的认知上，人们往往认为“E”是设计及设计管理，这种理解是较为片面的。“E”的英文名是Engineering，“E”不仅仅是设计及设计管理，而是指工程整体策划。 这里有两层意思： 一是“E”是工程整体策划的含义，是EPC项目价值创造的灵魂，在EPC模式下起到主导和龙头作用； 二是设计及设计管理是“E”的核心内容，采购、建造方面的资源库和知识平台是设计及设计管理的支撑。 “E”在工程总承包模式下的价值创造力，体现在两个方面： 一是工程整体策划，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，满足利益相关方的需求，从设计、采购、施工各环节的有机整合，对项目方案选择、设计优化、设备选型等方面进行综合统筹，达到最合理的资源配置，以实现价值创造。 二是设计及设计管理，设计及设计管理是项目投资决策中最重要的内容，在EPC项目中，对项目投资的影响程度达到70%～80%，通过限额设计控制项目投资，通过设计方案比选提升方案的经济性与合理性，通过各专业设计优化提高可建造性，都是价值创造的直接体现。“VE”是工程总承包价值创造的核心方法。 “VE”是价值工程（ValueEngineering）的简称，它是一种系统方法论，是工程总承包价值创造的核心方法。价值工程在工程总承包中核心在于“E”，即通过工程整体策划，实现资源与功能的正确配置，这实际上就是一个全面运用价值工程的过程，是实现工程整体价值最大化的核心所在。 在运用价值工程方法进行工程整体策划中，一方面是要整合资源，不断优化、改进、比选，使工程整体策划更加经济合理、科学严谨；另一方面要在合理的工程成本下满足最优建筑功能，其根本原则是不能损害工程品质。 价值工程方法在EPC项目中是以满足功能需求为基本出发点，不断优化和改进的过程，因此，有EPC则必然会有价值工程存在。 一方面是EPC总承包商将EPC项目作为一个整体，运用价值工程方法进行整体策划与统筹，以提升项目整体价值。 另一方面是EPC总承包商可将EPC项目划分为若干专业EPC，在实施过程中，首先，专业EPC可以针对各专业运用价值工程方法提升专业的内在价值，此外，专业EPC在界面整合、技术支撑等方面都可以运用价值工程方法互相提供优选空间，提升专业融合的价值，第三，EPC总承包商对各专业EPC的统筹、协调与平衡，也是运用价值工程方法提升工程价值的过程。 由此可见，在EPC项目中，价值工程无处不在，每个专业、每个环节都是不断运用价值工程方法开展价值创造的过程。 02  新时代下工程总承包管理的价值内涵 我国建筑业跨越式高速发展得益于国家改革开放来的经济增长，随着国家全面深化改革的步伐向纵深推进，建筑业也处在转变发展方式的新时代，当前建筑业发展的总体方向，就是要响应国家发展新要求，以推进治理体系和治理能力现代化为核心来谋划全面深化改革，把行业优势更好转化为行业效能，在这一新时代背景下，赋予了工程总承包管理新的价值内涵。 在新时代背景下，工程总承包管理不仅仅是生产组织方式的变革，还是商业模式的升级，更是新时代对建筑企业的新要求。 一是在生产组织方式上，工程总承包管理将以往各环节的分割管理转变为集成化管理，将生产过程中的资源要素和运营方式进行改革升级，释放了生产力，实现生产组织方式变革。 二是在商业模式上，建设工程中投资开发企业追求更优投资价值，建造企业追求更优建造成本，工程总承包管理中，总承包商改变了各类繁杂分包与业主的交易关系和连结方式，实现了商业模式的变革。 三是在新时代对建筑企业的新要求上，十九大报告中明确党在新时代国有企业的发展目标是“做强做优做大”，对于整个建筑行业来说同样如此。工程总承包管理通过提升企业核心竞争力和价值创造力，更有助于建筑企业由大到强，实现“强起来”的目标；同时，随着“一带一路”纵深推进，国内建筑市场与国际接轨，工程总承包作为国际通行的管理模式，更有助于建筑企业锤炼国际管理能力，实现“走出去”的突破。 03  新要求下企业如何布局工程总承包管理 在新时代背景下，对我们建筑业管理链条上的每一个企业来说，无论是投资商、还是承包商，都应该充分认识到工程总承包的价值内涵和价值创造力，都应该主动拥抱工程总承包这一发展趋势，谋篇布局。 企业布局工程总承包管理，需要企业强大的后台支撑能力和前端协调能力共同组成，建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 随着新时代的新要求，中建三局确立了“成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团”的战略目标，明确了“向综合性的高端建造商转型”“向建造投资并重的现代企业集团转型”“向海内外一体化的跨国企业转型”的战略路径，这与工程总承包的价值创造、全阶段综合管理、海内外同步发展的管理理念高度契合，我们将围绕“统筹一个全局，布局两个市场，构建三类平台，建立四个管理体系，推进五个集成方法，打造六项核心能力”持续推进工程总承包管理工作。 统筹一个全局。 统筹企业全局，建立企业各层级的工程总承包管理体系。 一是企业层面，全面负责总承包管理的统筹、指导、督促、检查与考核，建立包括体系、薪酬、配套制度等重大事项解决方案。 二是项目层面，要从组织架构、人员配置、管理手段、沟通机制、绩效考核等方面适应总承包管理的内在需要。 三是建立前后台协同机制，从整体策划管理、设计及设计管理、建造管理等方面形成高效合力。 布局两个市场。 布局“国内”与“国际”两个市场协同发展。 一是深耕国内市场，做好在手EPC项目履约工作，形成一批稳定的工程总承包战略客户群。 二是拓展海外市场，紧跟国家“一带一路”战略导向，大力开展F+EPC、EPC+O等模式。 构建三类平台。 构建企业总承包管理的“知识库”“资源库”和“人才库”。 一是加速完善知识库，充分发挥知识共享的引领作用，建立企业知识库平台，加速各专业的设计与深化设计能力和专业综合管理能力等全方面的知识积累和共享。 二是在知识库框架下扩展资源库，包含“工艺库、定额库、成本库”等，涵盖“招采、设计、施工”等业务过程，逐步形成企业数据库。 三是加速充实人才库，加强内部复合型及专家型人才培养和非传统专业型人才的引进，建立“总部统筹、上下联动、双向考核”的运行机制，完善“培训多样、渠道多元、立足实践”的培养机制，突出“多通道发展、差异化薪酬”的激励机制，培养总承包管理人才。 建立四个管理体系。 建立“组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系和客户评价体系”四个管理体系。 一是组织保障体系，按照“战略管控型”总部定位，建立集团、公司和分公司不同层级的总承包管理机构职能，结合实际需求建立运行机制，为工程总承包项目提供后台服务。 二是制度保证体系，结合EPC项目类型、业主需求和区域特点，总结提炼EPC项目所需的制度流程、合约规划和示范文本等。 三是绩效考核体系，厘清总承包管理岗位的核心职责，建立企业和项目两个层级的绩效考核体系，企业层级重在体系建设、团队培养、后台支撑等指标，项目层级重在工作成效、输出成果、团队能力等指标。 四是客户评价体系，构建项目各方与总包方之间的双向评价指标体系，固化评价机制，形成检查评价、成果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。 推进五个集成方法。 以五个集成方法全面推进总承包管理。 一是全需求集成，统筹出资方、建设方、分包方、运营方、使用方等多层级需求，通过策划阶段的需求集成，实现建设阶段、运维阶段的价值最优。 二是全组织集成，针对工程总承包商自身，构建扁平化矩阵式组织模式，打破职能部门之间的壁垒；针对项目各参建方，建立畅通高效的沟通机制、公平公正的互评机制、清晰明确的权责界面等，提升跨组织间协同效率。 三是全资源集成，在不同标准、不同种类资源的整合上，充分发挥项目报建、设计、建造等阶段集成合作方的专业优势、资源优势、技术优势和社会优势等，保证项目整体目标实现。 四是全过程集成，通过以计划为主线，以设计为核心，以招采为途径，实现跨阶段集成，变革设计、采购、建造等彼此割裂的局面，为项目整体增值。 五是全专业集成，以接口管理和流程管理为途径，打通跨专业协作渠道，将众多专业集成为一个系统工程。 打造六项核心能力。 通过EPC项目的管理实践，打造企业六项核心能力。 一是整体策划能力，通过加强投标前“工程整体策划”和动工前“工程整体策划”，做到项目管理定位准确、合约采购清晰、建造组织合理，确保项目高品质履约。 二是计划管理能力，通过系统梳理报建、设计、招采、建造等业务，总结形成不同项目全生命周期的计划管理模型，将项目工期、资源、成本等要素相关联，建立企业层级工期定额库。 三是设计管理能力，建立不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准，为客户提供价值最优方案；加强开展与设计、咨询单位的长效合作，提升设计管理能力。 四是合约招采能力，培养精通各类采购业务，具备发标、评标、成本测算与合约谈判能力的团队，完善技术规格书与合约界面库，沉淀不同分供方、部品设备数据信息，以满足项目不同需求。 五是资源保障能力，强化已有资源的集中建设，通过考核、筛选，审定入库；加强非传统资源的引进、招采，建立战略合作伙伴关系；集成合作方的相关资源，为项目提供支撑。 六是市场开拓能力，根据业主需求特点，对于习惯采用EPC模式进行项目招标的业主，建立常态化的沟通交流渠道；对于潜在EPC业主，通过提供“定制化”“增值化”服务，使工程总承包成为一种新的营销模式。 04  结论 回望历史，看清我们在工程总承包领域所付出努力的价值所在；展望未来，更明晰我们所追求目标的实现路径。自我国建筑业改革开放以来，关于工程总承包理论与实践的讨论及反思一直不乏真知灼见，长期以来，工程总承包管理一直承担着为整个行业提质增效、价值创造等重任，也进行了很多卓有成效的实践。 大凡变革者，定饱尝艰辛，鲜有一帆风顺；大凡成功者，多艰苦卓绝，少有一步登天。今天，站在建筑业新时代的新起点上，作为国内有追求的工程总承包商，中建三局必将持续打造工程总承包管理能力，不忘初心、牢记使命，朝着成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团的发展愿景奋勇前进！

2023-07-28

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8种手段快速提高项目交付的速度

项目完成和项目成功地完成是两个不同的概念。作为一个专业的项目管理人员，需要确保项目尽可能地输出好的成果，这个成果除了达到基本的质量要求之外，还需要达到内外部客户的要求，只有这样才能算是真正成功的项目交付。 1.提前开始 如果在项目还没有正式开始之前，项目经理就已经知道项目的时间限制，那么可以提前做好项目的准备工作。特别是对于项目需要交付的内容做好提前规划，对于确定性的工作形成合适的规划，对于不确定的部分提前做好变化应对。一旦不确定性的工作确定下来，可以节省项目前期规划的时间，加快整个项目的交付进度。 1. 提前组建项目团队,尽早进入工作状态。 2. 与客户进行需求交流,尽早确定需求范围和优先级。 3. 对确定的需求提前进行设计和规划。 4. 将确定的设计转换为项目任务和工作包,形成初步的项目计划。 5. 对不确定需求,提前制定假设和方案,待确定后快速推进。 6. 提前准备技术方案,评估不同方案的可行性。 7. 预先确定供应商,签订合同,准备材料。 8. 制定项目进度表、资源计划,确定项目范围。 9. 提前测试相关工具、环境,确保可用性。 10. 制定风险管理策略,识别可能的风险因素。 2.减少需求 项目经理可以与项目发起人一起商量这个项目究竟能砍掉些什么，哪些可选的要求能够取消，将范围缩小到实际可以实现的交付工作量。通过这种方式可以去掉不能为实现项目主要目标增值的任务，也就是意味着缩小项目的范围，从而减少交付工时，加快项目完成进度。 1. 与客户沟通确定核心需求和次要需求。 2. 对次要需求进行价值分析,评估其实施的优先级。 3. 制定不同的交付方案,包含次要需求的全量和简化版本。 4. 估算各方案的交付进度,与客户讨论不同方案的业务影响。 5. 根据客户的意见,确定移除或简化的次要需求。 6. 更新需求文档,移除或标记出简化处理的需求。 7. 重新评估工作量和交付时间表,更新项目计划。 8. 调整资源分配,将精力集中在核心需求的交付上。 9. 加强对范围变更的管理,避免需求不断膨胀。 10. 提高客户沟通频率,及时获取客户反馈。 3.设定预期   不要总是以为项目的发起人对项目的进度、成本和质量都关注，他们可能只会关注其中的某一个方面。项目经理要管理项目关键利益相关者的期望，一定要找出对方最为关注的点。这是非常重要的一件事，这样一旦项目中出现冲突的时候，项目经理可以做出一定的取舍。如果重点关注质量，并想要提前交付完成，那就可以在保证质量的前提下要求增加资源。 1. 与项目发起人和关键利益相关方进行充分沟通,理解各方的需求和期望。 2. 制定项目三角管理框架,评估客户对成本、进度、质量、范围各方面的关注点。 3. 对客户进行需求调研和访谈,确认关键的期望指标。 4. 构建项目目标体系,确定客户的主要关注点,如质量或交付时间。 5. 根据主要关注点设定项目进度和质量目标,形成项目章程。 6. 进行风险分析,识别可能影响关键关注点的风险因素。 7. 制定风险缓解策略,保证达成客户关键预期。 8. 与客户持续沟通,明确范围变更对预期的影响。 9. 在项目执行中优先保证客户关键关注点,做出必要权衡和取舍。 10. 不断确认客户的关注点,及时调整项目目标。 4.并行增加工作量 项目经理可以对项目中的各项任务进行审核和分析，看看哪些工作可以早点启动，哪些工作需要和其他任务一并执行。项目经理需要同时注意资源管理，因为你无法安排同一个人同时执行两项任务，如果确实增加了工作量，那就需要引进更多的人来帮助你进行任务管理。 1. 分析任务依赖关系,识别可以并行执行的任务。 2. 对独立任务进行资源评估,确定可以增加的并行工作量。 3. 根据关键路径,优先使关键任务尽早开始。 4. 对冗余资源较充裕的任务适当提前启动。 5. 重新制定资源计划,扩充项目团队,提供并行任务所需资源。 6. 制定多团队协作机制,加强沟通和协调。 7. 监控各并行任务的进展,必要时进行资源调配。 8. 合理安排任务优先级,平衡资源使用。 9. 加强项目整体计划和风险管理。 10. 避免过度并行增加项目管理复杂度。 5.停止多任务 许多报告和研究表明，在项目中不断从一个任务转向另一个任务是一种不切实际的工作方式，而且这种方式反而会让工作效率变得更低。项目经理需要确保项目团队成员每天留出专用的时间专注于某一个任务，这样他们才能更好地完成工作，更少地分心，更有可能在截止期限前完成任务。 1. 制定项目工作规范,建立不间断工作时间段,减少随机任务切换。 2. 对团队成员的工作时间进行合理规划,留出至少2-3小时的专注工作区间。 3. 在专注区间内,关闭通讯工具,减少外部干扰。 4. 制定个人工作计划表,按优先级专注于一项任务,避免跳跃作业。 5. 优化工作环境,减少外界干扰源。 6. 建立时间管理意识,记录每个工作区间的产出。 7. 跟踪工作进度,衡量多专注工作的效果提升。 8. 培养团队自律习惯,鼓励单项任务深度完成。 9. 合理安排休息,保证工作效率。 10. 不断优化多任务问题,提升团队效率。 6.优化依赖关系 项目中各项任务之间的依赖关系在调度中非常重要，而且往往是项目计划中的关键组成部分，也意味着项目任务必须按照顺序进行。但是，实际的项目交付并非一成不变地按照项目经理制订的计划来进行。这个时候，项目经理要检查所有的依赖关系，看看哪些是必需的，哪些是需要去除的。大多数情况下都能发现一些可以改变和优化的地方。 1. 清理任务之间不必要的依赖关系,识别可以同时进行的任务。 2. 对依赖关系进行质疑和验证,确定必须依赖的关键任务链。 3. 采用方法设计、敏捷开发等,使任务模块更加独立。 4. 明确依赖关系中的关键路径任务,缩短其时长。 5. 对冗余依赖任务进行重构、优化或外包。 6. 增加资源投入,使依赖任务可以并行推进。 7. 引入新的技术或方法,简化任务流程,减少依赖。 8. 加强沟通协作,使信息流通,及时消除依赖。 9. 监控依赖关系变化,及时更新项目计划。 10. 继续寻找简化依赖的新思路。 7.尝试增加风险 很多时候，过于保守地执行计划会导致项目进度缓慢。如果出现这种情况，为了更快地交付，项目经理可以尝试做出一些改变而不是墨守成规。项目本身的存在即是一种风险，项目经理不应该简单地避免风险，而是要学会管理风险，需要查看项目规划阶段时的假设，看看能否通过一些假设来推动项目进度。 1. 识别项目进展缓慢的领域,寻找可采取的风险。 2. 对增加进行成本效益分析,评估收益和代价。 3. 优先选择对项目进度影响显著、风险较可控的方案。 4. 制定风险缓解和应急策略,做好风险管理。 5. 留出时间和资源增加风险缓冲。 6. 与团队和利益相关方沟通,获取支持。 7. 监控风险状况,根据需要及时调整策略。 8. 加强数据统计分析,衡量风险的成效。 9. 记录风险管理过程,总结经验教训。 10. 不断提高风险意识和管理能力。 8.优先排序 项目经理可以对工作量和要求进行优先级排序，将低优先级的工作或项目延后，提前完成项目中的高优先级部分。 1. 明确项目关键路径和里程碑节点。 2. 根据客户需求与项目目标,确定各项任务的优先级。 3. 制定优先级评估矩阵,评分确定任务顺序。 4. 优先安排关键路径和高优先级任务所需资源。 5. 优化资源计划,将非关键任务适当推迟。 6. 对低优先任务简化要求,减少工作量。 7. 提前完成高优先级任务,为后续任务创造缓冲。 8. 与客户沟通,获取对优先级的确认。 9. 监控进展情况,必要时调整任务优先级。 10. 持续总结和改进优先排序的决策机制。

2023-07-28

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PPP项目各阶段的管理要点——以某污水处理工程为例

PPP项目各阶段的管理要点——以某污水处理工程为例

PPP（public-privatepartnership），即政府和社会资本合作，是一种公共基础设施的项目运作模式。在PPP模式下，民营资本、私营企业与政府进行合作，共同参与到公共基础设施的建设中。截至2021年3月初，全国PPP综合信息平台项目管理库入库项目有10023个、管理库项目金额达到15.47万亿元；示范项目923个、示范项目金额2.06万亿元。其中市政工程项目4085个，位居第一。图1为全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况。 图1 全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况 在PPP项目管理过程中，应加强项目各个阶段的管理工作强度，对项目各个阶段可能出现的风险进行风险评估及预防，另外，由于整个PPP项目过程中环境因素的不断变化，进而需要做好对未知风险的防范措施，及时做好风险因素的应对、监控及度量工作，针对不同阶段风险特点，制定不同风险管理控制方案。 以潮州市韩江新城污水处理近期工程PPP项目为例，对PPP模式的污水处理工程项目从设计、施工直到移交完成的全过程项目管理的要点分析并提出解决方案。图2为PPP项目流程示意图。 图2 PPP项目流程 01  工程概况 本项目拟采用“DBFOT”的PPP模式实施，即政府授予项目公司负责本项目的勘察设计、投融资、建设、运营及移交工作的特许经营权，项目公司通过收取政府方支付的污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用获取合理收益，特许经营期满后相关设施无偿移交给接收方。 政府作为本项目实施机构负责本项目具体实施，通过公开招标方式选定项目建设单位或联合体在潮州市组建项目公司，双方签署PPP项目合同及相关文件。 在PPP合同合作期内，项目公司负责项目的勘察设计、投融资、建设、运营和维护工作，提供满足合同要求的公共服务，接受政府及行业主管部门、社会公众的监督。政府根据PPP合同约定对项目公司进行监督考核，并通知潮州市财政局根据定期考核的结果将污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用拨付给项目公司。合作期满后，项目公司将本项目设施完好、完整、无偿地移交给接收方。   02  设计过程责任要求 项目公司根据项目污水处理厂及配套管网工程的可研报告及其修编确定的规模、工艺、出水水质、管道标准等主要参数完成本项目勘察、初步设计、施工图设计等工作，对污水处理厂及配套管网设施中各部分的技术可行性、生产能力和可靠性负全部责任。 在项目开始投入设计后，如发生政府拟对污水处理厂及配套管网立项批复的实施规模、范围进行调整的，须以书面文件的方式通知项目公司，项目公司原则上须按政府的文件要求相应调整设计，由此增加的相关费用计入总投资。 项目工程开工后，项目公司出于优化方案、节省开支等合理或经济性考虑，认为需要对项目建设进行变更的，取得政府主管部门的审核确认后方可实施。项目总投资根据政府主管部门确认后的变更方案相应调整。   03  工程监督和管理的要点 项目公司方面，应为项目成立专门的工程建设指挥部，在指挥部内部设立负责工程质量管理的部门，以保证工程的施工、监理、质量管理、安全管理、完工验收、竣工验收等符合相关法律和强制性标准和PPP合同规定的要求。 政府部门必须加强监督管理，并基于本项目建立全过程的监管体系，兼顾“事前—事中—事后”，以此提升监管效果，科学建立、严格落实相应奖惩机制，环保、水利等部门也需要参与其中，以此形成健全的监管体系。   04  工程竣工验收的要点 项目公司在污水处理厂完工后十日内组织相关单位进行污水厂的完工验收。完工验收合格后，项目公司向当地行政主管部门申请试运营，政府主管部门负责协调有关部门在项目公司提交试运营申请后批复同意试运营（试运营期间产生的费用由项目公司承担，并纳入项目总投资）。试运营一段时间后，项目公司按照有关规定组织环保验收。环保验收通过后，项目公司按国家有关规定组织工程竣工验收，政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收。 而对于配套管网工程，项目公司应在管网完工后10日内组织相关单位进行完工验收。完工验收后，方可组织工程竣工验收。政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收，政府管理部门派员参加。   05  项目运营维护的重点要求 项目公司自本项目污水处理厂及配套管网的商业运营日起开展运营维护工作。项目公司应在开始商业运营前书面通知政府管理部门到污水处理厂确认设施的进水、出水流量计底数。 运营维护标准本项目运营维护应严格按照国家、行业标准及PPP合同约定的标准执行，没有可适用标准的应符合谨慎运营惯例。项目公司于运营期每年的年底向政府管理部门提交该下一年度运营维护计划，运营第一年运营维护计划在项目开始商业运营后30日内提交，计划应包含项目运营维护目标和具体方案等内容。 项目设备、设施的管理及维护：项目公司对其投资形成的本项目具有所有权的资产、设备、设施具有完全、充分的占有、使用、收益的权利的同时，应遵守政府管理部门规定，不得擅自转让、出租、赠予、抵押等其他任何方式对本项目资产、设备、设施进行不恰当处置。政府管理部门可对本项目设备、设施进行盘点，盘点应不影响项目的正常运营。在项目运营期内，项目公司应于每年年底向政府主管部门提交下一年度污水处理厂和配套管网的维修、大修和重置计划，且在每次计划大修或重置之前向政府主管部门报告具体大修或重置的时间安排。 应急预案及通报：项目公司应分别于污水处理厂、配套管网开始商业运营后尽快制定相应的应急预案，报政府主管部门备案，并与政府管理部门确定紧急事故发生时与政府管理部门的沟通机制与方式。发生紧急事故或意外可能会影响相关人员的生命财产安全时，项目公司应及时采取封闭、疏散、抢救、复原、赔偿或其他适当措施，以防止对人身、财产的损害，并于紧急事故或意外发生后的24h内向政府管理部门通报。   06  项目移交要点 特许经营期届满或PPP合同提前终止时，除PPP合同或中国法律另有规定外，项目公司应将移交范围内的全部项目设施、资产、技术文件等列入移交清单，经双方确认后无偿、完整地移交给政府方。 项目公司应于项目设施移交日前聘请专业机构根据需要完成对项目设施、设备的恢复性大修，保证项目设施可以满足届时有效的有关法律、法规和国家标准规定的处理性能和排放指标及其设计处理能力。移交时，污水处理厂主要工艺设备及计量仪器不能满足届时正常运营需要的，项目公司应进行更换。   2014年《政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》（财金〔2014〕113号）文件颁布后，各类PPP项目的具体操作流程和程序在文件中得以明确，我国PPP项目进入了一个高速发展的阶段。本文提到的PPP项目管理应在设计、施工直到移交完成的过程中，优化全流程管理、建立较完善的监管机制、做好运营维护，是一种可行性较高的风险控制和建设管理路径，对今后污水处理工程PPP项目建设流程的进一步完善具有重要意义。

2023-07-22

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精益建造在项目部的实施成效及难点

建设质量强国是推动高质量发展、促进我国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民日益增长的美好生活需要的重要途径。建筑施工企业推行精益建造、促进质量变革创新，是打造中国建造升级版的需要，是推动工程建设行业和施工企业高质量发展的有效方法和最合理路径之一。项目部作为建筑施工企业基层一线的单体组织和“实战”单位，是精益建造实施的责任主体，重任在肩，责无旁贷。   一、精益建造的主要特点及项目实施成效分析 精益建造是将精益生产的理论和方法应用到建筑过程中，通过关注价值流动、识别并消除其中的浪费环节，从而实现企业效益最大化。精益建造从理念上看，是追求建筑工业化过程精益化，用精益管理实现设计精益化、制造标准化、物流准时化、装配快速化、管理信息化、过程绿色化等全产业链的精益生产。从表现形式上看，是通过设计优化减少多余工序，提高工程品质；通过工艺优化，提高一次成优率，减少质量缺陷；通过措施优化，提高施工措施安全可靠性，减少多余措施投入；通过工序合理穿插，控制关键工期节点，减少工作面闲置；通过系统性合约规划，整合优质资源，消除无效成本；通过全过程质量管控，降低质量风险；通过推动项目安全、环境标准化管理，提高资源周转利用效率。从管理目标上看，是追求达到“零浪费”“零库存”“零缺陷”“零事故”“零返工”“零窝工”。 近几年，一些有远见和魄力的建筑施工企业早已开始在项目部推行精益建造，并取得了较好的效果。以浙江省永康市部分建筑施工企业为例，精益建造实施成效主要体现在以下八个方面： 实现建筑管理模式的新突破。实施精益建造，使项目经理、技术和管理人员的建造思维有效改观，主动转变传统的创效和管理方式，特别是通过合理控制资源投入，降低对劳务、材料资源的过度依赖，在一定程度上缓解了履约压力。 项目高效运行促进工程品质提升。精益建造运用科学的管理思维和手段，使建筑施工从粗放型向精细化转变。积极推广创新型、环保型工艺，产品质量高于市场要求、寿命高于设计要求，精益建造引领品质提升效果显著。 推进一体化施工进展顺利。对建筑、结构、机电安装等各专业进行统筹协调，减少交叉返工，做到一遍成活，一次成优。机电随结构精准预埋，减少打凿修补，避免结构破坏与重复施工。 优化施工设计实现一次成优。根据建筑图、结构图进行深化，实现两图融合，将需要二次浇筑的混凝土结 构与主体结构一次施工，减少修补、返工现象，降低了质量风险，节省了建造成本。将构造柱、门过梁等二次结构随主体一次成型，有效解决了二次施工难度大、成型差的问题。 推行样板引路明确质量标准。设置结构样板、工序穿插样板、交房样板，通过样板检验深化设计可行性，反馈设计缺陷；定施工流程、定施工标准、定材料品牌，落实质量管控行为标准化。 应用新技术防控质量风险。通过对工艺标准化探索和总结归纳，建立工艺标准化库，其中包括地基与基础、混凝土、屋面、防水等多项分部分项内容。依据标准化引领，以点带面，不断总结，持续改进，提升质量水平。应用铝模、爬架、免抹灰、楼层断水、精确砌块等新工艺，确保质量风险可控。 施工扁平化保障实体质量。通过对工序进行梳理，分析各工序搭接关系，建立穿插模型，实行穿插施工，减少工作面闲置和突击返工，以固定的工序节拍、固定的施工班组均衡资源投入，使工程实体质量得到均质化保障。 降本增效预期目的达到。坚持“空间换时间”原则，充分利用工作面，实时穿插施工，有效缩短工期，创造工期效益。均衡人材机资源配置，减少工作面闲置、窝工赶工现象，避免劳动力、材料浪费，节省管理费和设备物资费用。通过各项管控措施，不仅有效提升项目工程质量，而且也降低维修风险，减少了维修费用。   二、项目部实施精益建造的难点问题剖析 精益建造在项目部的实施不可能一蹴而就，从观念转变到主动参与，再到改进，进而持续改进，是一个循序渐进的过程。期间会遇到新旧观念的冲突和利益损失，会出现消极现象和抵触行为等。笔者通过走访调研、座谈了解、问卷调查、专项督查、数据统计等形式，发现许多项目部实施精益建造主要存在以下四个突出的难点问题： 一是有的项目部部分人员对精益建造概念模糊，认识有误区，片面认为这是企业高层和总部在喊喊口号、摆摆“花架子”，自己能应付过去就行了。对精益建造的目标、价值不清晰，导致执行者观念还停留在放任自流的传统粗放型管理模式上，工作配合不到位，难以达到精益建造预期目的。 二是有的项目部急功近利思想严重，幻想精益建造能“立竿见影”，短期内就“大功告成”；有的等待观望、缺乏主动性，难以找到好的切入点和突破口，；有的实施过程中遇到点困难，就怨声载道，导致工作半途而废或停滞不前。 三是大多数实行自主经营承包的项目部各自为战，只注重自身的经济效益，只考虑把项目早点完工，对精益建造的环节能减则减，投入能省则省，执行力不尽如人意，缺乏整体配合的团队协作精神。部分施工人员精益建造意识淡薄，使施工过程浪费现象严重，成本加大。 四是由于项目管理涉及面广、工序繁杂，施工作业人员又来自四面八方，数量多、受教育程度和综合素质参差不齐，造成精益建造任务艰巨、难度加大。有的项目部只知道拼命叫人干活，很少做细致的思想政治工作，沟通交流渠道不畅，民主管理意识不强，管理不透明，缺乏凝聚力，再加上缺乏激励机制，以致精益建造氛围不浓。   三、解决项目部精益建造实施难点的相应对策 制定科学的符合项目实际的精益建造实施计划。精益建造实施是一场转变观念、自我变革的攻坚战，能不能打好这一仗，走实、走好精益建造之路，制定实施计划是关键。工作可分为两个阶段：第一阶段为基础阶段，不断总结经验，完善规范标准，建立精益建造实施活动领导小组和专门工作班子，按照精益建造的目标要求，确定实施方向和工作重点，同时全面铺开施工现场的精益建造，夯实管理基础；第二阶段为提升阶段，提炼、固化基础阶段成功经验方法，在标准化基础上形成项目精益建造模式，并在更高层面继续查找问题、补齐短板，不断提升实施质量，培育精益文化。 积极采取有效形式凝聚精益建造力量。为确保精益建造扎实有效推进，把精益建造作为重中之重的一项工作来抓，明确任务，使项目部全员充分认识精益建造是打造竞争优势、拓展生存空间的客观要求，是与每个人的经济利益息息相关的大事，动员大家立足岗位，积极行动，树立“把本职工作做到极致就是精益”意识，以问题为导向，持续改善。 严格规范精益建造实施管理。明确并落实项目部各岗位精益建造的职责、任务、目标，规范实施检查、评价与考核，实现推进有任务、整改有要求、工作有检查、结果有奖惩，有效调动全员参与精益建造工作的主动性和创造性，打通纵向流程、横向协同、纵横相互支撑的管理架构，持续识别流程中存在的不足并持续进行改进，助力精益建造迈向系统化和优质化。 构建精益建造绩效系统。按照项目部、施工班组（部门）和个人三级指标设计思路，全面构建分层管控、细化执行的绩效考核体系，结合定量与定性评价相关联的原则，使全体人员知晓自身改善带给项目指标变化的价值贡献，并通过履职承诺、岗位绩效考核和标准作业程序体系，形成工作有目标、有要求、有评价的精益绩效体系，促进精益建造激情不退、力度不减、持续改进不息。

2023-07-22

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开好这四场会，让项目经理不受夹板气

没有行政管理权的项目经理想要落实好项目管理工作，就要学会从领导那里“借”来权力。   开会是项目经理借权的重要手段，每一次的会议都是项目经理游走于领导权力和项目成员之间的“权力游戏”。   一个懂开会、会开会的项目经理能在不同的会议上借到领导手中各种各样的权力，从而帮助他实现不同的目的和想法。   01  项目启动会--获得权力   项目启动会是项目管理过程中最重要，但也是最容易被项目经理忽视的会议。   项目启动会的主要作用是告知相关方项目正式启动，并大体介绍项目的概况，会议形式往往大于会议的实质性内容。很多项目经理，尤其是技术转管理的项目经理，会认为项目启动会太过形式主义，从而产生忽视的心理。   以经验丰富的项目经理看来，项目启动会不仅仅是项目开始的标志，更是借助领导权力、获取项目管理权力的最佳时机。项目启动会不仅要开，而且越隆重越好、相关方来得越全越好、越大的领导来参会越好、支持项目的口号喊得越响越好。   项目启动会是项目经理掌控权力的第一步，也是最重要的一步，所以项目经理要慎重对待。   02  项目例会--行使权力   如果说项目启动会是获取权力的会，那么项目例会就是行使权力的会。项目经理的管理行为和权威大部分都是通过一次次的项目例会来体现的。   项目例会不需要太大的场所，一间普通的办公室足够。项目例会不需要特定的时间，早、中、晚都行；项目例会不需要固定的形式，站会、视频会、座谈会均可；项目例会不需要太多的人参加，有问题的人参加就行。   项目例会的运用之妙存乎一心，项目经理要把例会搞成项目中的一项常态化事务。例会中分派的任务和问题要及时进行反馈，让项目经理的权力得到切实的体现。   最后，项目例会产生的所有决议还要广而告之，尤其要抄送给相关领导，这样不仅能让项目经理扩大影响力和提高权威性，还能让领导了解项目经理是如何行使他赋予的权力。   03  项目决策讨论会--制约权力   权力与责任相生相伴，在权力诞生的那一刻，责任也会随之而来。项目经理借走了领导的权力，那么也要承担与之相对应的责任。   面对项目中的关键问题需要进行决策时，项目经理会发现自己的小身板可能无法承担起决策时带来的相应责任和风险。   说到底，项目经理本质上是缺乏相应的财政权和人事权的普通员工，对于项目相关的财务、人事等的影响力极其有限。因此，每当遇到重大决策，尤其是涉及成本、人力等方面的问题时，项目经理还是要通过项目决策讨论会来帮助自己达成目标。   项目决策讨论会的主要目的是要拉上足够分量的领导，来为重大的决策事项进行背书，万一项目产生不必要的纰漏或纠纷，项目经理也能靠领导的“背书”保护好自己。   因此，项目决策讨论会虽然带有“讨论”二字，但并不是真的要在会上让领导讨论项目的决策方案。   会议的精髓在于项目经理要事先做好相关决策的方案，在会议上向领导进行详细讲解，阐明方案的利弊，让领导来做最终的决定。   项目决策讨论会是制约项目经理权力的会议，更是保护项目经理让其免于事后“背黑锅”的会议。   04  归还权利--项目经验会   俗话说：有借有还，再借不难。权力的租借也不例外，项目经理的权力是从领导那里借来的，那么当项目落幕时，也是项目经理的权力归还之日。   项目经理的权力归还可以说是贯穿整个项目终验，是一个漫长的过程，但最关键的节点在项目终验会。   项目起于启动会，终于终验会。因此，项目终验会的会议规模、重要性等都不亚于项目启动会。但与项目启动会的形式大于实质内容不同，项目终验会不光注重形式，更注重实质性的内容。   项目终验会的召开，一定要召集项目所有关键人物。至于怎么才能算是把关键人物召集全了，这里有个简单的方法可以进行检验，即凡是能对项目的任何方面说“不”，并能对项目产生影响的，那就算是关键人物。   在项目终验会前，项目经理一定要搞定所有“点头不算，摇头算”的相关方，并取得他们对项目认同的共识。   此外，项目终验会一定要事无巨细地把每一项权力和责任交接出去，并安排好相关的接手人员。交出权力，也就意味着交出了责任，项目之后再发生什么变故，已经与项目经理无关，自然有后续人员进行处理。   当项目终验会顺利召开，各方在项目终验文件上签了字，也就意味着项目的正式结束。项目经理掌握的权力被彻底收回，项目经理承担的责任被卸下，项目经理的“权力游戏”也暂时告一段落。待下一个项目启动时，项目经理又将投入到新一轮的权力博弈循环中。   领导是项目经理权力的源泉、会议是项目经理行使权力的手段、责任是项目经理权力的衍生，项目经理通过会议来获取领导的权力、通过会议来行使自己的权力、通过会议来制约自己的权力。 项目经理想要参与这场“权力的游戏”，就要理解开会的精髓、学会开会的方法、掌握开会的技巧，这样才能在项目管理的过程中立于不败之地。

2023-07-15

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一文搞懂项目经理的协调管理能力

在项目实施时，项目的客户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目标;而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。在项目管理中，由于项目各方对于项目的期望值不同，因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。面对这种差异，项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，项目经理需要在不同的目标之间进行协调，寻求一种平衡。 项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其他领域中的过程也互相影响。 01 项目计划开发 在整合管理中，项目计划开发就是利用其他各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目计划开发过程所需要的主要的依据是其他项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中，最基本的文件是：工作分析结构和辅助说明。 在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准，必须被项目团队进行遵守和执行，因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如：人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。 同时，项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。 最后，在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是制约因素。假定是指为了项目规划目标的需要，需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分，项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。 在项目计划开发时，通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。对于小型项目，可能是非常简单和结构化的方法，如：标准的模板、图纸等;对于一些大型项目，可能需要采用一系列的模型和各种数学方法，如：蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目，一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。 在项目计划开发过程中，需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作，为了方便工作的进展，常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及，PMIS已被大多数项目实施组织所采用，特别是对于一些大型项目，没有这种基于计算机的系统，很难编制出复杂的项目计划。 项目计划开发将会产生两项重要的成果：项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。 02  项目计划实施 项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。 项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果—项目计划、辅助说明，同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。 在项目计划实施过程中，势必会有各种风险事件的发生，为了降低项目风险事件对项目实施的影响，通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。 另外，在项目计划实施中，通常很难保障项目完全按照计划进行，当项目有了偏差时，就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，这些措施被称为纠偏措施，它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。 项目计划实施过程是项目中最有影响的过程，项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标，在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几个方面： 1、普通管理技能。 如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。 2、生产技能和知识。 有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分，由人力资源管理中的人员来获得。 3、工作分配系统。 这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。但在某些情况下，需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。 4、进展状况检查会议。 它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中，进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开(比如：项目管理团队内部的周会等)。 5、项目管理信息系统((PMIS)。 6、组织管理过程。在项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。 项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外，还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料，如：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。 03  综合变更控制 对于项目而言，变更是必然的。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用变更控制的方法。综合变更控制主要包含以下内容：找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据有：项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。 为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一个变更控制系统。变更控制系统是一个正式和文档化的程序，它定义了项目绩效如何被监控和评估，并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。 综合变更控制的结果主要有：更新的项目计划、纠正措施、经验总结。值得往意的是，在项目的不同阶段，项目整合管理工作的内容会侧重不同，工作量也会不同。 以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。但是要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理，不能只强调各项具体的专项管理工作。

2023-07-15

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