培训课程

培训课程

勘察设计

施工集团

装备制造

高科技研发

综合类

勘察设计企业工程总承包项目风险管理

勘察设计企业工程总承包项目风险管理

近年来，我国勘察设计企业正从多元化方向向着设计施工一体化的方向发展，越来越多的勘察设计企业开始采用工程总承包模式，该模式下包括了工程设计至施工的整个过程，这也对勘察设计企业的自身管理提出了更高的要求。文章根据勘察设计企业的特点，对工程总承包项目中存在的问题以及风险进行探讨，并针对性提出了一定的完善措施。 1 前言 近年来随着勘察设计行业的发展，多数企业的业务已经开始拓展至工程建设运作、组织等领域，部分企业还开始尝试工程总承包、项目管理等全新的业务。有研究报告发现，目前我国勘察设计企业总业务收入的 60% 左右均由工程总承包业务提供。勘察设计企业在工程项目中具有一定的主导地位，因此设计也是工程总承包项目的核心优势，但工程总承包项目对设计、采购、施工、试运行等各个环节均有一定的要求，对承包商的综合能力要求较高，而勘察设计企业的主要业务以勘察、设计、咨询为主，与工程总承包项目的内容有所区别，这也导致企业在工程总承包项目中存在着不同的风险。因此，必须要对勘察设计企业承接的总承包项目进行全面分析，评估项目中存在的风险以及企业的不足之处，做出针对性的改进，从而加强企业的风险控制能力，保证企业的经济效益与工程质量。 2 勘察设计企业工程总承包项目的潜在风险 2.1 法律法规的漏洞 我国现行的法律法规主要针对于设计与施工相分离的模式，但工程总承包项目包含了工程的各个阶段，目前尚未出台针对性的规定，部分地方法规也存在一定的缺陷。目前在《建筑法》《合同法》中含有与工程总承包相关的法条，但主要以概念阐述、原则性规定为主，操作性较低，实践中难以对工程总承包模式进行有效的管理。中央层面的法律法规中仅有规范性文件对总承包项目有一定的指导意义，但这类文件的法律层级较低，难以对工程总承包管理形成有效约束。 近年来随着我国建筑业的改革，工程总承包制受到广泛运用，各个地方政府均针对工程总承包管理出台了一定的文件。但由于我国地域广泛，不同的地区经济发展、市场规律、管理制度等各个方面均存在一定的区别，工程总承包项目的文件也可能与中央的规范性文件存在冲突。 2.2 缺乏有效的引导模式，投标与合同不利条款较多 工程总承包模式目前已在国际上得到广泛应用，在我国石油、化工等领域也取得了一定的进展，但在建筑行业仍处于起步阶段。应用该模式的工程特点主要表现为工期短、专业性强、复杂工艺多等，需要在项目起步阶段对建设单位进行有效引导。 我国多数勘察设计企业在工程咨询方面积累了一定的经验，能够根据项目的实际情况对其可行性进行评估，但由于我国部分地区规定了与项目利益相关方不得参与总承包的投标，这可能导致勘察设计企业不具备参加工程总承包项目的投标资格。另一方面，勘察设计企业进行可行性研究后，对项目的情况有着全面的了解，一旦具备参与投标的资格后，相比其他企业更加容易中标，导致投标一定程度上缺乏了公正性。因此，勘察设计企业在可行性研究与总承包项目方面均存在着一定的风险。 工程总承包的竞标方式以固定总价为主，在项目发包时的资料有限，一般仅有项目功能、设备参数等，但从施工招标的角度分析，大多采用工程量清单标价的方式。勘察设计企业在实际施工中的经验较少，仅依赖工程量清单无法对项目进行全面的评估，做出的报价与实际工程的差距较大，而报价与企业的经济收益、中标率密切相关，因此勘察设计企业在投标中存在着巨大的风险。 在工程招标时，由于招标人处于主导地位，因此一般会在招标文件中拟定关键条款，但这类条款往往存在对承包商不利的情况，例如边界不清晰、价格模式矛盾、合同条款过于苛刻等。虽然这类不利条款在中标后的合同条款中存在调整空间，有经验的承包商能够敏锐察觉不利条款的存在并适当修改，但勘察设计在面临这类工程时缺乏合同谈判经验，缺乏有效的合同条款审核流程，在合同履行的过程中埋下了巨大的风险。 2.3 企业税收策划不当，资金管理体系不完善 工程总承包项目中包含了工程的各个环节，是一种混合型的业务，同时工程总承包合同中的价格也包括了工程费、设备费、管理费等细节内容，这些内容包括多个流转税，不同的流转税的税率也有所不同，构成较为复杂。另一方面，工程所处地区的不同在税收方面也存在一定的区别，而勘察设计企业传统的业务为服务类，税收计算相对简单，业务转型后若企业内部财务人员缺乏一定的综合素质，可能会使企业面临着巨大的税收，不仅降低了项目的经济收益，也可能对企业的转型发展造成一定的影响。 另一方面，工程总承包项目普遍具有规模大、结构复杂、前期成本高等特点，部分工程总承包项目还存在一定的支付条款，企业在项目前期需要垫付大量的费用，而多数勘察设计企业缺乏有效的资金管理体系，若同时出现对项目所在区域政策、税收不熟悉的情况，勘察设计企业就会面临经营困难、工期延误、违约罚款等一系列问题。 2.4 项目评估不当，管理失控 勘察设计企业承接工程总承包项目时，由于对项目的重点内容缺乏实际经验，经常会采用“再分包”的方式，将重点内容交由经验丰富的企业进行处理。此时由于勘察设计企业经验不足，无法对项目中消耗的资源、成本进行准确估算，同时无法对“再分包”企业的能力进行有效评估，会严重影响企业的经济收益。另一方面，对于拟承接的项目，勘察设计企业对自身能力、项目成本、资源消耗分析存在不足或失误之处，在项目实施的过程中极有可能出现无法按时交付的风险。 另一方面，勘察设计企业在最初转型期，对工会质量、施工进度、施工现场安全管理方面缺乏一定的经验，无法在施工中进行有效的控制，可能出现管控过严或过松的情况，均会对项目造成严重的影响。若管控过严，会对项目的正常施工造成影响，导致项目无法按期完成；若管控过松，则有可能导致项目失控，无法保证工程的质量，处于两难境地。 此外，勘察设计企业在实施工程总承包项目时，一般会选择相应的分包商负责对材料、施工、设备等物品的采购，此时若勘察设计企业缺乏实力过硬的分包商或分包商资源不足，就可能会影响相关物品的供应，导致工程质量不佳或无法按期完成，为后期的项目交付埋下了巨大的风险。 2.5 管理与技术人才短缺 勘察设计企业具有丰富的工程设计经验，所具备的人才也多为工程设计领域，在工程的设计阶段能抽调多个领域的专家进行全面分析，而工程总承包项目的结构构成较为复杂，企业不仅要负责设计、施工、采购，同时还要负责法律、财务、造价、管理等领域的团队与人才，这是勘察设计企业的短板之一。另一方面，虽然勘察设计企业具备一定的设计、咨询以及测量经验，但由于没有进行过现场施工，难以对施工现场进行有效的管理，可能引发施工衔接不当、施工延期等情况。 3 勘察设计企业工程总承包项目潜在风险的应对与管理 3.1 完善相关法律法规 目前我国的法律法规还没有对工程总承包项目做出全面的规定，因此对于缺乏施工自制的设计勘察企业，可以与具备承包资质的企业形成联合，共用承接工程总承包项目，从而降低企业自身面临的风险。若勘察设计企业单独承接工程总承包项目时，可以将施工的环节分包给经验丰富的施工企业，通过办理质量监督、安全监督备案的方式，分担企业的风险。但在分包时勘察设计企业应充分考虑到工程的专业性，选择符合要求的分包企业，避免出现肢解分包等风险。 勘察设计企业对于中标的总承包项目，承包商应当对项目所在地的法律法规进行查询，在总承包项目施工过程中，应当遵循当地的法律法规，从而预防项目中的法律风险。同时，企业还应当与项目所在区域的相关部门进行联系，了解项目的管理标准，保证项目的各个环节符合地方政府的监管要求。 3.2 合理引导项目，补充合同条款审核 为了预防项目建设不当造成的风险，勘察设计企业应当对项目进行全面、深入的了解，并结合自身实际情况进行分析，判断项目是否适合采用工程总承包模式。在对项目进行评估时，应重点关注工期、项目特征、工程规模、工艺复杂度等内容，只有当项目符合工程总承包模式时，才有必要进行有效的引导，否则盲目引导会消耗企业大量的人力、物力。其次，当项目方案基本确定后，应对业主进行适当的引导，尽早完成对工程总承包项目的招标，从而有充分的时间对项目进行分析，减少项目前期的不确定投入，减少企业的投入成本。 勘察设计企业的传统业务主要是对项目的可行性以及设计方案进行编制，在面临工程总承包项目时，勘察设计企业应当判断是承接前期咨询还是总承包项目，评估两者之间的经济收益，进行合理的抉择。总承包项目的结构复杂、规模大、利润空间大，相比之下科研和设计方案项目的费用明显较低。若工程所在地有明确法律法规规定“前期咨询单位不得参与总承包项目”时，勘察设计企业可放弃科研和设计方案投标，以总承包投标为主。 为了降低勘察设计企业在投标价方面的风险，投标前应当对不同的设计方案进行细化，对于项目中的关键工艺和环节进行深入分析，计算具体的工程量。同时，对与项目有关的设备、材料等，要结合设计方案在投标前与相关的供应商进行沟通，确定具备资格的供应商，从而在短时间内确定资源的价格。 勘察设计企业购买招标文件后，应当将文件提交至法务部门进行审核。投标时应根据法务部门分析出的风险要素制定针对性的投标策略，并通过招标流程中的答疑环节，将不明确的法律条款解释清楚。签订合同时，应与招标人进行合同谈判，对合同中的不当或不合理之处进行再次沟通，从而争取勘察设计企业的合法利益。合同成功签订后，安排负责合同谈判的人员与企业项目部进行交底，帮助项目部人员了解合同的具体内容，并强调合同的执行力度，加强勘察设计企业的合同意识。 3.3 重视税收筹划与资金管理 勘察设计企业在参加项目投标标价前，应当选择具备实际经验与专业知识的人员对项目的相关税收内容进行规划，在项目前期进行全面的调研，了解项目需要缴纳的税收类型以及具体税率，明确项目所在地有关税费的规定。同时，还需重视对项目资金的管理与筹划，保证项目实施过程中资金能够严格遵照规范使用，从而最大程度上降低企业面临的财务风险。若工程项目的付款条件较多，勘察设计企业可在分包时采用同样的付款方式，从而转移企业的财务风险。对于特殊性较强的工程项目，勘察设计企业可采用购买工程保险的方式，降低自身的财务风险。 3.4 强化企业内部职能，对项目进行科学化评估 在拟承接工程总承包项目时，勘察设计企业应当对自身的承接能力进行评估，判断自身是否具备承接项目的能力与资格。同时，勘察企业还应当做好自身的内部风险控制，根据企业内部不同部门的职责与能力，对工程总承包项目各个流程的内容落实相应的职责，由各个部门负责对自身业务的风险控制。同时，勘察设计企业还需要完善与工程总承包项目相关的责任制度，例如经理负责制、安全生产责任制、绩效考核制度等，结合经营项目与工程内容配备相应的设备以及安全生产措施，重视对项目参与人员的培训，保证整个工程处于可控状态下。 当勘察设计企业面临分包商、供应商交付能力不足的情况时，应从以下几方面入手：第一，从根本上进行分析，分别对分包商、供应商的信誉、能力、经验等进行考察，并采用招投标的方式选择具体的分包商与供应商；第二，在企业日常运营中，要注重与优质的企业建立合作机制，从而形成稳定的供应、分包链，风险控制能力更强。 3.5 强调人才的引进与培养 由于工程总承包项目的结构较为复杂，勘察设计企业必须要重视对复合型管理人才的引进与培养。企业一方面要拓展招聘渠道，从行业外引进专业素质过硬的人才，尤其是具备中高级项目管理经验的人才；另一方面则需要建立相应的人才激励机制，为人才提供上升通道与多方向发展方向，如技术管理、项目管理、商务行政等，从而留住人才，为企业的可持续发展奠定基础。 另一方面，由于勘察设计企业在设计方面的经验丰富，而施工方面的经验较少，为了避免出现设计与施工脱节的情况，需要设计人员全程参与项目管理。因此，在设计时需要考虑到项目的采购、施工等，让设计人员逐步适应工程总承包项目的业务内容，进一步提高设计方案的可行性与科学性，充分发挥设计方案在工程中的作用。此外，勘察设计企业还可以与施工经验丰富、工艺先进的企业形成战略合作关系，共同负责工程总承包项目，这样不仅能充分发挥不同企业的优势，还能达到分担风险的

2023年08月19日

查看详情
施工企业大履约管理体系构建

施工企业大履约管理体系构建

目前，项目履约过程中“三管三控一协调”相关工作涉及的商务和履约条款越来越细致，对施工企业项目精细化管理的要求越来越高，粗犷型管理企业已完全没有生存空间。同时，随着新时期履约环境的变化，施工企业强化履约管理、构建大履约管理体系显得愈加重要。 新时期履约环境的变化 随着建筑行业的不断发展和市场环境的变化，现阶段施工企业项目履约也面临着新的形势和挑战。相较于以往，施工企业的履约环境发生了一系列变化。 在后疫情时代，虽然国内经济呈现恢复向好态势，但总体来看，建筑行业发展增速放缓，且随着大型建筑国企不断进入下沉市场，新的施工总承包企业和专业施工企业数量不断增加，建筑市场的竞争不断加剧。在这种“买方市场”的影响下，部分施工企业有时不得不接受一些具有对自身不利条款的施工合同，这就增加了履约的成本和履约风险。 与此同时，建筑工程项目业主单位的专业化水平不断提升，对工程质量和服务的要求也在不断提高，势必对施工企业的履约工作提出更高的要求。现阶段，履约的内涵实际上从甲乙双方互相履行各自义务、行使各自权利，逐渐演变为作为施工企业的乙方努力展现自己的竞争力，将有限的资源加以高效地利用，进而降低生产成本、提高企业利润的状况。施工企业对于履约的重视也是基于上述情况的变化，优质履约既是对合约的尊重、对专业性的尊重，也是企业生存的需要，有利于促进施工企业在激烈的竞争中觅得发展机会。 不容忽视的是，在当代社会，甲乙双方的法律意识均越来越强，在项目实施过程中，任何一方如不能按照合同履约，很可能面临巨额的索赔。 影响项目履约质量的因素 对于施工企业而言，影响项目履约质量的因素主要有工期、质量、安全等。同时，企业精细化管理薄弱、“大成本”意识不强、资源配置不足、劳务选择不当、技术支撑不到位、项目策划执行力不够、先进技术和设备运用不足等也深刻影响着施工企业的履约质量。 目前，施工企业项目履约也面临一些新风险和新挑战。首先，目前工程项目管理资源紧缺，管理、技术、施工人员数量和素质对一些企业来说难以满足合同履约的需要，许多不具备项目管理能力和经验的人员，也担任了项目主要管理职务。其次，面对行业的整体风险，部分业主单位可能利用优势地位，将许多经营风险转嫁给施工单位。第三，建筑行业部分传统思维和固有观念，在新形势下可能不适用。第四，现代工程建设的复杂性和规模化程度不断提高，项目履约管理难度也越来越大，需要更加严格的控制和管理。第五，政策环境的变化和市场的波动也对施工企业正常履约造成影响。 此外，经过调研发现，也有不少施工企业反映，目前项目履约面临最大的风险是甲方工程款支付不及时，导致施工企业面临下游材料商的诉讼、工期缓慢、管理成本增加等等一系列衍生问题。因此，这些施工企业负责人认为，合同的履约是相互的，合同条款合理，付款及时，施工单位为了能继续承接后续工程，创造更大的效益，自然能交付一份高质量的履约答卷。 对于项目履约中出现的问题，需要进行系统的分析和解决。对施工企业来说，要梳理主要的履约管理内容和风险，着重做好履约过程管理；要不断变革项目履约管理机制，构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约。 构建大履约管理体系 建立项目全过程管控制度体系。加强所有在建项目的过程管控，是构建大履约管理体系，提高履约质量，确保优质履约的核心。过程管控包括项目日常管理、材料出入库管理、过程成本分析、设计变更、质量安全检查验收，并做好相关文件资料和函件的归档。同时，从组织结构、工作流程、人员管理等方面进行规划和设计，以确保项目履约管理的有效性和高效性。 加强项目履约跟踪督查。对项目履约跟踪督查是实现优质履约的重要环节。以杭州建工集团为例，该公司在季度巡检及月度检查中，加强工程变更、合同工期执行、民工工资保障等方面的督促检查，确保合同正常履行。对存在工期风险项目重点跟踪管理，对每月上报的生产管理基本情况、合同工期、总进度计划进行对比，分析进度滞后原因，制订应对措施，进行风险的有效控制。 狠抓项目质量安全管理。要增强质量意识，真正理解质量是立企之本的理念。要加强过程控制、中间验收，层层把关，以制度作为约束，加强过程考核力度。对质量问题、事故要坚决问责。注重质量培训，通过培训提高各级人员的专业素质和执业能力，更好服务本职工作。施工中如果发生安全事故，对企业和家庭来说，是灾难和毁灭性的。因而必须保证安全措施费的足额投入，加大培训、教育的力度，定期纠偏、整改。 加强数字化信息化和智能化建设。新技术的发展为项目履约管理提供了更多的工具和手段，例如人工智能、大数据分析和物联网等。建议施工企业在项目履约管理中积极应用这些新技术，提高管理的效率和精度，以提升项目履约的质量和水平。目前，广东、江苏、浙江等地的一些建筑企业已经广泛使用智能化的工具和系统，以便更好地监督和管理项目的履约情况。 推动各方协同化解风险。项目履约通常涉及多个单位、部门和利益相关者，因此，在项目履约管理中，各方的合作和协同非常重要。要建立多方沟通的机制，加强信息共享和合作，以便及时发现和解决问题。在处理履约风险时，要积极促进各方面协同解决。比如施工企业可以加强与业主单位、设计方、供应商等各方的合作，优化项目履约管理措施，共同研究和化解履约风险，提高整体效益，实现多赢共赢。 加强人员培训和管理。项目履约管理需要相关人员具备丰富的经验和专业知识，因此，施工企业需要加强对项目履约管理人员的培训和管理，同时，加大对重点岗位、重点稀缺人才的引进力度，保持管理队伍的职业性专业性，为优质高效履约提供强有力的人才支撑。 此外，由于项目履约管理不仅仅是技术和工具的应用，更需要企业拥有良好的文化和道德建设。因此，施工企业要注重提高各级管理人员的职业素养和道德修养，提升大家的责任意识、担当意识，树立正确的价值观念，以营造良好的项目履约管理环境。 采取PDCA循环管理模式。PDCA循环管理模式是一种著名的全面质量管理方法，包括计划、实施、检查和行动四个方面。它是一个连续的循环，可以帮助企业和项目管理团队快速地识别问题和解决问题。在施工企业的项目履约过程中，难免遇到各种类型的风险和问题，通过PDCA循环管理模式，可以帮助管理人员及时发现问题，并采取相应的行动予以解决，进而提高履约质量。 项目履约是企业生存的根本，只有规范履约、优质履约，企业才能创造效益、持续发展。因此，施工企业应在战略高度提高对履约工作重视程度，积极优化提升项目履约管理机制，构建适应新时代履约管理需要的人才体系、方法论和实用工具。通过不断优化管理流程、加强技术创新和提升管理能力等方面的协同发力，守住项目管理风险底线。同时，加强与各方面的合作，建立良好的合作关系，共同推进项目优质履约。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现稳健发展。 优质履约也是信用中国建设的重要组成部分。建筑施工企业要全面加强信用体系建设，推动形成“以诚取信、以质立信、以信致远”的价值理念，全面确保工程项目优质履约，并以优质履约为中国式现代化贡献力量。

2023年08月19日

查看详情
项目经理进阶术：项目复盘，把经验转化为能力

项目经理进阶术：项目复盘，把经验转化为能力

一名优秀的项目经理，一定是善于用项目复盘去进行项目管理的。 复盘的概念由来已久。所谓复盘，是指在围棋领域，当棋手下完一盘棋之后，重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。引申到项目管理领域，就有了我们现在所讨论的项目复盘。 项目复盘不拘泥于规模和形式，可大可小，可以在办公桌前，也可以在会议室里。例如，项目工作报告是一种复盘，项目晚班会是一种复盘，项目周期性考核也是一种复盘。 项目复盘可以帮助项目经理更加深入地从一个个不同的项目中，抑或是从同一项目的不同阶段中汲取经验、凝练智慧，进而促使项目、团队以及个人有效总结经验、规避失误、提升能力、创造效益。 用简练的两句话语去概括项目复盘的意义，那就是： ①让偶然的成功变为必然；②不在同一个地方跌倒两次。 “让偶然的成功变为必然”意味着在分析项目成功之处时，要多找客观因素，如客观规律、客观流程、客观规则。用客观规律指导我们，把一次的成功复制到后续一次次的成功上。 “不在同一个地方跌倒两次”意味着在分析失败的原因时，多找主观原因，分析主观上哪些地方做得不好、哪些地方需要优化改进，减少主观上的错误。 项目复盘的方式和方法有很多种，例如KPT复盘法，3R复盘法，KISS复盘法，PDCA复盘法，GRAI复盘法。 其中的GRAI复盘法，是现今项目管理领域最常用、最经典的复盘方法之一。其名称所代表的含义如下： G-Goal，回顾目标； R-Result，评估结果； A-Analysis，分析原因； I-Insight，总结经验。 本文主要以经典的GRAI复盘法为项目复盘的步骤线索，嵌入一些常用的复盘工具，搭建出一套适用于项目复盘的方法框架。 在开启主体步骤前，我们需要先了解一款贯穿项目复盘全过程的工具——复盘画布。  使用复盘画布时，需要自上而下、从左至右地进行研讨引导。也就是说，先填写一些概要信息，然后按照步骤1~步骤4的顺序来讨论。具体的实操内容，由于篇幅有限，我们在此不过多展开。   一、回顾目标 项目复盘的第一步是回顾目标。 目标给我们指引，让我们知道要往哪里努力。目标也是评判项目成功与否的标准，通过将结果与目标进行对比，我们就知道，项目的某一方面是成功还是失败。 不明确目标，大家就不知道该向何处使劲。在项目复盘开始时进行目标回顾，就是让复盘的人心里有一个方向，知道自己要讨论什么，该如何评判。 需要注意的是，目标的确定应当符合SMART原则： ✔目标必须是具体的（Specific） ✔目标必须是可以衡量的（Measurable） ✔目标必须是可以达到的（Attainable） ✔目标是要与其他目标具有一定的相关性（Relevant） ✔目标必须具有明确的截止日期（Time-bound） 项目经理需要将项目分解为多个符合SMART原则的目标，目标极其重要，对团队在项目中的行动、方法、策略等起到引领作用，确保不与项目初衷相背离。如发现项目之初的目标设定有缺失，可引导项目团队完善目标。   推荐方法：引导提问 引导提问没有固定的预设问题，项目经理可以根据实际情况，制定几条能够引导项目成员深度还原项目目标的问题。 以下是引导提问的问题举例，仅供各位优秀的项目经理参考。   二、评估结果 评估价果是项目复盘的第二个步骤，在这一步骤，我们就进入到了项目复盘中的分析反思阶段。 想要评估结果，那么我们首先应该确认结果。 项目经理可以简要回顾一下项目的里程碑事件，以便大家能重温一下项目的整个过程。这一环节，在以下两种情况下特别有必要：一是项目复盘距离项目结束已经有较长时间；二是项目各环节相对封闭，大家对项目整体情况了解不够。 项目的里程碑事件可采用时间轴的形式，给团队展现，当团队通过时间轴逐一筛选出项目实际达成的目标，并在项目成员间达成共识后，即可进行结果的评估。 结果的评估一定是要相对于目标展开的，否则就失去了其评估意义。这可能与很多人平常的认知不同，他们往往是分析项目过程中的亮点和不足，分析哪些事做得好、哪些事做得不好。在正式的项目复盘中，一定要围绕目标及其达成情况，来展开分析亮点和不足，由亮点和不足逐步分析出项目过程中的教训和经验。   推荐方法：目标-结果对比 目标是我们理想中要达成的，而结果是我们实际中做到的。 对比结果和目标，找到实际的结果和理想的目标之间的差异，进而分析造成这种差别的原因，探究实现目标的方法。 结果与目标的比对，有五种可能产生的情况： 1. 结果=目标，完成情况达到了所设定的目标。 2. 结果＞目标，完成情况比设定的目标还要好。 3. 结果＜目标，完成情况比设定的目标要差。 4. 结果中新增了目标中没有的工作类型，是在项目实施的过程中新添加进来的。 5. 结果中缺少了目标中设定的工作类型，这也可以视为结果＜目标。但是这种结果与目标的差距，是根本没有实际行动，与那种行动了然后没有达到期望值还不一样，所以单列。 我们可以用简单的例子来说明目标-结果对比的思路。 比如一个市政项目包含桩基工程，原设计是计划浇筑68根桩基。经过不断地优化设计，最终发现可以只浇筑64根桩基，大大降低了工程成本。但由于施工过程中质量管控不到位，有3根桩基质量验收不通过，导致桩基合格率不达标，必须再返工1根，且由于地质环境与勘察结论不一致，还需额外增加地基加固工作。最终，成本管理工作也仅仅是达标。 在这里，桩基数量优化就是结果优于目标的工作类型，桩基合格率是结果不如目标的工作类型，成本管理是结果符合目标的工作类型，而地基加固，是一个新增的工作类型。   三、分析原因 分析原因是项目复盘的关键步骤之一，原因分析有多么到位，决定着项目复盘的成效有多么显著。 分析原因的入手点主要有二。 入手点一：不符合预期的节点。在围棋领域中，复盘重点是胜负手、恶手和疑问手。简单来说，胜负手比预期好；恶手比预期差；疑问手比预期不确定。这三手含义特点不同，但归结起来就是——不符合预期。 相信大家也已经发现，这里不符合预期的节点，实际上就是我们“评估结果”中“目标-结果对比”所得出的成果。 入手点二：事情的关键点。 一件事情，总是有一些关键点，这些关键点处理好了，事情大体就不会差。 要想能够从“事情的关键点”入手分析，要求我们对事情有比较透彻的认识，能够准确抓住事情的关键点所在。 这些关键点，因为对事情的成败起着至关重要的作用，也可以被称为成败的关键因素。而从成败的关键因素出发，就可以找到成败的根本原因。 当我们抓住了事情的关键点，接下来要做的，就是看在这些关键点的地方做得怎么样，这就是第三步的“评估结果”，有了结果比对，就可以问“为什么”。 不管是从“与预期不一致”的地方入手，还是从“事情的关键点”入手，当问出了第一个“为什么”之后，要做的就是连续追问，一直到问出最终的原因。   推荐方法：5why分析法 最著名的连续追问方法，大约是丰田的“5why分析法”。   丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。 当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。   四、总结经验 经过“分析原因”这一步，我们基本上能够更新一些认识，总结出一些经验，提炼出一些方法，确定一些行动措施。 需要注意的是，正确的经验并不那么容易就被总结出来，别太快做出结论。过于轻易或者过于迅速总结出来的经验，很可能是假的。因此，对“分析原因”后得到的经验，要进行推演，以便排除错误的总结，找到真正的规律和认识。 针对我们总结出的经验，必须满足三个特点，才能够在近后的项目中加以运用。 第一，能经受逻辑的检验。复盘得出的结论，不能建立在偶发性的因素上。必须是经过逻辑推导后得出的，而不是自以为是的结论。 第二，能经过交叉验证。用其他的事情交叉验证复盘得出的结论，可以为复盘结论的有效性提供一定的保障。有效避免复盘得出的结论只适合特殊情况的现象，更让我们接近真实的规律。 第三，可用来指导实践。复盘的结论必须是指向行动的，这样我们才能运用它来指导我们的实践，我们也才能由此提高。如果复盘结论不能在其他的事情中加以运用，很可能就是错误的。   推荐方法：KISS模型 KISS模型工具中几个要素说明如下： 1.需要保持的：项目中做的好的，以后继续保持。 2.需要改进的：项目中准备不充分的，后续改进。 3.需要开始的：哪些想法这次没有做的，以后可以开始实行的。 4.需要停止的：对项目不利的，需要停止的。   以上介绍了项目复盘的流程和较经典的复盘方法工具，项目经理所有的重要复盘工作都是通过复盘会议来组织的。复盘会议流程的好坏决定了复盘的最终效果，提供一份复盘会议流程供大家参考，如图所示。 祝愿每一位项目经理都能够做好项目复盘，规避掉所有失误过的地方，将偶然的成功变为必然！

2023年08月11日

查看详情
工程总承包模式下设计创效的三大思路

工程总承包模式下设计创效的三大思路

近年来，国家住建部、地方政府陆续出台推进工程总承包模式的文件和管理要求，工程总承包模式在国内建筑行业获得了较快发展，EPC模式、DB模式、BOT模式等工程项目越来越多，在近几年更是发展迅猛。建筑施工企业应尽快适应工程总承包管理要求，总结相应管理经验，尤其是设计管理经验，以提升项目管理水平和创效能力。 通过国家已经发布的《国家建设项目工程总承包管理规范》方案，工程总承包（Engineering Pro-curement Construction）通常被认为是工程承包企业受到委托，依照业主的合同规定对工程建设项目进行设计、采购、施工等各个阶段的承包工作。 业主在总承包项目建造准备时，规定好项目的总体设计规划以及相应的施工和采购标准，之后业主将项目的勘察设计、采购与施工完全承包给一家具备总承包资质和能力的企业，由工程总承包企业依照业主给的设计、施工和采购标准进行建设，进行各个阶段的管理工作。设计是其中一项最重要的阶段，虽然设计费用占项目总造价比例不高，通常不高于２～５％，但对工程项目总造价的控制和功能实现起着至关重要作用。   １传统模式与工程总承包模式设计工作对比 传统模式中，业主将设计工作单独进行发包，待施工图设计基本完备后再进行施工招标，设计与施工是两个相对独立的板块，设计单位与施工单位基本互不关联。设计单位通常关注的是设计工作能否满足规范和技术要求，能否实现项目功能。施工单位负责完成整个项目建造，在合同工期、质量符合建设要求前提下，更多地关注自身承揽工作经济目标能否实现，对项目整体价值和功能的实现重视不够。设计单位受业主的委托，是为业主服务的，不会直接为施工单位服务，施工过程中主动进行设计优化比较困难。业主负责设计和施工单位的中间协调，确保项目整体目标实现，但沟通效率比较低。 工程总承包模式中，总包单位对设计和施工工作负总责，设计与施工在合同中目标与任务都是一致的，不再是项目中独立的板块，而是结成合同利益共同体。总包单位不仅关注设计的技术可行性，更关注项目整体在满足功能、工期要求前提下，设计的经济性是否合理，施工技术方案是否可行，质量安全能否保证，工期进度能否提前，成本能否达到最优。 国际上的工程公司相较于国内建筑承包企业具有完备的施工建设管理能力和专业设计策划能力。他们一般不负责具体施工工作，施工业务主要分包给项目当地各种专业施工公司完成。目前我国大型设计单位与施工单位都是相对独立的，在各自领域能力都很强，但缺少设计与施工能力都很强的工程公司。当承揽较大的工程总承包项目时，通常由设计院与施工企业组成联合体参与投标，大大制约了我国建筑和设计企业到国际承揽工程的能力。当前我国大力提倡工程总承包模式，积极地为国内总承包企业创造一个优越的环境。而设计单位与施工企业的合并和融合，是传统施工承包商转型为工程总承包商的关键。   ２工程总承包项目中的设计管理特点 ２.１加强项目投标时设计规划 项目投标阶段的关注重点就是招标文件的设计方案，详细研究设计文件技术可行性、经济合理性。 竞标企业在投标工程总承包项目时，首先要组织设计和施工技术人员认真研究招投标文件、合同、技术澄清文件、技术标准规范及施工工艺等，及早与业主沟通明确项目所采用的技术标准和工艺，避免设计审核阶段的反复修改；二是要详细做好招标文件中设计方案研究，从技术能力、安全质量、造价成本等方面梳理是否具有可以完善挖潜的地方；三是要做好投标设计方案的编制，对投标文件的设计方案严格把控，加大竞标成功的效率。 ２.２突出项目策划的设计重点 工程总承包项目中，设计需要与施工、采购统筹协调，防止沟通或者交底不到位导致设计与施工脱节，并要突出做好项目总体策划、整体进度安排、总投资控制方案等。项目整体进度安排需要做好关键线路设计及施工总平面布置图安排，考虑好各阶段、各工序的施工技术特点、重点，统筹安排各工程的施工顺序和进度目标，做到均衡生产、流水作业。总投资控制应确保投资总费用不突破批复的可研估算及初步设计概算，初步设计阶段应依据批准的可行性研究及投资估算控制投资，施工图设计阶段应依据批准的初步设计概算控制投资。 ２.３着重全过程设计管理工作 首先，总包单位应参与设计工作全过程，做到对设计工作的全程协调和监控。设计中充分把握项目的整体性，做好各专业的紧密衔接，及早落实工程所需材料和设备的标准和规格，保证设计与采购、施工的无缝衔接，保证重要技术方案可行。其二，清晰掌握设计出图进度，施工单位与设计单位共同制定设计进度计划和出图安排，为项目具体实施提供保障。第三，深化与优化设计方案，在施工的过程中及时发现设计方案中与现场实际不符之处，修订完善设计方案。优化设计的任务通常交由总包单位组织实施，从项目的经济效益和技术实施方面综合考量施工内容，减少设计返工，增加项目实施的各方面效益。   ３工程总承包项目中的设计创效思路 ３.１投标策划阶段创效 项目中标前提是投标报价具有一定的竞争力（合理低价），投标方案先进可行，而投标报价高低往往是根据设计方案来确定的，不同的设计和施工方案，就有不同的报价水平。对固定单价合同的项目，投标时就要结合设计，采用不平衡报价的方法，争取项目中标并实现经济效益最大化。 一是图纸方面的问题，Ａ设计方案在招标图纸中存在瑕疵，在施工阶段时，要对其进行修改和更替。在投标报价时，可尽量降低Ａ方案的报价，但是如果已经设计出替代方案Ｂ，则可以适当提高替代方案的报价，后期如果采用则能够形成更大的效益。二是招标图纸某子项设计工程量偏少，后续施工图设计或实际施工时需要变更增加此子项的数量，在投标阶段可以适当提高此子项的报价。三是能够早日结算回款的设计项目，需要先期施作的临建工程可以提高单价，确定后期会取消的项目可以降低单价等。 当然，由于业主也十分关注清单不平衡报价对项目整体造价的影响，通常在招标文件中明确进行限制，所以调整单项单价的同时还需考虑单项总价对整体报价的影响。具体报价一般由经营与商务部门负责，设计部门负责落实到设计图纸中。 ３.２工程结算与优化方向 业主通常通过固定总价合同（总价包干）、固定单价合同（清单结算）等方式与总承包方进行结算。 ３.２.１固定总价合同 相较于其他报价模式来讲，总价合同更有利于工程总承包模式。究其原因，主要是承包商在项目的实施过程中承担着巨大的设计风险和相应责任，在这个过程中需要承包商对项目的总体估值有着清晰地认知和掌控能力。工程承包商如果采用单价合同，则在项目的总体规划时很大几率会朝着自己有利的方向设计，最终导致项目发包人无法承担超额的预算，也不能促进承包人对项目的总设计进行优化改善。总价合同显然更符合发包人的要求，易于进行造价控制。与单价合同相比较，总价合同更加有利于双方进行核算。 固定总价合同项目，有利于在施工过程中改善不合理的设计方案，降低施工的难度，减少各方面尤其措施费用支出，缩短项目建设工期，从而实现降低工程造价的目的。 ３.２.２固定单价合同 承包商针对固定单价合同，首先需要分析项目各个子项工程的成本价和收入价的盈亏情况。对项目方案进行优化管理来降低亏损子项工程量，同时提高盈利子项的工程量占比。 若是在项目方案选择后，项目有着较大的亏损比例和部分子项亏损严重，则需要对项目方案重新进行优化管理设计，对一些采用的材料、设备和技术方案进行变更争取重新组价，或者保持单价不变但争取变更为更低成本的子项目，及时对项目设计进行止损。 ３.３遵循固定设计创效原则 工程总承包项目应根据合同条件，在初步设计、施工图设计和项目建设期等阶段中梳理项目设计优化方向和优化内容，制定优化措施，持续开展设计优化，通过设计优化提高项目综合经济效益。铁路工程、市政工程、城轨工程、房建工程有不同的设计优化原则和路径，设计人员需要根据工程类别和设计经验快速找出最大价值的设计优化方向与内容，比如房建工程一般遵循从大到小的原则：工程范围－＞系统功能－＞结构选型－＞工艺工法。 设计优化应综合考虑设计方案的工期、功能、质量、安全和建造成本等诸方面，在正式出图前完成设计优化工作，尽量避免后续变更，以达到效益最大化。 ３.４设计优化案例 ３.４.１案例一 XX高速公路一期工程，采用固定总价的总承包模式，设计优化方向为合理减少复杂项目工程量、减少措施工程费，增加创效项目工程量。 ①原工可主线桥梁13座共2577m，短隧道2座共589m，桥隧占比为29%，通过对工可推荐线路现场放样，数据实测，以避让水源保护区、公益林、重大拆迁点为出发点，提出改线建议方案，在初步设计阶段取消桥梁8座、短隧道2座，桥隧占比降至15%。②据实调整土石比例，本标段工可阶段土石比例5:5，初步设计阶段深入研究地质勘察相关规范，通过组织现场踏勘、钻孔取样、周边项目地质特性调查等方式进行地质复查，合理界定岩层分界线，调整后土石比例3:7。③优化爆破方案，结合绿色公路建设相关政策要求，本着“安全、环保、节约”的原则，充分调查线路周边敏感环境点，设计优化将临近房屋、国道等挖方段调整为机械破碎方案。 3.４.２案例二 新建XX城市轨道工程，招标阶段要求采用固定单价清单报价，规定合理低价中标。为提高项目中标概率，投标方需要尽量压低投标报价，本项目最终报价降造16%中标，过程支付比例为50%，施工过程中资金及成本压力巨大。对此修改项目工程的总设计方案。 ①桩径优化降低成本。原设计φ600钻孔桩数量10660m，利润率-37%，变更桩径为φ800后设计数量8257m，利润率-10%，通过推动桩径优化达到减亏目的。②支护结构形式调整。原设计采用的钻孔灌注桩＋止水帷幕施工方法工效低，单次围护结构施工长度仅为地连墙的1/6，基坑开挖受止水帷幕影响施工进度大幅落后，且钻孔桩＋止水帷幕综合利润率仅为-16%。方案调整为SMW工法桩及地连墙形式，综合利润率可达6%，不仅实现减亏，而且地连墙围护形式强度及刚度更大，安全风险大幅降低。③基坑开挖深度减小。原设计基坑平均深度9.5m，优化后结构上抬1m，优化调整后减亏106万元。项目调整后的开发深度的变更，极大地提高了基坑建设的安全，同时基坑的挖掘速度得到了显著的提升。④施工措施钢筋入图。地连墙桁架筋及主体结构马凳筋属措施筋范畴，若没有纳入施工图中，将导致无法计量。通过在施工蓝图中标明其所用规格、直径及布置方式，将其纳入计量实现减亏目的。 ４总结 能够对项目工程总造价的产生极大影响的因素就是设计工作，工程造价和项目成本主要决定于设计方案，其90%部分在设计阶段就已经规定好，所以要足够重视设计方案的改善优化工作。施工过程中设计和施工的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，可以避免施工总承包模式下，施工和设计的分离而导致造价和使用功能上的损失。卓越的设计能够为工程项目创造更大的经济收益和社会成果。

2023年08月11日

查看详情
筑梦江海 砥砺奋进——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

筑梦江海 砥砺奋进——三峡集团某公司项目经理专业培训班成功举办

2023年7月28日至8月2日，武汉高登管理咨询有限公司与三峡集团某公司联合举办了“2023年项目经理专业培训班”，该公司50余位专业院负责人、项目经理参加了第三期培训。   开班仪式  言明新势 公司人力资源部副主任出席开班仪式并作了开办动员讲话，明确阐述了本次培训目的、意义以及对学员的要求：“大家需携手共进打造品牌，增强核心能力；提高思想格局，增强履职实效；珍惜培训机会，严守培训纪律。”希望大家最后能将书本上的知识转化并运用到实际，实战到一线。   讲师授课  实战引领 高登公司邀请多位具有丰富项目管理实战经验的专家老师并针对学员制作了具体教学计划，课程内容包含了转型升级设计院的项目管理模式与管理体系、工程项目材料、工程设备的采购管理实务、项目现场质量管理及分包质量控制等，符合当前学员所需所求，深入推进该公司事业部制改革，全面落实经理负责制。     沙盘演练  实战落地 本次培训晚自习期间，老师将该公司的真实项目作为本次培训沙盘演练的课题，以期迅速将学习内容进行实践应用与成果转化，在实践过程中再次开展提炼总结，加强学员对于项目管理知识体系及工具方法的实践应用，夯实学习成果，检验学习效果。   班级管理  井井有序 为了营造一个高效、良好的学习氛围，本次培训班级管理方面采用了小组积分制，按照小组整体表现和结业汇报成果作为考核依据，各小组精神饱满，课堂上气氛紧一张一弛，你追我赶，胜负悬念不断。      结业汇报  成果检验 结业当天的成果汇报，不仅仅是检验学员们这些天的学习效果，也是为了夯实各学员的学习能力、加强自身建设能力，意义重大。在短暂又紧张的学习时光里，各位学员真正做到了克服困难、专业学习、按时到课，十分圆满地完成了本次项目经理培训。 学而不思则罔，思而不学则殆。经过6天高强度学习，本期的项目经理培训班顺利结业。学员们在这段时光里收获颇多，大家积极参与教学练习，发扬团队协作精神，协同作战，共同成长。 本次培训立足于该公司事业部改革攻坚的重要历史节点，压实项目经理职责制迫在眉睫； 切实提高了各位项目经理的专业能力的建设、知识的更新迭代、竞争能力的提升，可以更全面地负责项目管理。 成为懂设计、熟管理、精商务、控质量的新时代合格项目经理！

2023年08月05日

查看详情
学习赋能 蓄力前行——中煤科工某公司2023年度项目经理培训成功举办

学习赋能 蓄力前行——中煤科工某公司2023年度项目经理培训成功举办

为落实集团公司总体发展思路和项目经理负责制的具体要求力争公司经济效益创新高、提质增效上水平，增强项目管理水平的紧迫感和责任感，中煤科工某公司在7月24日-7月29日举办了2023年度项目经理培训，公司领导及各分院领导近六十余位学员参加了本次培训。   领导讲话 在开班仪式上，公司领导出席开班仪式并对全体学员提出了三点意见： 一、要胸怀大局，高瞻远瞩，全力打造精品项目； 二、要勇于担当，善于谋划，全面提升项目经理和项目管理团队的综合能力； 三、要增强协调能力，坚守底线，依法合规助力公司健康发展。   课程简介 本次培训课程安排共5天4晚，采取脱产集中培训、案例分析、交流研讨、经验分享、情景模拟等方式开展各项学习活动。 培训内容主要聚焦岗位能力素质，注重项目经理全局思维培养，强化项目策划、进度管理、执行控制、企业定额、成本管理等硬实力的补充及团队建设、沟通协调、冲突管理等软实力的提升，帮助项目经理对项目管理全过程有更加深刻的认识与理解，规范项目过程管理、实现项目履约及降本提效。   专业师资 开班第一课由熊老师为大家讲授《新发展阶段、理念和格局下的技术工程项目管理》。熊老师既有深厚的项目管理知识，又有多年项目管理的实战经验。学员反馈通过熊老师的授课，深入系统的掌握了EPC项目的知识，引发共鸣，加强了对项目中工作关系的认识以及对项目进度控制的理解，对于今后的实战工作有很强的指导作用。 最后一堂课由石老师为大家讲授《工程项目进度管理及执行控制》，石老师从整体角度分析了项目启动、策划、执行、控制和收尾等阶段的特点，学员反馈石老师授课精彩生动，拓展了项目管理思维方式，增强了逻辑思维的意识，做事以方法论的思路来解决，对以后工作帮助较大。 结业汇报 为了将理论与实践有机结合，加深学员对项目管理的理解认识，高登项目管理公司精心策划了以EPC项目结构课题开展的小组研讨，总结提炼出结业汇报主题，引导学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。  

2023年08月05日

查看详情
< 1...108109110...232 >