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PPP项目各阶段的管理要点——以某污水处理工程为例

PPP项目各阶段的管理要点——以某污水处理工程为例

PPP（public-privatepartnership），即政府和社会资本合作，是一种公共基础设施的项目运作模式。在PPP模式下，民营资本、私营企业与政府进行合作，共同参与到公共基础设施的建设中。截至2021年3月初，全国PPP综合信息平台项目管理库入库项目有10023个、管理库项目金额达到15.47万亿元；示范项目923个、示范项目金额2.06万亿元。其中市政工程项目4085个，位居第一。图1为全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况。 图1 全国PPP综合信息平台项目管理库前六大类入库情况 在PPP项目管理过程中，应加强项目各个阶段的管理工作强度，对项目各个阶段可能出现的风险进行风险评估及预防，另外，由于整个PPP项目过程中环境因素的不断变化，进而需要做好对未知风险的防范措施，及时做好风险因素的应对、监控及度量工作，针对不同阶段风险特点，制定不同风险管理控制方案。 以潮州市韩江新城污水处理近期工程PPP项目为例，对PPP模式的污水处理工程项目从设计、施工直到移交完成的全过程项目管理的要点分析并提出解决方案。图2为PPP项目流程示意图。 图2 PPP项目流程 01  工程概况 本项目拟采用“DBFOT”的PPP模式实施，即政府授予项目公司负责本项目的勘察设计、投融资、建设、运营及移交工作的特许经营权，项目公司通过收取政府方支付的污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用获取合理收益，特许经营期满后相关设施无偿移交给接收方。 政府作为本项目实施机构负责本项目具体实施，通过公开招标方式选定项目建设单位或联合体在潮州市组建项目公司，双方签署PPP项目合同及相关文件。 在PPP合同合作期内，项目公司负责项目的勘察设计、投融资、建设、运营和维护工作，提供满足合同要求的公共服务，接受政府及行业主管部门、社会公众的监督。政府根据PPP合同约定对项目公司进行监督考核，并通知潮州市财政局根据定期考核的结果将污水处理服务费、可用性服务费、运营维护服务费及PPP合同约定的相关费用拨付给项目公司。合作期满后，项目公司将本项目设施完好、完整、无偿地移交给接收方。   02  设计过程责任要求 项目公司根据项目污水处理厂及配套管网工程的可研报告及其修编确定的规模、工艺、出水水质、管道标准等主要参数完成本项目勘察、初步设计、施工图设计等工作，对污水处理厂及配套管网设施中各部分的技术可行性、生产能力和可靠性负全部责任。 在项目开始投入设计后，如发生政府拟对污水处理厂及配套管网立项批复的实施规模、范围进行调整的，须以书面文件的方式通知项目公司，项目公司原则上须按政府的文件要求相应调整设计，由此增加的相关费用计入总投资。 项目工程开工后，项目公司出于优化方案、节省开支等合理或经济性考虑，认为需要对项目建设进行变更的，取得政府主管部门的审核确认后方可实施。项目总投资根据政府主管部门确认后的变更方案相应调整。   03  工程监督和管理的要点 项目公司方面，应为项目成立专门的工程建设指挥部，在指挥部内部设立负责工程质量管理的部门，以保证工程的施工、监理、质量管理、安全管理、完工验收、竣工验收等符合相关法律和强制性标准和PPP合同规定的要求。 政府部门必须加强监督管理，并基于本项目建立全过程的监管体系，兼顾“事前—事中—事后”，以此提升监管效果，科学建立、严格落实相应奖惩机制，环保、水利等部门也需要参与其中，以此形成健全的监管体系。   04  工程竣工验收的要点 项目公司在污水处理厂完工后十日内组织相关单位进行污水厂的完工验收。完工验收合格后，项目公司向当地行政主管部门申请试运营，政府主管部门负责协调有关部门在项目公司提交试运营申请后批复同意试运营（试运营期间产生的费用由项目公司承担，并纳入项目总投资）。试运营一段时间后，项目公司按照有关规定组织环保验收。环保验收通过后，项目公司按国家有关规定组织工程竣工验收，政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收。 而对于配套管网工程，项目公司应在管网完工后10日内组织相关单位进行完工验收。完工验收后，方可组织工程竣工验收。政府主管部门将根据项目的实际情况和需要，在符合中华人民共和国住房和城乡建设部现行的规定下，协助项目公司办理竣工验收，政府管理部门派员参加。   05  项目运营维护的重点要求 项目公司自本项目污水处理厂及配套管网的商业运营日起开展运营维护工作。项目公司应在开始商业运营前书面通知政府管理部门到污水处理厂确认设施的进水、出水流量计底数。 运营维护标准本项目运营维护应严格按照国家、行业标准及PPP合同约定的标准执行，没有可适用标准的应符合谨慎运营惯例。项目公司于运营期每年的年底向政府管理部门提交该下一年度运营维护计划，运营第一年运营维护计划在项目开始商业运营后30日内提交，计划应包含项目运营维护目标和具体方案等内容。 项目设备、设施的管理及维护：项目公司对其投资形成的本项目具有所有权的资产、设备、设施具有完全、充分的占有、使用、收益的权利的同时，应遵守政府管理部门规定，不得擅自转让、出租、赠予、抵押等其他任何方式对本项目资产、设备、设施进行不恰当处置。政府管理部门可对本项目设备、设施进行盘点，盘点应不影响项目的正常运营。在项目运营期内，项目公司应于每年年底向政府主管部门提交下一年度污水处理厂和配套管网的维修、大修和重置计划，且在每次计划大修或重置之前向政府主管部门报告具体大修或重置的时间安排。 应急预案及通报：项目公司应分别于污水处理厂、配套管网开始商业运营后尽快制定相应的应急预案，报政府主管部门备案，并与政府管理部门确定紧急事故发生时与政府管理部门的沟通机制与方式。发生紧急事故或意外可能会影响相关人员的生命财产安全时，项目公司应及时采取封闭、疏散、抢救、复原、赔偿或其他适当措施，以防止对人身、财产的损害，并于紧急事故或意外发生后的24h内向政府管理部门通报。   06  项目移交要点 特许经营期届满或PPP合同提前终止时，除PPP合同或中国法律另有规定外，项目公司应将移交范围内的全部项目设施、资产、技术文件等列入移交清单，经双方确认后无偿、完整地移交给政府方。 项目公司应于项目设施移交日前聘请专业机构根据需要完成对项目设施、设备的恢复性大修，保证项目设施可以满足届时有效的有关法律、法规和国家标准规定的处理性能和排放指标及其设计处理能力。移交时，污水处理厂主要工艺设备及计量仪器不能满足届时正常运营需要的，项目公司应进行更换。   2014年《政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》（财金〔2014〕113号）文件颁布后，各类PPP项目的具体操作流程和程序在文件中得以明确，我国PPP项目进入了一个高速发展的阶段。本文提到的PPP项目管理应在设计、施工直到移交完成的过程中，优化全流程管理、建立较完善的监管机制、做好运营维护，是一种可行性较高的风险控制和建设管理路径，对今后污水处理工程PPP项目建设流程的进一步完善具有重要意义。

2023年07月22日

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精益建造在项目部的实施成效及难点

精益建造在项目部的实施成效及难点

建设质量强国是推动高质量发展、促进我国经济由大向强转变的重要举措，是满足人民日益增长的美好生活需要的重要途径。建筑施工企业推行精益建造、促进质量变革创新，是打造中国建造升级版的需要，是推动工程建设行业和施工企业高质量发展的有效方法和最合理路径之一。项目部作为建筑施工企业基层一线的单体组织和“实战”单位，是精益建造实施的责任主体，重任在肩，责无旁贷。   一、精益建造的主要特点及项目实施成效分析 精益建造是将精益生产的理论和方法应用到建筑过程中，通过关注价值流动、识别并消除其中的浪费环节，从而实现企业效益最大化。精益建造从理念上看，是追求建筑工业化过程精益化，用精益管理实现设计精益化、制造标准化、物流准时化、装配快速化、管理信息化、过程绿色化等全产业链的精益生产。从表现形式上看，是通过设计优化减少多余工序，提高工程品质；通过工艺优化，提高一次成优率，减少质量缺陷；通过措施优化，提高施工措施安全可靠性，减少多余措施投入；通过工序合理穿插，控制关键工期节点，减少工作面闲置；通过系统性合约规划，整合优质资源，消除无效成本；通过全过程质量管控，降低质量风险；通过推动项目安全、环境标准化管理，提高资源周转利用效率。从管理目标上看，是追求达到“零浪费”“零库存”“零缺陷”“零事故”“零返工”“零窝工”。 近几年，一些有远见和魄力的建筑施工企业早已开始在项目部推行精益建造，并取得了较好的效果。以浙江省永康市部分建筑施工企业为例，精益建造实施成效主要体现在以下八个方面： 实现建筑管理模式的新突破。实施精益建造，使项目经理、技术和管理人员的建造思维有效改观，主动转变传统的创效和管理方式，特别是通过合理控制资源投入，降低对劳务、材料资源的过度依赖，在一定程度上缓解了履约压力。 项目高效运行促进工程品质提升。精益建造运用科学的管理思维和手段，使建筑施工从粗放型向精细化转变。积极推广创新型、环保型工艺，产品质量高于市场要求、寿命高于设计要求，精益建造引领品质提升效果显著。 推进一体化施工进展顺利。对建筑、结构、机电安装等各专业进行统筹协调，减少交叉返工，做到一遍成活，一次成优。机电随结构精准预埋，减少打凿修补，避免结构破坏与重复施工。 优化施工设计实现一次成优。根据建筑图、结构图进行深化，实现两图融合，将需要二次浇筑的混凝土结 构与主体结构一次施工，减少修补、返工现象，降低了质量风险，节省了建造成本。将构造柱、门过梁等二次结构随主体一次成型，有效解决了二次施工难度大、成型差的问题。 推行样板引路明确质量标准。设置结构样板、工序穿插样板、交房样板，通过样板检验深化设计可行性，反馈设计缺陷；定施工流程、定施工标准、定材料品牌，落实质量管控行为标准化。 应用新技术防控质量风险。通过对工艺标准化探索和总结归纳，建立工艺标准化库，其中包括地基与基础、混凝土、屋面、防水等多项分部分项内容。依据标准化引领，以点带面，不断总结，持续改进，提升质量水平。应用铝模、爬架、免抹灰、楼层断水、精确砌块等新工艺，确保质量风险可控。 施工扁平化保障实体质量。通过对工序进行梳理，分析各工序搭接关系，建立穿插模型，实行穿插施工，减少工作面闲置和突击返工，以固定的工序节拍、固定的施工班组均衡资源投入，使工程实体质量得到均质化保障。 降本增效预期目的达到。坚持“空间换时间”原则，充分利用工作面，实时穿插施工，有效缩短工期，创造工期效益。均衡人材机资源配置，减少工作面闲置、窝工赶工现象，避免劳动力、材料浪费，节省管理费和设备物资费用。通过各项管控措施，不仅有效提升项目工程质量，而且也降低维修风险，减少了维修费用。   二、项目部实施精益建造的难点问题剖析 精益建造在项目部的实施不可能一蹴而就，从观念转变到主动参与，再到改进，进而持续改进，是一个循序渐进的过程。期间会遇到新旧观念的冲突和利益损失，会出现消极现象和抵触行为等。笔者通过走访调研、座谈了解、问卷调查、专项督查、数据统计等形式，发现许多项目部实施精益建造主要存在以下四个突出的难点问题： 一是有的项目部部分人员对精益建造概念模糊，认识有误区，片面认为这是企业高层和总部在喊喊口号、摆摆“花架子”，自己能应付过去就行了。对精益建造的目标、价值不清晰，导致执行者观念还停留在放任自流的传统粗放型管理模式上，工作配合不到位，难以达到精益建造预期目的。 二是有的项目部急功近利思想严重，幻想精益建造能“立竿见影”，短期内就“大功告成”；有的等待观望、缺乏主动性，难以找到好的切入点和突破口，；有的实施过程中遇到点困难，就怨声载道，导致工作半途而废或停滞不前。 三是大多数实行自主经营承包的项目部各自为战，只注重自身的经济效益，只考虑把项目早点完工，对精益建造的环节能减则减，投入能省则省，执行力不尽如人意，缺乏整体配合的团队协作精神。部分施工人员精益建造意识淡薄，使施工过程浪费现象严重，成本加大。 四是由于项目管理涉及面广、工序繁杂，施工作业人员又来自四面八方，数量多、受教育程度和综合素质参差不齐，造成精益建造任务艰巨、难度加大。有的项目部只知道拼命叫人干活，很少做细致的思想政治工作，沟通交流渠道不畅，民主管理意识不强，管理不透明，缺乏凝聚力，再加上缺乏激励机制，以致精益建造氛围不浓。   三、解决项目部精益建造实施难点的相应对策 制定科学的符合项目实际的精益建造实施计划。精益建造实施是一场转变观念、自我变革的攻坚战，能不能打好这一仗，走实、走好精益建造之路，制定实施计划是关键。工作可分为两个阶段：第一阶段为基础阶段，不断总结经验，完善规范标准，建立精益建造实施活动领导小组和专门工作班子，按照精益建造的目标要求，确定实施方向和工作重点，同时全面铺开施工现场的精益建造，夯实管理基础；第二阶段为提升阶段，提炼、固化基础阶段成功经验方法，在标准化基础上形成项目精益建造模式，并在更高层面继续查找问题、补齐短板，不断提升实施质量，培育精益文化。 积极采取有效形式凝聚精益建造力量。为确保精益建造扎实有效推进，把精益建造作为重中之重的一项工作来抓，明确任务，使项目部全员充分认识精益建造是打造竞争优势、拓展生存空间的客观要求，是与每个人的经济利益息息相关的大事，动员大家立足岗位，积极行动，树立“把本职工作做到极致就是精益”意识，以问题为导向，持续改善。 严格规范精益建造实施管理。明确并落实项目部各岗位精益建造的职责、任务、目标，规范实施检查、评价与考核，实现推进有任务、整改有要求、工作有检查、结果有奖惩，有效调动全员参与精益建造工作的主动性和创造性，打通纵向流程、横向协同、纵横相互支撑的管理架构，持续识别流程中存在的不足并持续进行改进，助力精益建造迈向系统化和优质化。 构建精益建造绩效系统。按照项目部、施工班组（部门）和个人三级指标设计思路，全面构建分层管控、细化执行的绩效考核体系，结合定量与定性评价相关联的原则，使全体人员知晓自身改善带给项目指标变化的价值贡献，并通过履职承诺、岗位绩效考核和标准作业程序体系，形成工作有目标、有要求、有评价的精益绩效体系，促进精益建造激情不退、力度不减、持续改进不息。

2023年07月22日

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开好这四场会，让项目经理不受夹板气

开好这四场会，让项目经理不受夹板气

没有行政管理权的项目经理想要落实好项目管理工作，就要学会从领导那里“借”来权力。   开会是项目经理借权的重要手段，每一次的会议都是项目经理游走于领导权力和项目成员之间的“权力游戏”。   一个懂开会、会开会的项目经理能在不同的会议上借到领导手中各种各样的权力，从而帮助他实现不同的目的和想法。   01  项目启动会--获得权力   项目启动会是项目管理过程中最重要，但也是最容易被项目经理忽视的会议。   项目启动会的主要作用是告知相关方项目正式启动，并大体介绍项目的概况，会议形式往往大于会议的实质性内容。很多项目经理，尤其是技术转管理的项目经理，会认为项目启动会太过形式主义，从而产生忽视的心理。   以经验丰富的项目经理看来，项目启动会不仅仅是项目开始的标志，更是借助领导权力、获取项目管理权力的最佳时机。项目启动会不仅要开，而且越隆重越好、相关方来得越全越好、越大的领导来参会越好、支持项目的口号喊得越响越好。   项目启动会是项目经理掌控权力的第一步，也是最重要的一步，所以项目经理要慎重对待。   02  项目例会--行使权力   如果说项目启动会是获取权力的会，那么项目例会就是行使权力的会。项目经理的管理行为和权威大部分都是通过一次次的项目例会来体现的。   项目例会不需要太大的场所，一间普通的办公室足够。项目例会不需要特定的时间，早、中、晚都行；项目例会不需要固定的形式，站会、视频会、座谈会均可；项目例会不需要太多的人参加，有问题的人参加就行。   项目例会的运用之妙存乎一心，项目经理要把例会搞成项目中的一项常态化事务。例会中分派的任务和问题要及时进行反馈，让项目经理的权力得到切实的体现。   最后，项目例会产生的所有决议还要广而告之，尤其要抄送给相关领导，这样不仅能让项目经理扩大影响力和提高权威性，还能让领导了解项目经理是如何行使他赋予的权力。   03  项目决策讨论会--制约权力   权力与责任相生相伴，在权力诞生的那一刻，责任也会随之而来。项目经理借走了领导的权力，那么也要承担与之相对应的责任。   面对项目中的关键问题需要进行决策时，项目经理会发现自己的小身板可能无法承担起决策时带来的相应责任和风险。   说到底，项目经理本质上是缺乏相应的财政权和人事权的普通员工，对于项目相关的财务、人事等的影响力极其有限。因此，每当遇到重大决策，尤其是涉及成本、人力等方面的问题时，项目经理还是要通过项目决策讨论会来帮助自己达成目标。   项目决策讨论会的主要目的是要拉上足够分量的领导，来为重大的决策事项进行背书，万一项目产生不必要的纰漏或纠纷，项目经理也能靠领导的“背书”保护好自己。   因此，项目决策讨论会虽然带有“讨论”二字，但并不是真的要在会上让领导讨论项目的决策方案。   会议的精髓在于项目经理要事先做好相关决策的方案，在会议上向领导进行详细讲解，阐明方案的利弊，让领导来做最终的决定。   项目决策讨论会是制约项目经理权力的会议，更是保护项目经理让其免于事后“背黑锅”的会议。   04  归还权利--项目经验会   俗话说：有借有还，再借不难。权力的租借也不例外，项目经理的权力是从领导那里借来的，那么当项目落幕时，也是项目经理的权力归还之日。   项目经理的权力归还可以说是贯穿整个项目终验，是一个漫长的过程，但最关键的节点在项目终验会。   项目起于启动会，终于终验会。因此，项目终验会的会议规模、重要性等都不亚于项目启动会。但与项目启动会的形式大于实质内容不同，项目终验会不光注重形式，更注重实质性的内容。   项目终验会的召开，一定要召集项目所有关键人物。至于怎么才能算是把关键人物召集全了，这里有个简单的方法可以进行检验，即凡是能对项目的任何方面说“不”，并能对项目产生影响的，那就算是关键人物。   在项目终验会前，项目经理一定要搞定所有“点头不算，摇头算”的相关方，并取得他们对项目认同的共识。   此外，项目终验会一定要事无巨细地把每一项权力和责任交接出去，并安排好相关的接手人员。交出权力，也就意味着交出了责任，项目之后再发生什么变故，已经与项目经理无关，自然有后续人员进行处理。   当项目终验会顺利召开，各方在项目终验文件上签了字，也就意味着项目的正式结束。项目经理掌握的权力被彻底收回，项目经理承担的责任被卸下，项目经理的“权力游戏”也暂时告一段落。待下一个项目启动时，项目经理又将投入到新一轮的权力博弈循环中。   领导是项目经理权力的源泉、会议是项目经理行使权力的手段、责任是项目经理权力的衍生，项目经理通过会议来获取领导的权力、通过会议来行使自己的权力、通过会议来制约自己的权力。 项目经理想要参与这场“权力的游戏”，就要理解开会的精髓、学会开会的方法、掌握开会的技巧，这样才能在项目管理的过程中立于不败之地。

2023年07月15日

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一文搞懂项目经理的协调管理能力

一文搞懂项目经理的协调管理能力

在项目实施时，项目的客户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目标;而项目实施组织可能会将成本作为首要目标。在项目管理中，由于项目各方对于项目的期望值不同，因此要达到满足各方的要求和期望并不是一件很容易的事。面对这种差异，项目经理不能只满足一方的要求而忽略另一方的要求。因此，项目经理需要在不同的目标之间进行协调，寻求一种平衡。 项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括：项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其他领域中的过程也互相影响。 01 项目计划开发 在整合管理中，项目计划开发就是利用其他各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目计划开发过程所需要的主要的依据是其他项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中，最基本的文件是：工作分析结构和辅助说明。 在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准，必须被项目团队进行遵守和执行，因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如：人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。 同时，项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。 最后，在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理团队运行的因素。例如：当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是制约因素。假定是指为了项目规划目标的需要，需要将一些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。作为项目规划的一部分，项目团队经常识别、记录并促成这些假定。假定通常包含着一定程度的风险。 在项目计划开发时，通常会采用程序化的计划方法来引导项目团队的工作。对于小型项目，可能是非常简单和结构化的方法，如：标准的模板、图纸等;对于一些大型项目，可能需要采用一系列的模型和各种数学方法，如：蒙特卡洛方法、价值分析法等。对于大多数项目，一般会采用将“刚性”工具和方法和“柔性”工具和方法结合在一起使用。 在项目计划开发过程中，需要从事大量的信息收集、整理和加工处理工作，为了方便工作的进展，常常采用项目管理信息系统(PMIS)。随着计算机系统应用的普及，PMIS已被大多数项目实施组织所采用，特别是对于一些大型项目，没有这种基于计算机的系统，很难编制出复杂的项目计划。 项目计划开发将会产生两项重要的成果：项目计划和辅助说明。项目计划是正式的、被批准的用于管理和控制项目实施的文件。对于项目计划中不能包含的内容需要以辅助说明的形式来体现出来。 02  项目计划实施 项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。 项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果—项目计划、辅助说明，同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。 在项目计划实施过程中，势必会有各种风险事件的发生，为了降低项目风险事件对项目实施的影响，通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。 另外，在项目计划实施中，通常很难保障项目完全按照计划进行，当项目有了偏差时，就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，这些措施被称为纠偏措施，它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。 项目计划实施过程是项目中最有影响的过程，项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标，在这一过程中通常采用的方法、技术和工具包括以下几个方面： 1、普通管理技能。 如领导艺术、信息交流和谈判等都对项目计划实施产生实质性的影响。 2、生产技能和知识。 有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。这些必要的技能被作为项目规划的一部分，由人力资源管理中的人员来获得。 3、工作分配系统。 这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。基本的方式是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。但在某些情况下，需要根据具体的项目特点来采用适当的工作分配系统。 4、进展状况检查会议。 它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中，进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开(比如：项目管理团队内部的周会等)。 5、项目管理信息系统((PMIS)。 6、组织管理过程。在项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。 项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外，还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料，如：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。 03  综合变更控制 对于项目而言，变更是必然的。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用变更控制的方法。综合变更控制主要包含以下内容：找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据有：项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。 为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一个变更控制系统。变更控制系统是一个正式和文档化的程序，它定义了项目绩效如何被监控和评估，并且包含了哪种级别的项目文件可以被变更。它包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。 综合变更控制的结果主要有：更新的项目计划、纠正措施、经验总结。值得往意的是，在项目的不同阶段，项目整合管理工作的内容会侧重不同，工作量也会不同。 以上概括性地分析了项目整合管理的主要过程和工作以及过程中采用的方法和技术。但是要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理，不能只强调各项具体的专项管理工作。

2023年07月15日

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学习力，即向心力，竞争力——某公司“PPP 项目结算及运营阶段实务问题解析专题”培训纪实

学习力，即向心力，竞争力——某公司“PPP 项目结算及运营阶段实务问题解析专题”培训纪实

为针对性地解决 PPP 项目在结算及审计阶段中存在的问题，提高在(准) 运营阶段的管理能力，化解投资及运营管理风险，同时，提升新形势下全员市场营销能力并了解最新的基建市场环境，助力事业部实现投资管控及市场开发的目标，特开展商务及运营管控培训暨市场开发培训班，由来自各部门的领导及部门班子46位学员参与本次培训。 领导讲话 公司领导出席培训现场，培训之前针对学员提出三点要求： 第一：希望学员在工作中带着压力来，带着动力走。表示这是事业部当前面临的严峻形势，是转型升级，获取需求动力，是内化于心的新知识、新理念和新事物；是外化于行的稳增长，促改革，防风险的具体行动。 第二：希望学员带着问题来，带着答案走。表示问题是事业部在市场、生产、经营和业务管理上遇到的难题，是市场开发，面临的新形势、新政策、新信息上的一些难点；答案是直到解决难题和化解难点的思路及措施。学而不思则罔，善于思考，是巩固理论知识，创新实践经验的重要途径。 第三：希望学员带走这个态度来，带走决心走。表示态度是作为学员，要放下职务的光环，以谦虚求教的姿态去学习，严格遵守培训期间的管理规定；决心是指攻坚困难，带领项目人员掀起干事创业，开拓发展的新高潮。各项目各层级管理人员要以咬定青山不放松的决心和毅力，迎难而上，真抓实干，全力以赴，实现项目结算及运营目标，密切关注市场动态，强化市场的机遇，完成市场开发的工作指标。 培训讲师及内容 培训以PPP 项目结算及运营阶段实务问题解析专题为主题，以22-23年度工作重点、审计、绩效考核、建设期问题等问题，采用课堂交流、问答的形式展开，以此增强参与培训学员的业务能力，提升自身核心竞争力。 结课风采 经过一整天的精彩授课，疑问与心得交流，培训课程于下午17:30结束，学员们均学有所获、问有所答，并在最后环节讲师与学员合影留恋，留下了珍贵瞬间，也标志着当天培训圆满收官！通过本次培训，相信参与培训的学员们在接下来的工作时间里，都会保持着对有本领不够的危机感；努力增强本领，面对本领恐慌，唯一的出路就是学习非学无以广才；对于企业来讲，学习力就是向心力，就是竞争力，时刻保持主动学习，不断学习新知识；掌握新能力，开拓新思路，谱写新章程！

2023年07月11日

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跨部门沟通，项目经理和PMO如何说服别人一起干？

跨部门沟通，项目经理和PMO如何说服别人一起干？

沟通是项目经理和PMO工作的重要组成部分，每个人在工作中都不是形单影只的个体，一项工作往往需要多部门配合，然而部门间的配合工作并不容易，跨部门沟通难题时有发生。   Number 01 .  跨部门沟通易出现的问题   问题一：大家各持己见，争论不休 不理解对方的思路为何如此惊奇，奇怪对方为什么不按照自己专业的想法走，感觉对方顽固不化，没办法沟通。   问题二：问题上升到人身攻击 辛苦准备的方案被PASS掉了，辛苦想的建议被对方反驳，觉得对方就是在针对自己，故意让自己难堪，拖延整个进程。   问题三：欣赏不来对方的审美或想法 因对方和自己的理念不同、审美不同而对对方的东西嗤之以鼻，带着情绪与对方沟通，结果越说越气。   问题四：愤怒情绪上头，对话变埋怨 一言不合就开怼，情绪的焰火一下被点燃，埋怨对方不配合，愤怒的情绪让对话终结，让同事之间的情感逐渐消散。 跨部门沟通是专业化、流程化的工作分工产生的必然结果，只要人存在的地方就有江湖，沟通矛盾在职场中是很常见的事情。 当我们了解自己或对方的认知盲点，知道沟通难的原因，便能通过行动让沟通更容易、更和谐。   Number 02 .  为何出现跨部门沟通难   原因一：隔门如隔山，理解困难 术业有专攻，每个部门都聚集着自己专业的人才，当需要跨部门沟通时，双方多会站在自己专业角度去看待同一个项目内容，各持己见下，难免会出现辩论、争执，甚至对立。 另外，人们会有对一些行业或技术人员的认知偏差，这种偏见也会造成怨怼的影响因素，造成部门间沟通障碍。   原因二：关注重点不同，众口难调 部门有自己专职的工作，部门之间考虑问题的出发点不同，基于自身利益考虑，对工作内容和方法的意见也就不完全一致。 如，销售部为完成任务希望投入更多经费进行宣传推广，财务部门可能会从成本控制的角度出发限制拓展活动。双方都有其评判根据，均为公司考虑，我们不能说谁对谁错。   原因三：成长经验不同，理解有出入 一个公司的人才往往来自五湖四海，每个人的成长环境不同，经验不同，语言使用也会存在差异，而语言是沟通最重要的工具，差异的存在会导致沟通障碍。 一个由方言引发的误会： 两位四川人到北京旅游，公交车上他们聊天，其中一位说：“我们先杀到天安门广场，再杀到故宫里面，最后杀到颐和园。另一位就在旁边说：“要的嘛，咱俩就按照你说的一路杀过切”。结果一帮的群众听到后大惊失色，偷偷报了警。 事实上，四川方言中杀”就是普通话里“去”的意思。   原因四：沟通不畅，情绪先行 许多时候我们急于表达自己的观点和想法而忽视倾听，以自己熟悉的方式沟通，发现对方不理解或是理解有误便自动认为是对方的错，暴躁的情绪一下被点燃。 当双方都在陷入情绪时，沟通的内容便似乎不重要了，沟通效果大打折扣。   Number 03 .  如何避免跨部门沟通难   第一：做好沟通前的准备 沟通不是想到啥说啥，而是需要逻辑清晰，条理清楚的表达给对方，如果对沟通毫无准备，可能得不到你想要的东西。 沟通前需要想清楚的事情： · 你需要对方怎样的帮助？ · 对方可能会需要你的哪些支持？ · 如果双方没能获得共识，有没有其他方案？ · 你的方案给对方和其部门带来哪些结果？   第二：多尝试换位思考 每个部门有自己的规则和目标，有自己的语言和观点，要想沟通通畅，便要从内心认可“沟通双方均站在各自利益角度”的事实，听懂对方的话。 沟通时，试着站在对方立场考虑： · 我如何说才能让对方更容易理解呢？ · 如果我是他，会接受这个方案吗？ · 刚才他的反应可能是因为什么原因呢？   第三：真诚永远是必杀技 破解高难度沟通的关键在于信任，凡事以诚实为上策。我们面对的都是长期共事的同事，如果彼此隐瞒事实，充满防御心，部门间将丧失信任感，难以开展沟通。 因此，在沟通时同步项目内容的优势价值和问题点，秉持着一起合作，共创目标的信念进行建设性沟通，这样不仅能减少理解上的差距，也能拉近心理距离。   第四：不要害怕冲突 冲突在所难免，不要苛刻的要求每次沟通都实现高效且和谐的沟通过程，有时摩擦才能碰撞出新火花，发现新思路。 如果在沟通中发现自己出现委屈、愤怒等负面情绪，可以适当停止沟通两三秒，稳定情绪后再沟通； 如果发现对方产生较大情绪，我们需要思考一下对方为什么愤怒，是方案的问题，还是那句话刺激到了对方。 为了推进对话，我们可以表达出对对方情绪的理解，在双方情绪较为平稳的情况下再继续沟通。   第五：适时调整，弹性沟通 没有完美方案，只有最好方案。 当进行跨部门沟通时，不要执着于单一做法上，让一切具有开放性，才能给双方以最大选择空间。 更换方式和立场不代表颜面尽失，这恰恰证明你在为双方利益着想，变通性强，具有成长型思维。   Number 04 .  跨部门沟通的10条技巧   1. 了解对方：在跨部门团队中，了解对方部门的目标和热点问题，不仅可以提高自己的工作效率，还可以更好地了解其他领域。 2. 创造正面氛围：在跨部门团队中，要建立起一个积极、热情和信任的氛围，让每个人都充满动力。 3. 维护良好的关系：跨部门团队必须建立广泛的合作关系，建立信任和尊重。 4. 掌握沟通技巧：在跨部门团队中，掌握有效的沟通技巧，包括倾听、表达和理解等方面。 5. 共享信息：跨部门团队中，共享信息和知识可以更好地互相理解，克服不相关的困难。 6. 适度的问候：在跨部门团队中，问候其他团队成员是建立和维护关系的好方法，可以增强友好的氛围。 7. 关注目标：跨部门团队每个人都应该专注于目标、目标和目标，把个人利益置于其次。 8. 接受反馈：当与其他团队成员交流时，接受他们的反馈和建议，以更好地改进当前方法。 9. 保持积极：在跨部门团队中，保持积极的态度可以带来更多机遇和成功。 10. 持续改进：跨部门团队中，持续追求更高效的协作方式可以提高整个团队的业绩。

2023年07月08日

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