培训课程

培训课程

勘察设计

施工集团

装备制造

高科技研发

综合类

学习赋能 蓄力前行——中煤科工某公司2023年度项目经理培训成功举办

学习赋能 蓄力前行——中煤科工某公司2023年度项目经理培训成功举办

为落实集团公司总体发展思路和项目经理负责制的具体要求力争公司经济效益创新高、提质增效上水平，增强项目管理水平的紧迫感和责任感，中煤科工某公司在7月24日-7月29日举办了2023年度项目经理培训，公司领导及各分院领导近六十余位学员参加了本次培训。   领导讲话 在开班仪式上，公司领导出席开班仪式并对全体学员提出了三点意见： 一、要胸怀大局，高瞻远瞩，全力打造精品项目； 二、要勇于担当，善于谋划，全面提升项目经理和项目管理团队的综合能力； 三、要增强协调能力，坚守底线，依法合规助力公司健康发展。   课程简介 本次培训课程安排共5天4晚，采取脱产集中培训、案例分析、交流研讨、经验分享、情景模拟等方式开展各项学习活动。 培训内容主要聚焦岗位能力素质，注重项目经理全局思维培养，强化项目策划、进度管理、执行控制、企业定额、成本管理等硬实力的补充及团队建设、沟通协调、冲突管理等软实力的提升，帮助项目经理对项目管理全过程有更加深刻的认识与理解，规范项目过程管理、实现项目履约及降本提效。   专业师资 开班第一课由熊老师为大家讲授《新发展阶段、理念和格局下的技术工程项目管理》。熊老师既有深厚的项目管理知识，又有多年项目管理的实战经验。学员反馈通过熊老师的授课，深入系统的掌握了EPC项目的知识，引发共鸣，加强了对项目中工作关系的认识以及对项目进度控制的理解，对于今后的实战工作有很强的指导作用。 最后一堂课由石老师为大家讲授《工程项目进度管理及执行控制》，石老师从整体角度分析了项目启动、策划、执行、控制和收尾等阶段的特点，学员反馈石老师授课精彩生动，拓展了项目管理思维方式，增强了逻辑思维的意识，做事以方法论的思路来解决，对以后工作帮助较大。 结业汇报 为了将理论与实践有机结合，加深学员对项目管理的理解认识，高登项目管理公司精心策划了以EPC项目结构课题开展的小组研讨，总结提炼出结业汇报主题，引导学员深化知识理解，学以致用、知行合一，实现培训知识与实际工作的高度融合。  

2023年08月05日

查看详情
项目经理核心技能之一——如何有效管理项目团队？

项目经理核心技能之一——如何有效管理项目团队？

成功的项目离不开高效率的项目团队，因此如何构建高效率的项目团队是项目经理的重要工作。为构建高效的项目团队、激发项目团队成员的动力，优秀的项目经理往往会从项目计划与工作分配、项目团队授权、项目团队激励、项目团队赋能等方面着手开展工作。   一、项目计划与工作分配 项目计划与工作分配是确保项目团队众志成城、上下齐心、高效协同推进项目目标的重要手段。项目计划是以项目范围为基础，基于各模块工作协同的思想按照时间维度呈现项目推进的路线图。合理的项目计划及责任分工，同时匹配充分的交底，能够让项目成员知晓自己所负责工作对项目目标达成的意义，并且知道应该按照什么样的时间点来推进工作，能够确保项目成员只要做好自己的工作就能实现项目团队的有机协同，进而确保项目目标的达成。因此，项目经理需要重点关注项目计划与工作分配，确保项目进度计划的合理性，并且确保项目成员都理解项目计划，然后通过过程监控落实项目成员的计划执行，进而实现项目团队的有效协同、确保项目高效履约。   二、项目团队授权 团队授权是指项目经理将某些类型的工作分配给拥有和该工作能力素质相匹配的团队成员，并和被授权人保持良好互动，确保授权事项目标达成。项目经理对团队授权，有个参考标准，就是项目经理不参入该工作，不会对事情或项目造成影响。项目团队授权流程如下所示： 第一，对事项进行分类，明确哪些事项可以授权，分为必须授权工作、应该授权工作、可以授权工作、不能授权工作，具体项目经理需要结合授权事项的特点进行分析，对于必须、应该、可以授权的工作进行授权。   授权事项类型 授权事项清单 必须授权工作 授权的风险低、经常重复、被授权者具备能力且能做的更好 应该授权工作 下属已具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制 可以授权工作 本身需授权者负责，但授权可以培养被授权者能力 不能授权工作 要显示身份的、要制定标准的、重大的奖惩决策、签字权 第二、选择合适的团队成员并明确授权的边界。授权对象要综合考虑需授权事项的工作要求、被授权团队成员的岗位及工作技能、素质现状进行选择，确保能力与素质能够匹配授权事项的要求。 授权的边界要结合授权事项和被授权对象进行差异化界定。包含明确什么是可以做的，什么是不可以做的。告诉员工做这件事的目标是什么，明确员工的责权利，以及有哪些资源可以用等方面的内容。 第三、要跟踪授权事项，必要时给予指导 授权并不是放下责任，授权者要对授权事项的结果负责。因此，项目经理要根据授权事项和授权对象的情况制定过程中的各种机制，必要时对授权对象予以指导，确保授权事项顺利完成。对下属进行指导，一定要给下属足够的信任感，把控好指导的时机确保技能对授权事项进行控制同时又能提升被授权者的能力。   三、项目团队激励   公平公正的绩效激励是形成团队凝聚力的重要保证。目前大部分工程企业对项目成员的激励多授权予项目经理，因此做好项目团队激励是项目经理管理团队非常重要的手段。项目团队激励可以考虑从2个方面开展，一个是项目团队成员的绩效管理，另外是项目团队成员的批评与表扬。 （1）项目团队成员的绩效管理重点： ①以项目目标为导向，落实项目成员责任。项目团队管理的最终目标是为了高效的完成项目目标，因此项目团队的绩效也需围绕项目目标开展。项目经理需组织项目成员将项目目标细化与分解，确保项目成员都知晓且围绕目标开展岗位工作，同时借助项目绩效落实岗位工作。 ②以价值为导向、体现多劳多得，避免大锅饭现象。当前工程项目绩效管理表现最多的问题就是大锅饭现象，挫伤项目成员积极性，导致项目团队人心涣散。所以项目经理对项目成员绩效管理必须遵循价值导向、实现多劳多得，以激发团队正向贡献的氛围。 （2）项目团队成员的批评与表扬：可以借助盖洛普公司PNR理论，即关注并且把控好表扬和批评的比例，最好的比例为3:1，确保表扬多过批评，但批评也必须有。另外，表扬与批评要具象、要给原因，具体有兴趣的可以了解下陶行知的四块方糖的故事。最后要把控批评与表扬的时机和场合，通常我们的习惯是当众表扬、私下批评，但具体还是需要结合批评表扬的事情来具体分析，遵循的一般原则为，如果只涉及个人的事情可以私下开展批评与表扬；如果涉及他人的事情一般建议公开开展，如果是表扬则可以起到标杆示范作用，如果是批评则可以起到警示作用。   四、项目团队赋能 通常情况下，项目团队大多都是临时组建而成，人员的素质参差不齐、人员性格及工作习惯各不相同，所以项目团队组建初期基本都无法称为一个高效的团队，因此项目经理需要借助对项目团队赋能来打造自己理想的团队。团队赋能的背后是给予，借助各种途径提升团队的意愿能力、让团队具备能力。 （1）提升项目团队的工作技能 项目团队技能的提升可以借助项目培训、复盘学习等方式来开展。尤其是针对新员工，可以借助培训从岗位所需的知识和技能等方面进行讲授，并结合岗位实践，让其具备岗位的能力，常见的如新员工培训、师带徒等。对于项目上有可能出现的典型问题或已经出现的问题，可以借助复盘学习的方式，学习其他项目的优秀经验，或总结分析本项目的经验，为后续类似的问题积累经验、提升解决问题的技能。 （2）提升团队的意愿能力 团队赋能的另外一个重要的方面是要激发团队的意愿、统一团队的工作愿景，建立良好的团队工作氛围。如何激发团队的意愿根据项目经理的风格不同有不同的方法，但核心宗旨都是让团队成员找到工作的意义、激发团队成员工作的激情。根据项目成员的性格不同，有效的手段包含授权、激励、明确工作目标、安排富有挑战的工作、规划晋升路径、借助项目经理个人魅力等方式。

2023年08月05日

查看详情
工程项目分包管理思路与对策

工程项目分包管理思路与对策

随着我国经济不断增长，建筑施工行业也在快速发展，由于建筑行业的需求激增，对建筑工程项目管理，特别是总、分包之间的管理提出更高要求。 我国目前大多采用施工总承包模式，项目主体结构由总包负责施工，部分专业工程分包给专业分包单位或劳务班组施工，并纳入施工总包管理范畴。如何做好施工总、分包管理，以当前形势原因分析，结合实际管理过程经验，提出方法与措施。   一、当前建设工程项目分包管理中存在的问题 一是：分包管理不规范，缺乏基本的市场监督。 例如建设单位直接发包或指定分包，造成施工总包单位无权管理。分包商只顾自身施工管理，不管与其他项目施工之间的衔接，往往导致工期延迟；施工质量不佳，安全事故发生等现象。 二是：分包管理体系不够完善。 因有些分包单位管理队伍素质和管理水平不高，没有按规定要求配置分包管理人员；分包单位只追求自身利益，忽视和总包沟通衔接，工程质量达不到施工规范及相关标准要求。 三是：总包单位缺乏对分包相关管理制度。 总包对分包单位管理无序，措施不力，未尽到总包管理责任，至使分包单位管理松散，造成各种安全质量事故发生。 针对以上存在问题，建设部及地方政府多次发文，采取强力措施，加强对建设市场整冶管理。施工企业需积极应对，做好项目风险防范管理措施。   二、建设工程项目分包管理的方法与措施 针对以上存在问题，提出一些有效的管理对策，希望能避免或提高建设工程项目分包管理的风险。 1. 规范分包市场管理 （1） 严守市场准入制度 企业建立合格分包商名录，并严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理规定工作程序，在合格分包商名录中进行分包招投标工作。 对分包单位的企业资质、财务状况、体系认证、诚信行为及技术力量、设备配置、业绩经验、管理素质等情况做出全面综合考核评价,最后选择合格的分包队伍。 （2） 签订总、分包合同 分包单位应该和总包单位签订相应的分包合同，按照建设工程安全生产管理条例要求，明确总、分包权力、责任和义务。 合同内容需明确：分包单位必须有健全的组织机构,配备相应专业技术及施工管理人员。具有满足施工所需的机具设备，同时还需签订社会治安综合治理责任书，在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺。 2. 完善分包管理机构体系 （1） 建立项目分包管理机构 总包企业应建立项目分包管理机构，进行长远规划，系统策划。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求对分包队伍的引进、分包施工的过程控制、工人教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位、全过程管理。从而形成分包管理的系统性和制度体系，有效促进分包管理的规范化。 （2）  落实分包项目管理人员到岗履职 分包单位按分包合同及相关规定要求，现场必须配置施工负责人、专职安全员、质量员、技术员等相关管理人员，其数量必须满足施工生产及总包要求并常驻施工现场，履行分包管理职责。未经总包同意不得擅自更换并随意离开施工现场，特殊工种必须持证上岗。现场发生紧急情况或事故时，分包单位现场负责人及其他管理人员必须听从总包组织应急行动并做好事后的处理。 3. 制定落实相关分包管理制度 总包单位必须制定建立对分包单位管理的相关制度和要求。在签订分包合同时提出，在分包单位进场时进行交底实施。 分包管理制度包括： 分包进场管理制度； 分包组织管理制度； 信函处理及印章申盖管理制度； 会议、办公及生活区管理制度； 总分包交底及教育培训管理制度； 现场质量、安全文明、进度等管理制度； 分包资料管理制度； 劳务实名制管理制度、分包奖罚考核管理制度等。 通过各项管理制度，规范总分包之间项目管理，并通过总分包协调管理，做到现场管理有序，从而保证合同约定的目标实现。 4. 做好对分包交底及教育培训 为了贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，保障职工的生命安全和身体健康，确保施工生产顺利进行，总包对分包进场需进行总交底，内容包括：工程概况、现场安全生产、技术质量、工期进度、综合管理等要求。交底采用书面形式，总包交底人和分包班组被交底人需分别签字并留存归档。 通过教育培训提高分包施工人员的整体素质和工作技能，加强员工安全质量意识。 5. 加强对分包班组现场检查监督 对分包班组的施工现场管理是一项十分重要的环节，总包项目部需从分包班组进场直至完工退场，对分包班组的各项工作进行有效地综合监督管理。 （1） 分包班组施工图必须由总包项目部统一发放管理 建立收发文记录；专业分包施工组织设计及施工专项方案，必须经总包单位技术负责人及总监理工程师审批后才能施工实施；对分包班组测量放样必须经总包项目技术人员复核后再报监理工程师审核后才能进行施工。 （2） 分包单位应建立安全保证管理体系及安全生产责任制 确定各级安全管理人员及总、分包安全生产管理职责，分包班组应纳入施工总包单位统一管理，并服从总包单位及建设单位、监理工程师的领导，按施工总包总体管理及施工现场总平面布置和现场文明施工管理制度要求，做好施工现场的标准化管理工作。 （3） 分包应建立质量管理体系及质量管理责任制 严格按照设计文件、规范标准及总分包合同约定的质量标准进行施工；对分包进场设备、原材料严格控制，做好检测试验工作；并对分包班组施工的每道工序进行验收。 （4）分包必须严格按照总包项目部总体施工进度计划要求 在总施工控制网络计划指导下，科学安排各工序，实现各工种立体交叉和空间流水作业。 （5） 项目经理组织各分包班组每周进行一次现场安全文明、工程质量、施工进度、等综合检查 通过检查及时消除安全隐患，确保工程质量和施工进度目标实现。 （6） 各分包单位的工程资料应纳入总包管理 分包工程资料应随工程进度同步形成，将本分包单位形成的工程文件资料整理、立卷后及时移交总包单位；总包单位负责收集、汇总归档工作。 6. 实行劳务实名制管理 为监督分包进场人员身份合法有效，履行教育培训义务及考勤记录和工资发放有效性，减少劳务纠纷的发生。项目施工现场实行实名制管理。把好实名制管理关、合同签订关、工作考勤关、工资发放关。 （1） 设置劳务管理机构 总包成立劳务管理机构及劳务管理人员，加强对各专业及劳动人员监督协调；项目部成立以项目经理为首的劳务管理小组，并按规定要求配置专职或兼职劳务主管人员，负责日常劳务管理工作，并成立劳务管理应急小组。各分包班组应设置专职劳务管理员配合总包单位进行劳务日常管理工作。 （2）做好现场劳务实名制管理 劳务实名制管理流程：分包工人进场报项目部→项目部对进场工人的基本信息和岗位信息审核→项目部对初审合格进入安全教育培训考试→同劳务用工企业签订劳动合同→劳动合同报项目部备案→项目部为新入场工人办理实名制登记→工人通过门禁系统进入施工现场→分包对工人考勤数据收集整理和签认报项目部备案→分包对工人工资支付和签认报项目部备案→工人退场，办理退场手续报项目部。 （3） 分包劳务实名制管理监督  现场采用门禁系统，实行封闭管理，对未按规定办理手续的人员不得进入施工现场，做到劳务作业人员考勤简捷、真实、有效。分包单位必须每月对分包班组工人考勤数据收集整理，签认后报项目部备案，并应按约定按月支付劳务人员工资。 项目部监督分包劳务人员工资发放，并留好影像资料。分包单位按月向项目部提交经劳务人员本人签字认可的工资发放单，项目部应对其进行审核，并留存备案。 7. 定期做好对分包方的考核奖罚： 总包项目部应对分包方制定相应的考核奖罚措施，以便加强对施工现场管理。 （1） 项目经理部每周组织进行一次对分包班组管理检查 总包单位每月对分包班组进行一次劳务实名制管理及现场综合检查。 （2） 检查方式 采用现场随机抽查，对安全文明、工程质量、施工进度、综合管理等全面考核管理，考核评价满分为 100 分，有不符合项则按评分标准进行扣分，按检查最终总分高低进行先后排名。 （3） 奖罚处理 对每月考核评分最低班组进行处罚和约谈，并限期整改；每月考核评分优胜分包班组发放流动红旗，并给予一定的奖励和表杨。 （4） 总包对各分包班组的施工组织管理能力、信誉、管理人员素质等进行年度综合考评 对各分包班组综合管理较差且月度考评中连续 3 次或累计 6 次考评总分最低，则报请公司列入不合格分包班组名录。   三、结束语 在建筑市场竞争激烈的情况下求发展，我们只有通过规范建筑市场管理，不断完善总分包管理体系，建立有效的管理制度，加强对分包班组教育培训及现场监督管理，提高专业技术水平和管理能力，充分发挥分包队伍的作用力，才能在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地，这也是当前总包企业实现持续发展的必由之路。

2023年08月05日

查看详情
稳步提升学习 加强核心管控 ——某省级交规院“EPC工程总承包核心管控能力提升专题”培训

稳步提升学习 加强核心管控 ——某省级交规院“EPC工程总承包核心管控能力提升专题”培训

为提升企业员工对EPC工程总承包核心管控能力，某省级交规院工程总承包事业部携手高登项目管理7月18、19日特开展EPC工程总承包核心管控能力提升专题培训班，来自工程总承包事业部的领导以及主要负责现场施工的项目经理近五十人参与了本次学习。 院工程总承包事业部领导在培训开始之前向参训学员予以鼓励：希望借由本次培训学习，提升学员对项目的分包与成本管理、规避风险能力；对项目策划、实施、进度、复盘形成科学规划，对上、平、下行做好有效沟通，加强沟通技巧，领会项目实施的实质性，牢固树立科学的项目总承包施工理念，持续建立管控能力的学习体系，持续学习、深入浅出才能更深层次的融入到行业领域，才能迈入高精尖人才行列！ 经过本期老师的精彩授课，从理论知识的串联，再到实操案例分享，阶梯性的进行授课，学员们经过两天的培训收获满满。此次培训班的顺利举办对于公司打造一支善履约、会创效、懂管理、强执行的优秀工程总承包事业部团队有着积极的促进作用。相信交规院将以EPC工程总承包核心管控能力提升专题培训班为契机，继续探寻更加科学合理的EPC工程总承包核心管控能力提升模式，巩固理论基础，强化实操能力，增加沟通技巧，为推动工程总承包事业部团队的成熟发展注动力！

2023年07月28日

查看详情
抓市场，“营”出发展加速度 ——中冶某设计院市场营销实战训练营圆满结业

抓市场，“营”出发展加速度 ——中冶某设计院市场营销实战训练营圆满结业

2023年7月22日，武汉高登管理咨询有限公司与中冶某设计院联合举办的《市场营销实战训练营》圆满结业，来自该公司的62位营销部全员、各技术部门兼职营销工作人员、部分中青年领导分两阶段参加了培训。 为适应市场新形势，满足公司发展战略需要，审时度势，充分认清营销工作面临的外部形势，深刻分析营销工作面临的挑战，全面提升营销人员业务水平和专业素养，构建营销规模和质量双增新局面，经过与高登项目管理前期充分沟通与精心筹划，特开展本次市场营销实战训练营培训。   开班仪式  领导致辞   公司企业管理部部长出席培训开班仪式并作开班讲话，阐述了此次培训班的背景、目的和意义，同时对学员们提出了几点要求，希望大家充实营销相关知识储备，加强交流学习，加速成果转化，学有所思，学有所获，并学以致用。   团队组建  凝心聚力 开班仪式后，各小组根据班主任班级管理相关要求，在课余时间完成团队组建，凝心聚力，助力学员更高效地完成各项学习任务。   专家授课 以学促升 本次培训分为两个阶段，高登邀请了具有丰富营销实战经验的专家老师进行授课，课程内容涵盖商务沟通与表达、市场覆盖与线索甄别、了解客户与理解需求、对手分析与竞争管理等方面，覆盖营销工作全要素全过程，横向到边，纵向到底，直击营销痛点，助力学员们鞭策自我，补齐短板，加强自身建设，夯实基础，提高水平，提升营销能力，扎实提高营销队伍工作的“效率”和“效果”。     互动研讨 落地转化 本次培训课程设计结合案例讨论、角色扮演、工具演练等形式。同学们热情参与，积极互动，将老师课堂内容现场吸收转化为己用。         荣誉表彰 训考结合 班级管理方面，采用个人及小组积分竞争制，小组积分以团队综合表现和成果输出为考评办法，个人积分则以课堂表现及课后笔试为考核依据，学员们激烈角逐，收获颇丰。   成果表单 学以致用 为加强学员对于营销流程工具方法的实践应用，夯实学习成果，促进知识吸收与转化，检验学习效果。每阶段课后学员将学习内容进行实践应用与成果转化，在实践过程中再次开展提炼总结，进行营销工作经验萃取，促进形成企业营销工作标准化成果表单。 充电蓄能练精兵，厉兵秣马再起航。经过紧张而充实的培训与学习，本次市场营销实战训练营顺利结营。学员们纷纷表示感触深刻、收获良多，在今后的工作中将聚焦价值创造，践行科学营销方法，努力做出更优异的成绩。

2023年07月28日

查看详情
施工企业如何通过项目商务管理，布局EPC工程总承包，提升价值创造力！

施工企业如何通过项目商务管理，布局EPC工程总承包，提升价值创造力！

施工企业布局工程总承包管理，需要强大的后台支撑能力和前端协调能力。建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 01  工程总承包价值创造的内在原理 “E”是工程总承包价值创造的灵魂。过去，在对“EPC”中的“E”的认知上，人们往往认为“E”是设计及设计管理，这种理解是较为片面的。“E”的英文名是Engineering，“E”不仅仅是设计及设计管理，而是指工程整体策划。 这里有两层意思： 一是“E”是工程整体策划的含义，是EPC项目价值创造的灵魂，在EPC模式下起到主导和龙头作用； 二是设计及设计管理是“E”的核心内容，采购、建造方面的资源库和知识平台是设计及设计管理的支撑。 “E”在工程总承包模式下的价值创造力，体现在两个方面： 一是工程整体策划，通过工程整体策划，实现在项目立项、可研、招标、合同等文件要求及建筑功能需求的基础上，满足利益相关方的需求，从设计、采购、施工各环节的有机整合，对项目方案选择、设计优化、设备选型等方面进行综合统筹，达到最合理的资源配置，以实现价值创造。 二是设计及设计管理，设计及设计管理是项目投资决策中最重要的内容，在EPC项目中，对项目投资的影响程度达到70%～80%，通过限额设计控制项目投资，通过设计方案比选提升方案的经济性与合理性，通过各专业设计优化提高可建造性，都是价值创造的直接体现。“VE”是工程总承包价值创造的核心方法。 “VE”是价值工程（ValueEngineering）的简称，它是一种系统方法论，是工程总承包价值创造的核心方法。价值工程在工程总承包中核心在于“E”，即通过工程整体策划，实现资源与功能的正确配置，这实际上就是一个全面运用价值工程的过程，是实现工程整体价值最大化的核心所在。 在运用价值工程方法进行工程整体策划中，一方面是要整合资源，不断优化、改进、比选，使工程整体策划更加经济合理、科学严谨；另一方面要在合理的工程成本下满足最优建筑功能，其根本原则是不能损害工程品质。 价值工程方法在EPC项目中是以满足功能需求为基本出发点，不断优化和改进的过程，因此，有EPC则必然会有价值工程存在。 一方面是EPC总承包商将EPC项目作为一个整体，运用价值工程方法进行整体策划与统筹，以提升项目整体价值。 另一方面是EPC总承包商可将EPC项目划分为若干专业EPC，在实施过程中，首先，专业EPC可以针对各专业运用价值工程方法提升专业的内在价值，此外，专业EPC在界面整合、技术支撑等方面都可以运用价值工程方法互相提供优选空间，提升专业融合的价值，第三，EPC总承包商对各专业EPC的统筹、协调与平衡，也是运用价值工程方法提升工程价值的过程。 由此可见，在EPC项目中，价值工程无处不在，每个专业、每个环节都是不断运用价值工程方法开展价值创造的过程。 02  新时代下工程总承包管理的价值内涵 我国建筑业跨越式高速发展得益于国家改革开放来的经济增长，随着国家全面深化改革的步伐向纵深推进，建筑业也处在转变发展方式的新时代，当前建筑业发展的总体方向，就是要响应国家发展新要求，以推进治理体系和治理能力现代化为核心来谋划全面深化改革，把行业优势更好转化为行业效能，在这一新时代背景下，赋予了工程总承包管理新的价值内涵。 在新时代背景下，工程总承包管理不仅仅是生产组织方式的变革，还是商业模式的升级，更是新时代对建筑企业的新要求。 一是在生产组织方式上，工程总承包管理将以往各环节的分割管理转变为集成化管理，将生产过程中的资源要素和运营方式进行改革升级，释放了生产力，实现生产组织方式变革。 二是在商业模式上，建设工程中投资开发企业追求更优投资价值，建造企业追求更优建造成本，工程总承包管理中，总承包商改变了各类繁杂分包与业主的交易关系和连结方式，实现了商业模式的变革。 三是在新时代对建筑企业的新要求上，十九大报告中明确党在新时代国有企业的发展目标是“做强做优做大”，对于整个建筑行业来说同样如此。工程总承包管理通过提升企业核心竞争力和价值创造力，更有助于建筑企业由大到强，实现“强起来”的目标；同时，随着“一带一路”纵深推进，国内建筑市场与国际接轨，工程总承包作为国际通行的管理模式，更有助于建筑企业锤炼国际管理能力，实现“走出去”的突破。 03  新要求下企业如何布局工程总承包管理 在新时代背景下，对我们建筑业管理链条上的每一个企业来说，无论是投资商、还是承包商，都应该充分认识到工程总承包的价值内涵和价值创造力，都应该主动拥抱工程总承包这一发展趋势，谋篇布局。 企业布局工程总承包管理，需要企业强大的后台支撑能力和前端协调能力共同组成，建立前端和后台高效协同联动机制，形成强大的项目总体策划和设计管理、资源整合、专业管理等能力，以核心业务为主，进行全产业链有机整合，通过高效的总承包管理，为客户提供全过程服务。 随着新时代的新要求，中建三局确立了“成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团”的战略目标，明确了“向综合性的高端建造商转型”“向建造投资并重的现代企业集团转型”“向海内外一体化的跨国企业转型”的战略路径，这与工程总承包的价值创造、全阶段综合管理、海内外同步发展的管理理念高度契合，我们将围绕“统筹一个全局，布局两个市场，构建三类平台，建立四个管理体系，推进五个集成方法，打造六项核心能力”持续推进工程总承包管理工作。 统筹一个全局。 统筹企业全局，建立企业各层级的工程总承包管理体系。 一是企业层面，全面负责总承包管理的统筹、指导、督促、检查与考核，建立包括体系、薪酬、配套制度等重大事项解决方案。 二是项目层面，要从组织架构、人员配置、管理手段、沟通机制、绩效考核等方面适应总承包管理的内在需要。 三是建立前后台协同机制，从整体策划管理、设计及设计管理、建造管理等方面形成高效合力。 布局两个市场。 布局“国内”与“国际”两个市场协同发展。 一是深耕国内市场，做好在手EPC项目履约工作，形成一批稳定的工程总承包战略客户群。 二是拓展海外市场，紧跟国家“一带一路”战略导向，大力开展F+EPC、EPC+O等模式。 构建三类平台。 构建企业总承包管理的“知识库”“资源库”和“人才库”。 一是加速完善知识库，充分发挥知识共享的引领作用，建立企业知识库平台，加速各专业的设计与深化设计能力和专业综合管理能力等全方面的知识积累和共享。 二是在知识库框架下扩展资源库，包含“工艺库、定额库、成本库”等，涵盖“招采、设计、施工”等业务过程，逐步形成企业数据库。 三是加速充实人才库，加强内部复合型及专家型人才培养和非传统专业型人才的引进，建立“总部统筹、上下联动、双向考核”的运行机制，完善“培训多样、渠道多元、立足实践”的培养机制，突出“多通道发展、差异化薪酬”的激励机制，培养总承包管理人才。 建立四个管理体系。 建立“组织保障体系、制度保证体系、绩效考核体系和客户评价体系”四个管理体系。 一是组织保障体系，按照“战略管控型”总部定位，建立集团、公司和分公司不同层级的总承包管理机构职能，结合实际需求建立运行机制，为工程总承包项目提供后台服务。 二是制度保证体系，结合EPC项目类型、业主需求和区域特点，总结提炼EPC项目所需的制度流程、合约规划和示范文本等。 三是绩效考核体系，厘清总承包管理岗位的核心职责，建立企业和项目两个层级的绩效考核体系，企业层级重在体系建设、团队培养、后台支撑等指标，项目层级重在工作成效、输出成果、团队能力等指标。 四是客户评价体系，构建项目各方与总包方之间的双向评价指标体系，固化评价机制，形成检查评价、成果反馈、问题整改、总结提升的良性循环。 推进五个集成方法。 以五个集成方法全面推进总承包管理。 一是全需求集成，统筹出资方、建设方、分包方、运营方、使用方等多层级需求，通过策划阶段的需求集成，实现建设阶段、运维阶段的价值最优。 二是全组织集成，针对工程总承包商自身，构建扁平化矩阵式组织模式，打破职能部门之间的壁垒；针对项目各参建方，建立畅通高效的沟通机制、公平公正的互评机制、清晰明确的权责界面等，提升跨组织间协同效率。 三是全资源集成，在不同标准、不同种类资源的整合上，充分发挥项目报建、设计、建造等阶段集成合作方的专业优势、资源优势、技术优势和社会优势等，保证项目整体目标实现。 四是全过程集成，通过以计划为主线，以设计为核心，以招采为途径，实现跨阶段集成，变革设计、采购、建造等彼此割裂的局面，为项目整体增值。 五是全专业集成，以接口管理和流程管理为途径，打通跨专业协作渠道，将众多专业集成为一个系统工程。 打造六项核心能力。 通过EPC项目的管理实践，打造企业六项核心能力。 一是整体策划能力，通过加强投标前“工程整体策划”和动工前“工程整体策划”，做到项目管理定位准确、合约采购清晰、建造组织合理，确保项目高品质履约。 二是计划管理能力，通过系统梳理报建、设计、招采、建造等业务，总结形成不同项目全生命周期的计划管理模型，将项目工期、资源、成本等要素相关联，建立企业层级工期定额库。 三是设计管理能力，建立不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准，为客户提供价值最优方案；加强开展与设计、咨询单位的长效合作，提升设计管理能力。 四是合约招采能力，培养精通各类采购业务，具备发标、评标、成本测算与合约谈判能力的团队，完善技术规格书与合约界面库，沉淀不同分供方、部品设备数据信息，以满足项目不同需求。 五是资源保障能力，强化已有资源的集中建设，通过考核、筛选，审定入库；加强非传统资源的引进、招采，建立战略合作伙伴关系；集成合作方的相关资源，为项目提供支撑。 六是市场开拓能力，根据业主需求特点，对于习惯采用EPC模式进行项目招标的业主，建立常态化的沟通交流渠道；对于潜在EPC业主，通过提供“定制化”“增值化”服务，使工程总承包成为一种新的营销模式。 04  结论 回望历史，看清我们在工程总承包领域所付出努力的价值所在；展望未来，更明晰我们所追求目标的实现路径。自我国建筑业改革开放以来，关于工程总承包理论与实践的讨论及反思一直不乏真知灼见，长期以来，工程总承包管理一直承担着为整个行业提质增效、价值创造等重任，也进行了很多卓有成效的实践。 大凡变革者，定饱尝艰辛，鲜有一帆风顺；大凡成功者，多艰苦卓绝，少有一步登天。今天，站在建筑业新时代的新起点上，作为国内有追求的工程总承包商，中建三局必将持续打造工程总承包管理能力，不忘初心、牢记使命，朝着成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团的发展愿景奋勇前进！

2023年07月28日

查看详情
< 1...115116117...238 >