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“只干不揽”的项目部正在被淘汰：13家标杆靠“滚动营销”滚出38.8亿、30亿、23.32亿，这份指南讲透了

发布时间：2026-09-29

来源：高登咨询

作者：LJ

近年来，传统建筑行业持续下行，市场总量收缩、竞争日趋白热化。不少工程企业出现了“公司接不到活、项目部没活可干、核心团队被迫裁员”的连锁反应。长期以来“公司负责揽活、项目部负责干活”的“只干不揽”模式，在当下的市场环境中已经难以为继。

项目部到底要不要“揽活”？本指南给出的判断十分明确：工程项目部应当从“生产单元”向“营销型单元”转型，把滚动营销能力建设成企业穿越周期的第二增长曲线。

一、形势倒逼：为什么“只干不揽”走到了尽头

（一）“市场”与“现场”长期割裂

在传统管理模式下，“市场”以公司层面为主，“现场”以项目部为主，二者基本割裂。项目部被定位为生产单元，配置人员以进度、质量、安全、技术、成本管理为主，考核同样以进度、安全、质量、成本为主，目标责任书中鲜有“滚动营销”的目标及责任划分；即便在战略项目中，也仅停留在客户满意度考核层面，项目部的营销赋能一般只停留在项目信息获取层面。

（二）成本与风险结构已经改变

依托现有项目和人员开展营销，比组建庞大的专职营销团队深入一线成本更低、渗透更深；基于扎实履约和深度信任获得的项目，信息更对称，合同条件、资金回收等风险更可控。换言之，项目部是“听得见炮火”的敏捷前线，也是最经济的营销组织。

二、价值重估：滚动营销的“三重目的”

（一）短期求生存——确保有活干、养住人

短期来看，滚动营销的核心目的就是确保公司可持续经营，让项目团队有活干、能够养住人，规避大量裁员和失业引发的风险，同时为将来行业回暖留住核心业务骨干。

（二）中期谋发展——客户深度绑定与区域高效拓展

项目部通过优质履约和客户服务不断提升客户满意度，深度绑定在手客户；同时凭借在区域客户、地方政府等业主中形成的良好印象，有效拓展区域业务，支撑公司可持续发展。

（三）长期建生态——形成难以复制的“客户信任度”和“区域影响力”

通过长期优质的项目履约和客户服务，公司能够在客户和区域层面持续深耕，最终形成较为稳定的合作生态、构筑壁垒，别的企业想撬动和打破都很难。

图1工程项目部滚动营销“三重目的”递进关系

三、现实梗阻：推行滚动营销必须跨越的“四道坎”

（一）营销性功能定位不强

项目部传统定位是生产单元，注重生产履约，缺乏主动开展营销的积极性，已经不适应工程企业市场营销的需求。

（二）滚动营销适配性不清

并非所有在建项目都适合开展滚动营销，例如部分C类客户、小型项目和普通配置的项目团队。企业需从业主情况、区域情况、团队水平三个维度进行判断，详见表1。

表1项目部滚动营销潜力判断标准（参考）

判断维度	判断依据	典型适用场景
业主情况	1.政府类客户（一般都可，但需关注财政状况）； 2.大型民营类客户（有资金保障的地产开发商、高科技制造类企业业主等）	保障房、市政、公路、铁路、水利等政府类项目；有特定产品线的地产开发商项目（如菜鸟驿站、华润万象城）；制造业标准化工业厂房（如京东方电子厂房）；特殊桥梁、各类储罐等技术门槛较高项目。规律：标准化程度较高、对设计方案不挑剔、同一业主有多个同类型项目的更合适
区域情况	1.区域发展前景； 2.区域同类业务集中度； 3.区域同类业务资源配套成熟度	符合区域政策大力支持的方向：一线城市城市更新、边境城市外贸口岸及物流、东南沿海工业上楼、东部地区数据中心、西北地区算力中心等
团队水平	1.项目班子经营意识及能力（意识和能力差的不行）； 2.项目团队履约水平（差的不行）	重大战略客户项目及重点深耕区域，配置强项目团队

（三）营销资源与能力不足

项目部人员配置一般以现场管理人员为主，鲜有懂市场研判、商务谈判和客户经营的人。而一个项目的营销落地是系统工程，需要技术、商务、法务、财务以及公司高层站台等多方资源协同，项目部单凭自身很难落地。

（四）营销身份地位不对等

项目部日常能接触到的多为业主方项目管理人员及监管部门管理人员，很难接触到能够实际决定项目落地的关键决策人；且大量工程项目决策涉及政府部门关键领导，级别身份较高，一般项目经理很难见到，也难以对等沟通交流。四道坎的破解方向见表2。

表2滚动营销四大痛点与破解方向对照

序号	痛点难点	破解方向
1	营销性功能定位不强	向营销型单元转型，在目标责任书中增设滚动营销目标与责任划分
2	滚动营销适配性不强	按业主、区域、团队三个维度筛选适配项目，聚焦战略客户与重点区域
3	营销资源与能力不足	公司中后台赋能＋重点客户专班＋专职客户经理，补齐技术、商务、法务资源
4	营销身份地位不对等	公司高层对口高层对接，党建联建破冰，以“高层—现场”价值互哺触达决策链