劳务分包标前策划，助力项目管理水平提升

产生原因。客观上有总包、分包企业法律意识淡薄，分包方管理能力不足，分包队伍整体水平不高等原因。但从源头上看，策划阶段就决定了劳务分包管理的成败。施工企业在策划阶段就表现出对劳务整体状况把握不清，对选用什么样的队伍缺乏认识，对劳务分包标段的划分以及分包范围、边界不清晰，后期要如何对分包队伍进行安全、质量教育和人员管理缺乏办法措施准备，导致后期项目管理工期、安全质量、成本的失控。所以首先项目在初期就必须抓好劳务分包管理的标前策划，再通过过程管控，实现劳务分包的优化管理。

合理划分劳务分包标段。施工单元的划分上，要统一规划，合理划分所有施工单元，确保工序连续性，避免施工单元间相互干扰。编制工程量清单上，项目部必须要依据施工图纸确定清单工序、工程数量，原则上必须要以企业定额为标准，确定各工序的招标限价、工作内容、计量规则。做到“量价结合”“先定价、后招标”。在项目管理过程中，劳务分包合同太笼统，劳务分包企业对于劳务合同只是关注与签订的单价、付款条件、结算依据，这样在后期结算时，就容易出现扯皮现象。究其原因还是因为技术水平和管理意识淡薄，除了成本和利润，其他的基本不看，签订合同后又因各方面原因不去执行合同或是因为图纸未完全理解而造成实际工程造价远超过项目签定的工程价款，造成项目无法进行，项目必须调差才能进行，否则就会出现质量问题或是拖延工期，或是无人可做的现象。

严格确立分包范围、厘清分包界限。合同询价阶段需注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止素质差的人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训现场人员，必要时总包方也可直接介入；安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况；考察分包商的施工成本，因为分包商的施工成本只有低于分包单价，分包商才能够获利，这样分包商才能够顺利完成合同，总承包单位才会实现分包的成功。再者，单项合同中单价高的劳务分包抢着干，单价低的没人干，合理的确定劳务分包界面尤为重要。选择劳务分包队伍，按施工范围划分，还是按施工分部划分都是企业在施工前选定劳务分包队伍需要考虑的主要因素。

全面加强劳务分包安全质量管理意识。项目部要建立分包工程的安全管理体系。将项目总体安全目标进行分解，建立各级安全目标，将安全分目标划分到具体的各个作业单元中，在各个作业单元内，进行详细的安全规划，通过安全控制点的确定，完善分级安全目标，控制好分级安全要点，形成项目经理牵头，全体成员参与的项目安全管理体系。在管理过程中，首先要严格按照我国《劳动法》规定，设立安全管理部门，配备专职的安全管理人员，避免管理人员兼任现状；建立和完善安全生产教育培训制度，加强对作业人员安全管理培训，严格禁止未经过安全生产教育培训的作业人员上岗，保障作业人员基本人身安全；作业人员施工过程中，要严格按照国家安全生产法律、法规，以及建设安全规范和规章进行作业，任何人和单位不可进行违章指挥和违章作业。

加强劳务分包作业人员管理。分包人员控制中，作业人员的有序管理关系影响分包项目的整体管理，所以工程项目管理中，作业人员管理是管理的重要内容。要切实落实劳务实名制考勤管理，记录每个人的出勤状况，避免或减少因工资和劳务费的支付而产生的纠纷隐患，恶意讨薪事件的发生。规范双方履约行为，使劳务用工管理进入规范有序的轨道，保证工人及用人单位的权益，方便监管部门监督。

全面实施分包成本动态管理。增强成本管理意识。分包成本管理决定着企业的竞争能力，决定着企业的命脉。工程分包成本管理中，成本控制贯穿工程整个过程，要强化对成本管理重要性的认识，树立成本控制的责任，把成本管理细节落实到位。对分包商进行全过程动态成本控制。成本控制是分包项目管理的重点，成本控制和管理是一个动态的过程，要在整个工程进度中实现对成本的控制。做好标后预算，确立合理施工方案，分解分包内容。尤其是负责分包合同签订、分包定价的专业人员一定要深入现场，充分了解施工工艺，将分包内容分解，收集一手的工料机消耗数据，掌握分包成本，并做好及时结算。

当前，国家有关部门出台了一系列新政策引导建设企业劳务用工模式的转变，建筑施工企业要改变传统粗放模式和以包代管的思想，建立管理服务意识、合作共赢的理念，培养一支有实力、有信誉、有依赖的长期合作伙伴，提升项目管理水平，创造合理的利润空间，为企业高质量发展奠定良好的基石。