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如何认真地毁掉一个项目？
图1 项目开始之前必须回答的问题
我们是过度乐观的
在高层组织的评审会上，有专家对我们的计划感到担忧。我们极力辩解，项目团队都认为这个专家简直是杞人忧天，甚至是成心找茬。因为他给出项目大概需要6年时间的估计，与我们在开始阶段取得的重大进展的直接体验相左。
我们动用高层做工作，项目最终获得了立项。
2010年，W项目在经历了种种磨难后终于结束！那时，我已经离开了原来的部门，几个主要项目成员也不再负责相关工作，研究院和相关部委对这个项目的热情在漫长的时间里消退，人们都不想再提这件事！
（1）外部专家的预测（姑且称其为外部意见）有着出奇的准确性，极具参考价值。
（2）我们是过度乐观的。
（3）当听到不同意见时，我们坚持了自己的意见（我将这一点称为非理性坚持）。
乐观主义是柄双刃剑
在这里，我并非暗示乐观是不好的情绪。大多数最杰出的贡献都是建立在某些拥有大量乐观精神的人身上的，是他们克服了各种不可逾越的困难才取得如此成绩。没有了乐观精神，就没有对工作的坚持，也就很难取得进步。
大量的认知心理学研究发现，人是过度自信的，总是系统性地低估某类信息并高估其他信息，尤其对其自身知识的准确性过度自信，即对自己的信息赋予的权重大于事实上的权重。
当他们评估自己公司的胜算时，偏见就更为明显。有81%的创始人认为他们的胜算达到70%甚至更高，有33%的人甚至认为他们失败的概率为零。
MBA二年级的学生会高估获取工作机会的数量和开始的薪酬水平。大多数吸烟者认为，和其他吸烟者相比，他们染上与吸烟相关疾病的风险要小。大多数新婚夫妇认为他们的婚姻会持续一辈子，尽管他们对离婚状况统计数字一清二楚。
过度乐观是一种非理性误区，这样的项目比比皆是。一个实例是，我们每一个项目都会比计划周期更长、成本更高，貌似从未例外！
1997年7月，爱丁堡规划中的新苏格兰议会大楼预计的最高预算是4000万英镑。到了1999年6月，建楼的预算就变成了1.09亿英镑。2000年4月，规划者将“成本上限”修改为1.95亿英镑。
到2001年11月，他们又将“最终成本”预估为2.41亿英镑。这个最终成本在2002年年末的时候又上涨了两次，成为2.946亿英镑。到 2003 年6月，预算又增加了3次，达到3.758亿英镑。这栋大楼最终在2004年建成，最终耗资约为4.31亿英镑。
2002年，针对改造厨房的美国有房者进行的一项调查发现，他们预估的厨房改造费用平均为1.8万美元，但实际上他们最后的平均花费是3.8万美元。
决策者的过度自信，是项目管理中最常见的非理性心理误区之一，其结果是项目分析往往并不能很好地完成，也常表现为对理性分析结果的漠视。