如何做好EPC项目人员精准激励?

发布时间:2023-08-25


当前,EPC业务大行其道,如何培育EPC业务核心能力、管好EPC业务成为建筑企业核心课题。建筑企业以项目为基本单元,EPC业务核心能力的培育离不开项目历练,通过实施精准高效地项目绩效考核激励,提高项目人员积极性,主动提升专业技能和项目管理水平,能够帮助企业快速培养并留住EPC业务核心人才,是解决EPC业务核心能力培育的关键手段。

如何才能实施精准高效地激励?笔者认为需要从以下几个方面着手解决。

一、实施精准激励的前提是明确激励对象

毫无疑问,高质量的项目履约是整个项目管理团队的集体贡献。这个项目管理团队不仅仅是项目一线工作人员,强大的后台支撑同样功不可没,甚至在整个EPC项目履约过程中起到至关重要的作用。因此,对EPC项目人员的激励一定不能少了对后台支撑人员的激励。EPC项目后台支撑人员主要包括参与项目前期策划、设计管理、商务估概算、无图招采、报批报建等关键工作的总部部门团队及核心人员,他们的工作往往是以团队的形式开展,需要群策全力,集体智慧,帮助EPC项目解决重大难题,补足核心短板。

当然,高质量的EPC项目履约也离不开外部协作单位,如专业分包、物资设备供应商、设计或施工联合体单位等,对这些单位的激励一般会以合同约定(项目超额利润分成、适当提高合同价格等)的方式给予激励,不属于对内激励,本文中不做过多阐述。

二、实施精准激励的基础是推行分类实施策略

不同的EPC项目发包和计价模式,具体实施过程中创效点不同,也就是说激励的导向、出发点和最终的激励奖金来源都会不同,因此,需要根据不同发包、计价模式的EPC项目制定不同的激励措施。

(1)不同发包模式的不同策略

双资质承接的EPC项目,EPC项目人员负责全周期的管理,因视作一个整体来考核激励,适合采用项目整体目标责任书的方式进行考核,这样整个团队才会共同协作,全程参与,共同做好项目设计、采购、施工的整个环节,最终成果体现在项目的整体利润上。

联合体承接的EPC项目,即使有联合体牵头方,实质上仍然是设计与施工阶段的分割管理模式,这个时候,要实现精准激励就必须采用分阶段管理的模式。即设计阶段的激励要侧重于对设计阶段项目管理团队的激励,考核目标主要是设计的进度、质量和成本控制,其实就是设计创效;而对施工阶段的考核可以按照传统施工总承包项目的考核激励模式推进,两个阶段的项目团队和职责分工不同,精准激励的对象不同,所以需要分阶段明确激励对象实施精准激励。

(2)不同计价模式的不同策略

总价包干模式、固定总价加定额下浮是相对来讲有利于承包方实现项目利润的模式,控制好成本尤其是在设计阶段加强设计管理和设计创效植入是通常采用的手段,这类模式的重点激励策略是加大对设计管理团队和设计实务团队(即设计单位)的考核激励,鼓励其创造最具性价比的方案,让客户满意,让自己赚钱,找到“双赢”的最佳平衡点。

固定单价加实际工程量结算模式,通常承包方的设计方案优化意愿不强,因为优化创效都是替甲方节约了开支,短期来看于自己无益。为了能够实现自身利益最大化,承包方通常会考虑通过设计方案最大化工程造价,以实现更大的产值营收的利润,而且在实施过程中会通过各种方式进行设计变更、索赔,实现自身利益最大化,其实是对甲方无益的。但从承包方来讲,做大了营收就意味着做大了利润,往往采取的策略是通过各种激励手段促使设计方案提升工程造价,往利润率高的工程模块增加工作量。

三、实施精准激励的核心是实现量化考核

需要明确的是,任何激励的出发点一定是基于创效,你创造了价值,才具备享受激励的基础。对于管理者而言,精准激励除了要解决该激励谁的问题,更关键的是怎么激励的问题。怎么激励的核心就是量化你创造的价值以及如何分配的问题。EPC项目创效一般包括提高工程品质、提升用户体验、优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期、化解管理风险等具体内容,其中最容易量化的就是优化投资造价、降低建造成本、缩短建设工期,因为有明确的目标对比,就能根据最终结果量化实现的价值,其他几个方面的创效通常可以定性确定,以一个相对而言公平公正的量化值去衡量即可。

量化不单单是量化的总额,更需要量化分配,即实现的创效价值如何根据权责利和贡献对等分配,也是实现精准激励的重点。分配不公平会导致不利的影响,降低核心团队和人员的积极性。当然,也没有绝对的公平,各个企业在实施分配的时候比例也不尽相同,但总体而言,有一个广为接受的“73”原则,即一线团队7成、后台支撑3成;项目经理不超过3成,团队其他人员不超过7成。具体的比例取决于EPC业务发展的阶段、激励的导向等因素。

四、实施精准激励的关键是及时兑现承诺

谈到激励,就离不开一个兑现的话题。很多企业的激励制度制定的很好,人员积极性很高,但是真到激励兑现的时候又犯了嘀咕,是不是当初制定的标准太草率?这么高的激励是不是会影响内部平衡?这么激励下去,他的收入比我都高了?其实,上面的问题无非就是心理作用,如果确实创效了,从公司和个人来讲都是双赢的,何乐而不为呢?应该秉持说到做到的原则及时兑现,不兑现的激励对团队和人员的打击是毁灭性的,因为直接影响的是信任,而建立信任的成本是不可想象的。机制有漏洞可以后续调整,但是当前,一定是按照制度兑现,才能实现正向引导。

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