导读篇：中台建设——工程公司组织优化不可跨越的核心一步
发布时间：2023-09-16
一、WHY-为何要重视中台管控与能力建设？
中台是“企业级的资源复用”，如果把中台的核心能力抽象成三个词，那就是：赋能、标准化和打通。
赋能精确的描述了中台和前台的关系。100人的团队和10人的团队相比，其调转肯定更慢。直接面向业务的前台，只有越小越轻，才能更灵活，那么，对业务支撑能力的需求就更加明显。而中台就是为此而生，因此，赋能是中台的关键词。
标准化意味着服务能力延展性，通用性，复用性。需要放在中台解决的问题，都意味着可以脱离前台独立存在，如果充分的将业务服务能力解耦，则能充分提高服务能力，也意味着企业资源的集约式发展。
打通精确的描述了中台之间的关系。如果没有打通，则中台还是孤立的系统，只能解决单点的问题，如果能进行打通，则能解决一个链路的问题，实现快速接入，快速服务的目标，可以实现项目间共性问题解决。
通过建设中台是为了实现：
1、降本增效 例如：成本控制与造价管理、项目进度管理
2、标准化 对预算计划、资源计划、合同等制定标准
3、开放生态 项目建档、知识文档可共享
4、能力共享 提炼共性业务、沉淀技术能力
二、WHAT-什么是工程公司的中台？
对于三级管理而言，工程公司中台即二级单位/分子公司。
中台的管理定位：
利润增值中心和业务执行中心，是公司目标管理的实施单位，并在总公司总体目标框架及授权范围内组织开展以总公司战略目标为核心、以总公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。同时，分公司应当执行总公司下发的各项制度规定。
中台的功能定位：
闯市场——市场营销中心
抓现场——项目管理中心
求发展——生产经营中心（是独立法人，也是各阶段经营目标的关键实施单位）
二级单位作为经营主体，核心思想是“模拟法人”，按照独立法人公司的定位进行授权管理，在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其生产经营自主权。
- 综合或区域性分子公司业务拓展责任主体和一线指挥服务中心 做大
- 专业分子公司细分领域及专业工程责任主体和专业服务支撑中心 做强
三、HOW-建筑企业中台怎么管控？
二级单位管理原则：放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。
二级单位管理方式：财务管控、战略管控、运营管控
从集权与分权的角度来看，上述三种管控模式的集、分权程度是不同的，三种管控模式下集团公司与各子公司之间的关系、经营目标、管理手段也都有所区别，无论是财务管控型、战略管控型还是运营管控型都有其存在的优势，也同样存在着自身的局限性，不管哪一种管控模式，其最终的目标都是为了发挥集团公司整体的资源优势，管理者可以根据企业的实际情况自主选择一种管控模式或综合采用上述三种管控模式。
1、财务管控型——倾向于分权的管控模式
这种模式的特点是：
- 财权上，子公司享有充分决策权；
- 管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；
- 业务上，鼓励子公司积极参与竞争；
- 利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
子公司业务的相关性可以很小——实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
案例如：黄浦、摩根、洛克菲勒等资本运作性企业
2、战略管控型——相对平衡的管控模式
介于二者之间相对平衡的是战略管控型，他的特点是“抓大放小”，集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
权限边界：
- 制度上，由集团统一制定，子公司遵照执行；
- 管理上，集团对部分权限集中，部分权限下放；
- 经营上，对子公司充分授权，需要集团决策事项，报集团审批。
集体总部：除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属公司：要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。
子公司业务相关性程度很高
案例：海尔集团、华润集团、中化集团
3、运营管控型——高度集权的管控模式
运营管控是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。
这种模式的特点是：
- 集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控经营和财务，并做出相应的财务决策；
- 所有子公司必须严格执行集团总部的决策，且只负责短期财务规划和日常经营管理。
需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。
总部人员规模庞大——在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
案例：华电集团、兖矿集团、中交一公局集团、IBM
本期介绍了建筑企业中台是什么、如何从集团战略的视角进行管控，实际上，建筑企业分子公司自身能力的强弱是其发挥中台作用的关键。那么，如何加强建筑企业中台（也就是分子公司）自身能力的建设？下期“把脉问诊”为您揭晓！
参考文献：
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工程公司,集团,子公司,企业,模式,公司,业务,财务,经营,管理
