剖析篇：把脉问诊——分子公司自身能力跟不上？三步战略你做到了吗？
发布时间：2023-09-16
1.明定位-摆正位置，提升意识
一问：分子公司的职能定位、功能定位，是否清晰了？
二问：分子公司核心定义、在系统中的角色，是否清晰了？
这都是领导层基于集团战略规划、业务发展，需做出的解答，明定位不是“一定就到位”，也会随着公司发展战略的需求变化而调整。
标杆案例：
在各分子公司属地实行“战区制”管理模式，加强分子公司属地管理职能，构建“总部管总、战区主战、矩阵主建”的管控新格局。
- 总部管总
按照“总部管总”的职能定位和“该剥离的坚决剥离，权限应放尽放、能放全放”的原则，严格限定总部运营管控事项和范围；梳理总部核心价值活动，明确活动目标和行为边界；制定集团总部权责事项清单，清单以外事项均作为总部授放权事项，由基层单位自主决策。
- 战区主战
“战区”由集团所属分子公司和各一体化管理单位在属地的分支机构共同组成。
“战区主战”指分子公司代表集团统筹外部沟通协调、资源获取和内部运行服务保障等事宜，分子公司生产经营单位和属地分支机构在统一的平台上资源共享、协同发展。
将分子公司定位为生产经营组织者、安全保障者、品牌建设者、客户运营者、价值创造者。
- 矩阵主建
“矩阵主建”指矩阵管理单位（产业链公司（多元化公司）等）负责制定业务战略和流程标准并推动其在属地贯彻实施；通过构建统一的信息技术平台和价值评价体系，激发企业活力，提高运营效率效益。
“战区制”管理模式使得集团总部职能部门聚焦管理体系优化和制度机制建设，分子公司聚焦外部沟通协调、资源调配和内部运行服务保障，上下联动、协同促进公司治理水平提升。
2.分类施策-差异化管控，各展所长
二级单位管理方式：财务管控、战略管控、运营管控。
对于工程公司而言，大多为运营管控和战略管控。具体分子公司适用哪种管控模式？需根据分子公司特征来进行分类施策，例如产业链上多元化公司，其主要承担产业链打通的业务布局重要职能，需采用战略管控，例如聚焦主营业务的分公司，应采用运营管控，例如主要承担市场开拓职能的公司，应当适当放宽授权，采用集权度稍低的运营/财务管控。
3.差异化授权-集权/分权要视情况
二级单位管理原则：放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。
施工企业与基层单位权责划分及差异授权，具体实施如下：
1. 财务委派机制及资金共享中心
建筑云财税一体化解决方案，以财务共享中心为核心，可以和项目管理、合同管理、供应链等业务系统进行集成应用，并借助于最新的财务机器人、云票夹等技术，支撑建筑企业财务管理上云，推动财务智能化
成立财务共享中心的目的包括：
流程标准化：使各个子公司的财务流程相对标准化，提高财务数据质量，也便于总部直接取得财务数据。
减低成本：将共享中心放在成本较低的城市，并且通过几个子公司共享一个财务人员的方式降低企业成本。
合规：将不相容职责相分离的要求贯彻到底。
2. 市场拓展职责分工及联动协同
子分公司则随着资质、综合能力的不断提升，逐步承担起市场开发、项目管理这两大职能，加上项目部落实生产责任，实现良好的“产销”循环
3. 招采分包权限划分及区域集采
招采共享服务中心
案例：为切实做好区域集中采购，中国中铁设立专门从事物资贸易的子公司中铁物贸集团有限公司来具体实施。中铁物贸作为中国中铁物资集中采购供应的实施主体，全面负责直管投资项目供应服务、区域集中采购等工作，努力为中国中铁基建主业降本增效。通过对已发布区域定价规则的28个区域内中国中铁系统各单位项目融入情况进行统计分析，2019年18个工程局均不同程度地融入到区域集中采购体系，二级单位融入率100%；通过项目直报系统，对18个工程局在建项目统计分析，近1年的活跃项目共729个，融入区域集采的项目共445个，项目融入率达到61%。
4. 成本合约分级授权及风险防控
编制详细的分级授权合约管理制度。设立风险管理台账，开展风险排查工作，定期形成风险评估和管理建议专项报告。
5. 基层负责人授权及HR统筹协调
放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权。总公司根据每年的企业发展计划和项目建设情况调整授权，合理调度、聘用人员。
分公司可以根据组织机构及岗位编制,决定分公司授权范围内的人事聘用、任免、薪酬福利、绩效考核等管理权分公司有权参与经公司授权的项目投标、洽谈合同及办理设计变更等相关事宜,拥有承建项目的施工生产指挥权、质量安全管理权、施工进度控制权、供方采购权以及项目成本核算等权力,具有组织拟订财务预算指标和财务预算项目类别、工程预算及其他项目预算的权力。同时要严格按公司各项制度进行项目管理，严禁违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为。例如：
(1)实行预算管理。公司将根据发展需要,对分公司的日常经营、费用开支等实行预算管理,由分公司根据内部业务项目类别及实施情况编制预算表报公司审批后在预算范围内组织业务实施。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化,各分公司可以提出预算调整申请,经公司审核批准后适当修改其相关预算指标。各分公司必须定期向公司汇报生产经营情况，分公司部门正职及以上人员定期向公司对应归口部门负责人述职。
(2)强化人事控制。分公司组织机构、岗位设置及人员编制经公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司财务人员由公司直接委派并由公司直接负责。分公司经理由公司经理提名报公司董事会审批，审批同意后，由公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门正职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利发放统一由公司决定。分公司其他岗位人员按照公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员,分公司应按照流程上报公司批准后方可实施。
(3)加强财务监督。分公司会计机构接受公司财务资产部、成本审计部的业务指导和监督,并按照要求及时报送相关财务类报表和资料，公司有权定期或不定期对分公司实施内部审计。同时为了更大限度提高公司资金利用效益,各分公司所有收入的资金统一汇入公司指定账户,由公司直接管理等。
6. 基层单位目标管理与绩效考核
总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。目标层层分解，逐级考核。
7. 项目管理统一领导及分级管控等
QHSE、合规、廉洁、风险管控监督—底线+风险+偏差管理
参考文献：
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