解惑篇：对症下药——分子公司自身能力建设四大痛点及解决方式
发布时间：2023-09-22
一、分子公司四大痛点及解决方式
痛点1：基层单位管理及部门“空心化”，例如有的部门只有一个人
- 措施：
①人才的引进、留住与激励。因岗设人，岗职匹配根据公司现行实际需要招聘合适人才，在招聘中遵守严进宽出。尤其是在管理层的招聘更需谨慎考虑。人员进入公司后要及时进行入职培训、岗位培训。培训不仅仅是岗位技能，同时要注意职业道德、公司文化认同等多方面的培训;对于可用的优秀人才要合理激励，绩效考核是考评员工的一个重要指标。人才引进事主要侧重的是能力，不能以关系的亲密为考量。优化激励机制，以能力说话。
②精简部门结构，裁撤或合并一些部门，优化人才结构，打造精英团队。
案例：在公司业务不足的情况下，从今年3月开始，二十三冶某分公司大力推进“三定”工作，先后精简了一个职能部门，撤销了一个事业部，公司本部减员12人；事业部与项目部也相应精简了人员与机构。
③不懈推动学习培训固本强干
案例：山西某建筑工程集团西北分部1月8日至1月26日开展了为期三周的培训。培训主要分三个阶段，第一阶段为专业对口培训，由技术质量科、安全生产科及成本核算科分别对项目相关岗位人员进行专业培训；第二阶段为综合业务培训，培训主要内容为企业管理、经营管理、财务管理、技术质量、项目运营管理、风险防控和BIM技术应用等；第三阶段为对标学习行程安排，分部将组织培训人员赴部分优秀项目进行交流学习。
④采用人才梯队制度，构建核心人才队伍
人才梯队建设主要思路：
1、匹配业务发展是关键
2、“内生”为主，“空降”为辅
3、坚持长期主义
4、人才梯队建设的3大要素
等级：有落差才有梯队
评价：有标准才有目标
竞争：有流动才有活力
痛点2：基层单位系统化、一体化管理“二传手”
- 措施：
①强化管理者自身责任意识。强化管理者的责任意识，将工作落到实处，而不只是走走过场。
②不懈推动作风建设，做好党建工作。
案例：（某基础设施分公司）持续深化公司“作风建设提升”年主题活动，切实增强队伍整体执行效率及主动服务意识，新建、完善线上流程20余条，管理效率大幅提升。
③同区域内重组整合，压缩二级单位数量
案例：某交水建集团“压层级减法人”改革取得初步成效，精减法人户数11户。集团旗下的某分公司与某工程合作公司完成重组，疏浚公司与某公司进行企业内部重组整合，通过重组整合内部资源，改革活力与集成优势得到全面释放，2017年承接业务300多亿元，相比同期增幅266%。
④不懈推动考核问效激发动能，采取“异地出题+跨系统监考”的方式杜绝“搞形式、走过场”，充分发挥考核的激励约束和导向作用，管理人员“实”的技能得以验证。确保每个人都掌握一技之长，能力与职务相匹配。
案例：中建某局总承包基础设施分公司
⑤二级单位调往总部采取竞聘制度，提高工作积极性。竞聘有聘期，到期归零，重新竞聘。
案例：某城建集团下属公司举办了业务主管竞聘活动。竞聘活动共设3名业务主管指标，采取职工个人演讲，评委公开打分，择优录用的方式进行。
⑥精简职能部门人员编制，提高员工竞争力
痛点3：基层单位对项目管理“防火墙”缺位、错位 没有管理和审核职能
- 措施：
①主价值链职能二级落实
分公司各部门职能，应该是总部各职能的延伸，尤其是主价值链职能不能缺位，部门核心职能一一对应，才能避免二级单位这扇“防火墙”缺位。总部直管项目部，跨越二级单位的防火墙，项目部低级问题迸发和暴露，凡事不论大小全由总部处理，只会降低运营效率。
②分公司与项目部合理人员排兵布阵
a.对分公司关键人才合理排兵布阵
人才越匮乏，越要集中的职能，综合性强管理能力要求高的工作，应该集中统筹到分公司来，甚至是统筹到公司来，例如：项目经理、项目策划、技术总工、石油化工总控、化工产品检验等。项目忙闲不均的岗位，应该上移到分公司管理，作为分公司职能，例如招采、人力、行政等。
b.对项目部关键人才合理排兵布阵（矩阵式组织+复合设岗）
采用矩阵式的组织结构既加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源等职能的弹性共享，又使得组织灵活性提高，可随项目的开发与结束进行组织或解散。复合设岗
③找准定位
分公司要履行好区域管理中心职责，做好项目策划、交底和监控，练好项目管理基本功，提升项目管理能力。
④“细项目、强中台、精总部”
工程公司三级管理是强项目还是强二级单位公司还是强公司总部？
策略：“细项目、强中台、精总部”
设计院推进“前中后台”模式改革，强化中台建设，需要树立赋能业务发展为导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。
中建八局某公司启动强二级总部、强项目基础管理的“双强”行动，发布《公司“强二级单位总部”工作方案》、《“强项目基础管理能力”专项行动方案》文件，再提基础管理、重抓岗位履职，助推效能提升与流程优化。
痛点4：基层单位与项目部矩阵协同与赋能服务缺失
- 矩阵赋能：
- 团队合理配置
- 标前标后测算
- 项目策划管理（含商务与资金策划）
4.分供方资源支撑（资源招采与合约规划履约评价和协同管控）
- 中台服务：
- 设计与技术指导帮扶
- 造价咨询服务（按需）
3.分供方集中招采服务
- 管控监督：
- （进度）工期管控
- 安质环管理监督
- 限价招采和费控
4.目标与绩效管理
- 项目重大经营管理风险：
- 安全质环管理
- 业主资金回款
- 施工分包管控
4.成本合约合规
- 措施：
①以项目为中心，持续赋能基层。把握好履约与市场、商务的关系，以优质履约为根本追求，树立“一切服务于生产一线”的鲜明导向，靠前服务、靠前指导，提升对项目的全过程把控能力，确保把履约做到极致。
②推动数字化转型：建立信息化系统，完善流程管控、信息共享和沟通协作平台，提高服务效率和信息透明度
③建立新开项目启动会工作机制，加强项目部和分公司协同联动，建立项目管理委员会机制，打造总部支撑服务堡垒，第一时间解决项目诉求。
④项目管理牵头机制
项目开始分公司起到策划、审核作用，过程中进行纠偏、考核
同时，还可以通过施工企业与基层单位权责划分及差异授权，来解决基层单位与项目部矩阵协同与赋能服务缺失的问题，例如：
1. 财务委派机制及资金共享中心
2. 市场拓展职责分工及联动协同
3. 招采分包权限划分及区域集采
4. 成本合约分级授权及风险防控
5. 基层负责人授权及HR统筹协调
6. 基层单位目标管理与绩效考核
7. 项目管理统一领导及分级管控等
二、中台建设系统化、规范化、标准化管理内容
最后，通过标准化管理，配合具体的解决措施，才能真正实现分子公司自身能力建设的质性转变，才能切实保证工程公司中台的做强做实。
参考文献：
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