推行“大运营联动履约管控”机制
发布时间：2023-10-20
建筑企业要想“做优做强做大”，靠什么？靠施工主业、资本运作，搞融投资拉动。但随着国内外投资环境不断变化，投资模式不断创新与多样，投资建造项目全生命周期管理过程中涉及的“利益相关方”也越来越多，这在一定程度上各方就更加希望高效地促进项目能优质履约。而投资项目全生命周期呈“链条式”发展，各参与方加入项目的时间节点不同、管理范围有别，一旦前端实施受碍，后续合同转化落地极其艰难，必将导致实施过程受阻，后续工作无法如期开展。因此，如何从单一主体管理到N个责任主体联动履约，并实现有效监管，助推投资项目高质量发展就显得尤为重要。
为此，建筑企业要围绕“高质量发展”这条主线，以“项目的全生命周期管理”理念为指导，以“利益相关方”为突破口，落实各利益相关方的主体责任，形成“大运营联动履约管控”的合力，实现“联合行动、横向协同、向上穿透”的“穿透式监管”工作模式。
换言之，项目管理必须创新，提高服务意识。一是要从单一责任主体履约，转为引领“N个责任主体”联动履约的转变创新；二是要从“围墙内”到“围墙外”做事管事的突破创新；三是推行高端服务理念，坚持“现场带动市场”“只要利益相关方有需求，我们将全力以赴”的服务意识。只有通过“N个责任主体”有效的过程监管，才能实现项目全生命周期的管理。
推行“大运营联动履约管控”机制
一是法人层级总部要建立健全“大运营联动履约管控”机制，对投资项目的各项管控工作要提前介入，解决投资项目立项与投标、模式确立与修正、合法手续办理与搜集、项目融资与公司注册、拆迁安置与进度控制、概算与预算、竣工交付与结算、运营成本测算与合同、回款与后评估报告、工作监督等投资项目全过程链的管理责任、担当与作为，从而达到引领或倒逼政府、实施单位、勘测、设计、监理、内部施工单位、分包分供等项目利益相关方都能实现优质履约。
二是核心就是要做好“一个牵头、一条主线、三个联动、N个协作、一个抓手、三个支撑”等工作，即以工程系统为牵头，以计划管理为主线，投资各系统之间联动，投资各层级之间的三级联动，“7+3”主体责任单位（“7”是指建设工程七大责任主体单位，即建设单位也就是代建或托管单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位、施工图审查机构、工程质量检测机构；“3”是指根据投资项目的特殊性外加政府方、投资单位以及项目公司，亦称10大责任主体单位）之间联动，多主体、系统、部门之间协作，以投资项目实施策划为抓手，编制《投资项目实施策划书》，包括立项与投标阶段、设计与建造阶段、资产运营与移交阶段的专项策划及各层级单位和实施单位主要职责分配，以“运营管理诚信履职和内部施工单位诚信履约评价实施办法”“投资单位投诉管理实施细则”以及“‘7+3’主体责任单位联动互评引领指南”等考核评价为支撑。
落实“十大”措施
一是建立集团作战的统一领导组织体系，由五个层级组成：第一层级为集团企业法人与政府高端对接层，第二层级为投资实施主体（项目公司）与建设主体（业主）层，第三层级为投资主体与设计、工程总承包管理层，第四层级为总承包与施工专业管理层，第五层级为施工分包（资源）管理层。
二是编制包括“项目组织管理、项目实施计划、设计管理、项目实施前端管理、投资进度管理、项目分包分供管理、项目质量安全与职业健康环境管理、项目商务合约管理、财务管理、项目BIM管理、项目综合事务管理、项目交付管理”的《项目组织体系管理办法》来约束团队之间具有高度的集中协同性。
三是坚持“两个主动”（主动掌握设计权、主动控制项目造价），“一个主导”（主导设计、招采、施工的高度融合）的管理原则，以“五种管控能力”（设计能力、合约管理能力、计划能力、施工能力、招标采购能力）建设为保障。
四是采取“13343工作法”，即：以“一个平台”（斑马进度管控平台）实施计划管控，加强“三个纲领性文件”（施工合同、项目管理策划书、风险抵押目标责任书）执行力度，借用“三个团队”（BIM中心、造价咨询、设计咨询）助力设计与造价双优化控制，严控“四个文件”（工程总承包合同、设计管理责任书、施工管理责任书、招采分包合同）把握合约管理，通过“三个基本报告”（项目每日情况报告、投资项目商务管理月报、项目建设月度报告）反映项目管理体系运行效果，提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，实现项目管理科学化。
五是为提高各参与方的积极性，应从“基于贡献值、基于风险分担、基于项目投入、基于各方满意度”等来考虑建立合理的收益分配方案和制度。
六是协助建设单位要明确提出项目功能要求和设计标准，提供要求齐全、翔实的项目《设计任务书》；为项目实施提供必要的协助，及时提交工作面、“五通一平”；利于施工的外部环境以及规划、设计、施工、运营等手续的办理工作。
七是加强各投资模式下设计管理，从建立“设计进度管理、设计质量管理、设计接口管理、优化设计管理、限额设计管理”等五个方面的制度来督促设计单位严格按照建设单位的《设计任务书》，做好勘察设计。
八是督促施工单位管理及资源前置，掌握分供分包队伍的资信度、品行、垫资实力、履约能力以及管理人的思维等，严格按照项目总体进度节点计划安排，制定出施工进度计划；做好《项目策划书》和《项目部实施计划》以及四阶段（投标阶段、签约阶段、实施阶段、结算阶段）的《项目商务策划书》，按照《项目部实施计划》做好各种资源的保障工作。
九是狠抓投资项目过程管控。做好前端管理，包括合约管理和合法合规手续办理。过程管理，包括实施方案编制、项目（子项目）启动、财政预算评审、月度计量、投资款回收、形象进度节点控制、项目交付、项目结算。评价管理，包括中间评价和后评价。综合管理，包括计划目标管理、风险管理、财务管理、融资管理、统计报告管理、协同管理、人才管理。尤其是投资项目的“合规风险、变相举债风险、资金来源风险、立项主体的合规风险、企业性质的合规风险、承包商项目融资不能到位的风险、资金无法收回的风险、融资条款风险”。同时还存在很多局限性，比如：“适用面较窄、银行认同度较低、影响行业发展、掩盖运营风险”。为此，要采取“合法合规地设置资金进出方式；依法依规完成招标程序；充分调查业主资金实力；充分调查项目业主的自有资金实力，降低回款风险；加强各投资模式下的运作管理等主要风险控制措施。
十是严格“六把好”结算关。前期阶段，把好合同签订关，投资合同中明确计量计价原则、审核程序、资料准备、周期节点、审批时限、过程工程款支付约定，理顺后期管理流程；把好计量策划关，深入研究合同条款，深挖合同风险，做好过程结算策划工作，包括工程量、利息等确认专项策划，规避后期投资风险。实施阶段，把好利息确认关，应提前做好政府、对接工作，确保业主利息及时支付；把好调差确认关，通过收集当地政府支撑文件，关注材料价格变动幅度及范围，积极与造价站进行沟通确认，签订补充协议，将价格涨幅较大的材料列入调价范围，及时进行调差确认；把好项目管理关，应深入项目管理，发挥施工组织设计对进度、质量、安全、造价等监督作用，及时发现项目现场问题及影响投资额产出原因；把好资金支付关，提前对业主还款能力进行调查，控制施工进度及计量上报金额，做好业主延期支付工程款的资料收集和回款工作。
