设计牵头EPC工程总承包项目管理体系之--思路篇

发布时间:2024-01-26


近年来,随着国家、行业及地方政策的全面推广,EPC工程总承包业务已逐渐成为传统设计单位发展的主要业务类型之一。在转型升级发展新业务的同时,企业既面临着新的机遇同时也面临着巨大风险与挑战:工程总承包模式下,公司部门及项目部该如何分工及协同;公司部门如何管控项目;项目部在实施过程中怎么干,以上问题是绝大部分设计企业正在面对且需解决的难题。

高登项目管理结合多年工程总承包咨询经验,建议从总承包顶层设计、组织管理标准、项目管理标准三个方面来系统构建总承包项目管理体系。

一、EPC工程总承包管理体系三个主要内容

1、工程总承包管理顶层设计

从顶层界定总承包项目管理框架思路和原则要点,为标准化手册建立提供方向指引。

一是采取两级&三级组织管控模式

三级组织管控模式即总部-生产部门-项目部,项目由生产部门主导实施管控,总部对项目管理标准化规范执行、重大风险等负责监管,并可对重点环节介入管控。

两级组织管控模式:总部直管项目,总部—项目,由总部层面主导实施,生产部门派专业工程师参与。但针对新业务、重大项目,可以考虑采用两级组织管理模式兼顾三级组织管理模式,即两级与三级组织管控模式并举等方式。

二是工程总承包管理组织优化与职责定位

总部职能部门如何参与总承包项目管理,哪些部门参与,参与的深度如何?是否成立工程总承包事业部,总承包业务是否由事业部全权管理,事业部是否下设中心履行部分项目部职责?项目部如何授权、如何开展管理?

三是工程总承包实施主导部门(生产部门)定位

四是工程总承包管理能力构建重点等

2、工程总承包“组织级”标准化管理体系

针对“职能部门”在院层面如何对总包项目实施监管,以总包项目实施风险为切入点,由院级监管部门对总包项目实施重要环节和重大风险进行“监控”。

针对“生产部门”在总包生产部门层面,如何对总包项目管理全过程、全要素的关键环节实施“管控”及赋能,并对项目执行层提出规范化、科学化的合规性、经济性要求。

主要包括:项目经营投标管理、总承包事业部职能管理、项目分类分级管理、项目机构设置管理、项目授权管理、项目目标管理、项目巡查管理、项目质量监督等。

3、工程总承包“项目级”标准化管理体系

针对“项目部”如何开展工程总承包项目的各项管理梳理与优化,围绕项目部对工程总承包项目管理过程、核心管理要素的管理规则、管理要求及模板表单标准化建设。“项目级”标准化管理体系主要是项目部成员使用,尽量细化到项目具体管理动作与要求。

主要包括:项目启动策划、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目进度管理、项目安全管理、项目费用管理、项目收尾管理等。

二、EPC工程总承包管理体系建设的三条主线

1、风控线:建立工程总承包项目全过程、全员风险管理体系,明确各部门/岗位风险管理职责,包括建立并不断完善风险识别清单、风险预警机制、风险分类分级管理、典型风险应对处理措施等关键事项。

2、履约线:建立以工程总承包项目高效履约为目标的履约管理体系,重点是通过高效的设计、采购、施工现场协同配合,实现项目各参与方深度融合,充分发挥设计管理、采购管理、施工管理在工程总承包项目履约交付中承担的安全、进度、质量、成本具体作用,最终实现工程总承包项目高效履约。

3、创效线:建立以实现项目综合效益最大化为目标的创效管理体系,通过加强项目全过程成本、费用及创效管理,实现降本增效。

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