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“四位一体”项目管理人才开发模式
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“四位一体”项目管理人才开发模式

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  随着我国“一带一路”国际化政策指引及公私合作模式(PPP)、工程总承包模式(EPC)的大力推广,越来越多企业开始加速转型升级以适应新兴高端业务的需要,面对市场竞争的加剧,专业化项目管理团队的短缺已经成为制约企业发展的关键因素,企业期望通过有效的人才开发与培养模式实现人才的快速转型和提升,以满足企业业务增长和可持续发展。
 
  1.项目管理人才开发的现状
  1.1专业化项目管理人才短缺,缺乏系统性、针对性和实效性培养
  国际化、PPP、EPC新业务下,企业贯穿业务全价值链,以项目经理为标志的中坚力量严重短缺,绝大部分企业都是采用在项目实践过程中边学边干的培养模式,缺乏专业化、针对性的系统培养,难以真正实现理论和实践相结合的人才开发与能力提高。
  1.2高校的工程管理教育和传统的培训无法满足专业化项目管理团队的需求
  目前高校教育与传统培训在与企业管理体系及项目实践的结合度差,成效不明显,不能适应专项专岗的人才培养需求,市场急需一种新的人才培养模式,突破传统人才开发与培养模式的弊端,实现人才快速培养和项目岗位胜任与发展的需要。
  1.3 企业对于人才培养理念的不断深入,对人才培养与企业发展提出更高要求
  企业对于人才培养的理念从最初的“成本论”,逐步转变为“福利论”,随后演变为“投资论”,认识到人才开发是企业不可忽视的“人本投资”。对于项目管理人才开发提升到更重要的层次及更高的要求。企业期望基于业务发展的战略,将人才开发与组织建设、科学工具方法应用、项目上岗实践、体系落地应用同步。
 
  2.标杆企业的项目管理人才开发实践
  标杆企业面向传统培养模式的不足及新兴高端业务的转型升级需要开始探索新的项目管理人才开发模式,并通过企业实践和不断优化逐步形成了适合企业实际的人才开发体系。
  2.1未雨绸缪,国际化人才培养“十年磨一剑”
  某水利水电标杆设计院已承接海外工程项目涉及亚、非、拉等40多个国家和地区。企业在转型国际工程咨询公司的战略指引下,策划布局国际化项目管理人才培养计划,针对工程设计、总承包和投融资等专业人员,以培养具有“国际化、外向型、开拓型、创新型”项目管理人才为目标。首先进行语言测试、专业和综合能力面试通过企业人才筛选,并在国内进行为期3个月的国际项目经理资质认证( International Project Manager Professional ,简称 IPMP)培训和语言强化培训,再赴国外知名企业和高校进行为期6个月的专业技术和商务管理培训,最后定向派驻海外同行实践交流24个月。
  每两年一期,十年磨一剑。通过定位清晰、目标明确的国际化人才培养体系,十年期间为企业培养和引进了一批既熟悉国际规则和管理,又具有国际视野和理念的海外项目管理人才。正是因为十年的坚持和“走出去”的人才策略,让企业抓住“一带一路”的机遇,实现了国际业务的快速增长。
  2.2快速响应,聚焦 PPP业务打造“千人计划”
  中能建某大型工程集团在PPP业务上以“2013制定战略、2014助推启动、2015大举进军”展现了PPP发展之路,现已成为国内PPP业务的领跑企业、标杆企业。在进行PPP战略部署的时候,企业通过新业务的人才培养体系,打造一批“懂政策法规、懂规则体系、懂业务技术”的高素质队伍,培养一批“既懂市场开发又精通融资业务”的复合型人才,迅速熟悉和掌握PPP这种新模式的运作规律。
  为适应PPP崛起,企业制定了“4+1”人才引领计划,“4”是在PPP业务、新兴高端业务、后备人才、国际化业务方面,实施四个“千人计划”,“1”是社会成熟的人才引进计划。PPP业务“千人计划”的培训课程包括市场开发、项目管理、项目实施、金融财税等,3年时间重点培养和引进PPP专业人才共1000人。
  2.3夯实基础,持续推进工程总承包人才培养
  中电建试点区域工程公司在国家“设计施工一体化”的政策支持下,实现了设计院和施工企业的整合。公司大力发展以投融资为拉动,拓展以国际工程、PPP模式为驱动下的工程总承包业务,发挥设计施工一体化优势,秉持“企业整合、业务整合、人才整合”的发展战略,同步推进设计、施工管理人员的转型。
  企业持续推进工程总承包项目管理系统培训,从发展趋势及政策解读、市场经营、业务管控、项目管理模块入手,紧跟前沿热点趋势,项目实践应用,聚焦业务环节,深化项目要素管控。持续推进“每期12天,每期50人,一年三期,持续三年”的项目管理人才开发模式,为企业储备超百人的工程总承包项目管理团队,奠定企业业务整合、一体化、多元化发展的基础。
 
  3.“四位一体”项目管理人才开发模式创新
  无论是国际化,还是PPP、EPC业务,核心都无法脱离以项目为中心的管理理念和科学的方法,企业人才结构和质量提升需加大人才培训和社会人才引进,业务模式升级要强化项目管理体系建设与优化,在各企业的项目管理人才开发实践的基础上,高登总结提出“基于岗位,项目导向,熟悉体系,指向绩效”的“四位一体”项目管理人才开发模式,为此建立专业的项目管理团队,并梳理企业标杆项目案例,构建项目管理体系和机制,促进项目管理各类岗位人才培养成效显性化。
  3.1基于项目岗位需要的系统课程内容开发
  “基于岗位”是根据企业业务拓展所需项目管理团队中的专项岗位为基础,以专项岗位能力素质与知识结构为模型,定制化开发专项岗位课程体系和培养方式。
  3.2以项目实践为导向的培训案例教学
  “项目导向”是在以岗位为基础的课程设计之上,以项目团队正在开展的项目岗位任务为导向,落实项目实践应用。以贴合企业实际的项目为培训案例,岗位的工作任务贯穿培训全过程,结合学员在项目岗位工作中的重难点,指导项目实践应用,真正做到理论与实践结合,保障课程培训的成效,能马上应用于项目实践。
  3.3熟悉项目管理体系的培训落地辅导
  “熟悉体系”是指项目岗位人才培养充分融入行业政策环境与企业文化,在培训过程中熟悉企业项目管理体系,充分应用企业项目管理制度、流程、模板、表单,使学习成果和方法马上应用到项目工作中,并对企业体系进行理解、优化和完善,从而促进企业项目管理体系的落地,强化制度的执行力,提高项目管理整体水平。
  3.4指向绩效的培养目标追求与成效彰显
  “四位一体”的培训模式在培训之前,明确培训的指引目标,项目团队以项目专项岗位KPI考核为培养的绩效指标,通过在项目上的绩效目标来衡量,从而推动员工参与培养的积极性。对于项目,以项目目标责任书的实现为团队培养的绩效指标,以项目成效来衡量人才培养的成效。对于组织发展,则以整体的项目团队提升、项目成效、业务发展多重指标为指引,实现多方共赢。
 
  4.“四位一体”项目管理人才开发路径
  “四位一体”项目管理人才开发除了在课程设计及培训管理上进行创新之外,对于培训实施也有一套完整的培养路径,分为调研测评、系统培养、应用辅导、结业考核四个阶段。
  4.1培训前需求调研和人才测评
  收集企业及项目组织职责、评估企业的项目管理体系及基础环境,高层领导、项目管理和人力资源部门对培训的要求与期望;
  对培养人员进行调研和访谈,并开展岗位的知识、能力素质与技能测评,了解培养人员的项目管理基础、个人培养意向、需求以及岗位水平;
  收集典型项目案例,事先进行案例开发,授课中将项目管理知识体系与案例分析相融合,更贴合项目团队的需要,能够快速的学以致用,让培训更具有针对性。
  4.2系统和专题课程设计相结合
  岗位综合能力素质培训:了解岗位在项目中的职责分工,明确岗位的定位与目标。
  项目管理知识体系培训:掌握科学的项目管理流程、工具和方法,实现各岗位对项目管理统一的认识,更好的促进各岗位相互协同配合。
  各个岗位专题高阶培训:更好的指导专项岗位人员的项目工作。如市场经营、融资管理、设计管理、施工管理、进度管理、费控管理等专题培训。
  真实项目案例沙盘模拟:贯穿整个培养过程知识,将所有的流程、工具方法和要点进行系统梳理及沙盘模拟
  4.3课中和课后全面应用辅导
  应用辅导是人才培养的重要环节,整个培养过程通过多种方式的定向辅导,提高员工的参与度,并留下培训的过程资产。
  方式一:项目管理案例开发:可选择个人参与项目运用学习的知识进行案例演练,实现同类项目的借鉴;
  方式二:企业项目管理体系优化:可选择与岗位相关的项目管理体系模块,在培训过程中对组织项目管理体系提出改进建议,加强对项目岗位及体系的理解,同时促进管理体系的升级;
  方式三:开发内部项目管理培训教材:进行岗位经验分享,既可以进行知识的传递与可视化,又为企业培养内部培训师;
  方式四:标杆企业游学:培训顾问搭建交流平台,引荐标杆企业的同岗位实践者进行研讨交流,促进企业间的相互借鉴与共同提升。
  4.4带交付成果的结业考核
  “四位一体”的人才培养的结业考核通过三方面的成绩来验证学员的培养成效,从而实现企业、学员、培训机构的多方共赢,结业考核包括以下三个部分:
  考核一:专项岗位笔试考核,此部分侧重对培养过程专业岗位知识的理论考核;
  考核二:项目团队沙盘模拟和项目管理成果报告,项目团队可选择项目案例实战、体系优化或者内部教材开发作为结业考核的“交付成果”;
  考核三:成果报告演讲答辩,邀请企业领导、岗位专家、培训讲师,对交付成果答辩进行客观考核打分。
 
  结语
  “四位一体”项目管理人才开发是基于企业发展需求、聚焦专业岗位,明确培养目标,科学课程设计,规划培训路径的一种培养成效可测的新模式,弥补了目前市场上新兴高端业务快速发展的专业项目管理团队培养空缺,值得处于转型升级的企业及专业项目管理人才开发借鉴参考。