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(原创文章)矩阵组织下都是没权力的项目经理?
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(原创文章)矩阵组织下都是没权力的项目经理?

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  矩阵组织,实现了项目的双重管理:项目在职能组织与项目团队的双重管理,实现了管理效率最大化。同时,矩阵组织管理也给做项目管理人士带来了困惑:职能经理与项目经理究竟谁的权力大?通常在平衡矩阵、强矩阵下,人们会认同项目经理负责制,这种项目经理负责制下,谁又是项目需求的责任主体呢?
  我用多年在强矩阵下项目管理工作的经验,来论分解这些困惑。所在行业背景的不同,企业的特定要求不同,本文观点仅供参考,希望有项目管理人士提出不同观点,共同学习。
有参加过IPMP、PMP培训的人,一定对下表不生疏。正是这些专业的培训、考试,提出了下表中的观点。
  这种权力的对比理论,其本质是项目经理的权力,对应于矩阵组织强弱关系的平移,是一种简单逻辑关系的平移。专业的培训、考试、甚至在PMBOK里也没有详细描述,如何应用这一权力对比理论。于是,简单地了解这一理论,在应用上就有些困惑了:
  1、这一理论,在现实工作中是很难对双方在决策事情上有指导意义的;
  2、在平衡矩阵下,双方权力相等。当决策事情出现分歧,咋办?
  3、强矩阵下,会因某单一项目运行,干扰到其它项目、职能组织的正常运行甚至企业战略吗?
  我在这里提出本文的第一个观点:如果按十大知识领域划分的范围,比较项目经理与职能经理的权力,是可以减缓上述困惑的:
  上述对比只是提出一种新观念,随企业的特性不同,其权力对比的结果可能会有些变化。这种权力的对比方式,较原来的对比理论有较清晰的指导意义,但同时,还是可能会有项目管理人士存在部分较小的困惑,这种困惑也正是来自各自行业的特性。
  其实,当我们比较项目经理与职能经理权力大小时,把这种比较放到较合适的范围内,才是最适用的。这种合适的范围就是项目经理与职能经理工作发生交集的地方,或者发生交集最多的地方。在这种“适用主义”思想下,我们就应该在“生产资源调配的能力”范围内来比较二者的权力的大小。
  我的第二个观点是:在“生产资源调配的能力”范围,项目经理的权力永远小于职能经理的权力。因为职能经理直接掌握着公司的生产资源以及主要的KPI的考核权。那么,项目经理是不是无能为力调动生产资源,满足项目需求呢?答案是否定的。因为,做为矩阵式项目管理公司,公司的运行必须满足:企业战略计划>项目计划>职能部门工作计划的逻辑。在此逻辑的大环境下,项目经理有两种办法调配资源:
  1、软技能解决小的资源调配,满足项目上日常较小的资源变化需求。
  2、借力PMO(项目管理办公室)、GM(总经理)完成大的资源调动。PMO代表着多项目的平衡,GM代表着总体战略的平衡。而项目经理通过PMO、GM调动资源的能力,借助的不是权力,而是项目经理的双重身份:对外代表公司、对内代表客户。这种双重身份,也解释了项目经理负责制下的“项目需求”承担责任主体是谁:客户有需求、合同变更(变更需符合公司的变更控制流程)都会找项目经理,因为他代表的是公司;项目经理向公司职能组织提出执行合同或者变更后的合同、事项,因为项目经理这时代表的是客户,代表客户按合同推进公司的资源(直接掌握在职能组织手上)承担项目的需求。
  “给我一个支点,我就能撬动地球。”这是科学家牛顿的名言。项目经理以调配公司资源为手段推进项目,却没有对资源的直接掌控权,但只要给项目经理一个支点(比如合同),他就能撬动项目!感谢您耐心阅读,欢迎留言参与讨论。
刘武建
  作者简介:
  PMP;原Alstom项目经理、项目总监,北京国电龙高科项目管理总监,现任高登项目管理装备事业部总经理、总工程师;多年大型国际项目管理实践经验,30年成套设备生产制造与工程总承包项目管理实践经验。
  主讲课程:
  《项目经理的决策力》
  《Alstom项目管理实践分享》
  主要观点:
  1、决策办法等于定规矩、找输入、控制变更、开动脑筋;
  2、项目经理的权利就是3公里内请客吃饭的权力;
  3、作为项目经理,我们要有“凡事都有解决办法的信心”。在“凡事都有招”的信心下,别忘了,减少犯错误。项目经理扛不了所有的事。
  4、项目管理就是要防止事故突然引爆。