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(原创文章)装备制造业项目管理的需求变化和发展方向
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(原创文章)装备制造业项目管理的需求变化和发展方向

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  随着我国装备制造业市场竞争环境的成熟和各企业对科学管理的重视和普及,项目管理模式得到广泛认同并深入推广,已经很快从传统三要素(进度、质量、成本)的管理逐步扩大到项目十大知识领域的管理,从单项目的规范管理到多项目的效益实现。根据国际项目管理有关组织调研和高登公司的观察,目前装备制造业项目管理的需求和发展方向主要有以下方面。
 
  1.多种管理体系、标准、模式的融合
  目前,装备制造业围绕着项目的规范执行,有众多的管理体系、标准和模式来进行约束,如质量管理体系(ISO 9001)、IRIS管理体系(ISO/TS 22163)、集成产品开发(IPD)、精益生产(TPM、JIT等)、CRCC产品认证等、此外部分企业内部还有一些管理要求,如中国中车的“6621”运营管理、中国中铁的精细化管理等。
 
  值得鼓励的是,目前很多装备制造企业并不拘泥于一种管理标准和模式,往往针对不同的业务板块引入不同的管理模式,为企业的项目运行提供了很好的职能基础。但问题是在众多的管理体系、标准和模式的环境中,企业非常容易迷失自己,不同的管理要求不能进行融合,各自针对业务痛点“头疼医头,脚痛医脚”,“各吹各的号,各弹各的调”。不同的管理要求只是不断在现行的各种管理制度基础上“打补丁“,管理制度丰富却凌乱,甚至相互冲突,管理架构刚性不足、徒有其表。
 
  正如任正非曾说“创新没有理论突破,就是一地鸡毛”,不论企业处于什么样的管理环境,都必须从有利于推进产品实现和有利于强化项目管控的角度出发,系统梳理和整合各种管理制度,既保证各种体系、标准、模式的良好运转,也要控制管理复杂度和降低管理成本。满足各种要求时绝不能教条主义、生搬硬套,甚至一个项目结束为了满足要求需要提交几套不同的资料。随着企业各种管理标准、模式的引入,进行深层次的融合已成为企业必须面临的重要课题。
 
  2.微权力下的项目经理能力和队伍建设
  装备制造业的项目经理往往和其他一般制造业的项目经理所处的环境是相同的,即大生产背景下的订单管理。由于项目成败对技术准备(设计、试验)、生产准备(工艺、质量、采购)、生产(制造、组装、发运、安调等)的倚重,导致本身就掌握资源调配和职能考核的各个业务部门在项目过程中拥有更大的推动力和话语权,项目经理对项目和项目成员的管控没有抓手,这也导致了很多项目面临“只有项目经理着急、着急也没用”,逐渐沦为跟催员的情况。
 
  项目经理在“弱矩阵”和“平衡矩阵”的组织形式环境下,面临“有责无权”或“微权力”如何发挥项目经理的领导力(或影响力)是目前装备制造业的一大难题。不同于工程行业的“强矩阵”甚至“项目式”环境下项目经理更多承担沟通协调、管理决策等管控工作,装备制造业的项目经理往往承受了更多细节压力和实际困难,项目经理必须在对各业务环境有效促动的同时,还能进行有效补位甚至推动一些业务细节问题的解决。
 
  此外,围绕项目经理的“选用育留”,项目经理的任职资格、岗位通道、培养提升、考核激励等管理机制也是企业必须打通的关键环节。
 
  3.群组项目管理模式
装备制造业中除了部分大型装备、成套设备等部分细分行业外,更多的是中小型设备,甚至零部件的订单项目。前者往往项目周期较长(1-2年,甚至3-5年),项目团队工作较为集中且持续,项目目标清晰且易于考核,而后者往往项目周期较短(3-5个月),项目团队单个项目工作量少且项目工作交叉。
 
  这样的情况下,项目经理及项目团队成员都不可能在一段时间内为一个项目服务,所以按照同一种产品、同一个客户等形式开展群组管理模式长期存在。通过同一个项目经理或一个项目团队执行多个项目只是形式上的群组管理,其核心意义在于如何通过群组更好简化管理流程、促进项目经验复制、科学积累数据、合理设定指标和评价、提高管理效率、提高客户满意度。
 
  目前,一些装备制造企业已经在群组项目管理方面进行了很多探索,但是在如何平衡单项目的管控有效性和多项目管理的简要性,以及如何将公司对同类产品的管理目标合理分解到群组目标中仍存在很多难点。
 
  4.多项目的计划统筹与资源协调
很多企业的项目管理在单项目层面“4个阶段”、“5大过程组”、“10大知识领域”方面已较为成熟,但对多项目管理层面的建设却乏善可陈。多项目计划统筹与资源协调机制是装备制造业进行多项目管理的核心,也是公司、项目管理部门、职能业务部门、项目经理进行多项目管理的基础。
 
  在矩阵项目管理模式下开展项目管理的焦点问题是计划和资源,如何打通单项目计划、群组项目计划、部门项目工作计划,充分协调和利用资源;如何使单项目计划的任务与其他项目搭接,并形成快速联动;群组项目计划如何对接营销计划或信息,及时预留时间或暂停任务;多项目资源冲突时如何评定优先级;项目资源冲突的协调决策流程;项目资源能力和状态数据的建立和共享?这些都是建立多项目计划统筹和资源协调机制的难点和思考方向。
 
  5.项目管理信息化及互联互通
  目前很多装备制造企业广泛存在着CRM、PLM、CAPP、SRM、MES、QMS等各个业务环节系统,同时还存在着企业本身的OA、ERP等各种系统,此外为便于项目管理也有信息系统,如PMS或ERP中PS模块等。
 
  往往这些项目管理信息系统与其他企业系统并不联通,从计划录入、状态更新、数据分析等往往都需要手工操作,并未实时反映项目的运行状态和未来走势,没有很好发挥项目管理系统应有的价值和意义。
  除此之外,装备制造业的项目管理发展到现在,更多的是“规范管理”,较少达到“有效控制”,比如公司领导对项目的有效筛选进而控制不良项目的进入和退出;比如项目管理部门对项目数据的动态和充分采集进而控制项目重大风险和异常的快速决策、及时干预项目偏离;比如集团公司对分子公司、事业部项目管理工作的统筹,控制整体风险。